并購是資本運作的高級形式，是企業(yè)的外部發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)的一種外部投資，是資本在某一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)中實施或進入或退出的重要途徑，也是對產(chǎn)業(yè)進行結構調整、資源整合和國際經(jīng)營的重要手段。

目標企業(yè)：它是與主并企業(yè)相對應的；若把目標企業(yè)稱為靶子企業(yè)，則主并企業(yè)應稱為射手企業(yè)。

在并購中尋找和篩選到滿意的目標企業(yè)，是投資方和投資銀行面臨的首要問題，很多投資銀行三年都找不到一個理想的目標企業(yè)。

找到理想的目標企業(yè)，并購至少等于成功了一半，剩下的一半就是并購雙方的討價還價、談判簽約及隨后進行整合的程序性工作。

不能指導實踐的理論是空洞的理論，并購方面的實際工作者往往為如何尋找到合適的目標企業(yè)而大傷腦筋，正確的輸入對保證正確的輸出結果至關重要，沒有合適的目標企業(yè)，并購將是紙上談兵。

目標企業(yè)并購的實質是奪取目標企業(yè)的控制權，為取得投資收益而進行參股則不屬于并購。

而雖然股權轉讓后受讓方不是企業(yè)的第一大股東，但具有重大事項的決策權，則就是并購。

如方正科技，方正集團曾一度不是第一大股東，但卻掌控公司的命運。

不過，一般來說，股份（股權）最多的股東掌握企業(yè)的控制權。

并購絕大多數(shù)是為了獲取第一大股東的地位，叫做控股權，控股有絕對控股（＞50%）或相對控股（＜50%），而以相對控股居多；

相對于絕對控股來說，它可減少并購方的并購資金支出而又能達到并購的目的。

缺點是對企業(yè)的控制能力不如絕對控股那么強，企業(yè)的其它股東如聯(lián)手則自己將處于少數(shù)股權的不利地位，可能會喪失對企業(yè)的控制權。

企業(yè)并購分類方式很多，基本分類是分為橫向并購、縱向并購和混合并購三類，分別對應著企業(yè)的三種外部發(fā)展戰(zhàn)略：橫向一體化戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略（包括相關多元化和不相關多元化）。

并購是一種企業(yè)行為，是企業(yè)實現(xiàn)擴張與發(fā)展的一個主要手段，其本質是企業(yè)決策者在企業(yè)內外部條件變化情況下，對并購對象的一種積極應用，是市場經(jīng)濟中并購主體追求自身利益最大化的一種表現(xiàn)。

企業(yè)是財富創(chuàng)造的一種工具，不同利益主體根據(jù)其對企業(yè)的控制程度來謀取自身利益的最大化，以形成“2 2＞5”的效應（在并購研究中，一般不說“1 1＞2”）。

與內部發(fā)展相比，并購可以避免進一步加劇行業(yè)生產(chǎn)能力過剩局面，相對于內部發(fā)展具有成本收益優(yōu)勢。

并購的獨特優(yōu)勢如可以避開產(chǎn)業(yè)進入壁壘、獲得新企業(yè)不可獲得的特定資源、速度快而無時間延遲（我國學者盧東斌形象地稱為“花錢買時間”）、風險較小等。

但并購也有負面影響，如可能形成壟斷、降低社會福利，故各國一般都制定《反壟斷法》對其予以規(guī)范。

這次并購浪潮是大集團公司在全球范圍內重新配置經(jīng)濟資源，是基于其全球發(fā)展戰(zhàn)略、建立全球競爭優(yōu)勢的并購，并購的規(guī)模、速度、深度、方式都是全新的；并購方式上多用股權甚至品牌進行，不用現(xiàn)金。

如被稱為實際并購的2000年初美國在線和時代華納的并購，美國在線以換股及債務方式收購時代華納公司，交易總額高達1840億美元。

而合并后新公司的總市值高達3500億美元，年銷售額300億美元以上，成為世界第7大公司。這項有史以來金額最大的合并案。

從開始談合并到公開宣布合并后的公司—美國在線時代華納公司成立，之間也就三個多月的時間，美國在線占合并后公司的55%的股權，時代華納占45%。而克萊斯勒與奔馳的并購從見面到完成意向僅僅用了17個小時。

而我國從1992年至今的第二次并購浪潮正在形成，特點是并購規(guī)模擴大，并購更加市場化和法制化，產(chǎn)權交易市場興起，民營企業(yè)成為并購主力，上市公司并購、跨國并購、外資并購盛行，強強合作開始出現(xiàn)，以產(chǎn)業(yè)整合目的的戰(zhàn)略并購開始興起。企業(yè)并購對西部大開發(fā)、地區(qū)產(chǎn)業(yè)結構調整和國企解困等都有重要的作用。