河鋼集團有限公司（下稱“河鋼集團”）系由唐鋼和邯鋼合并組建而成的特大型鋼鐵企業(yè)。資金是企業(yè)經(jīng)營運作的“血液”，資金狀況綜合反映企業(yè)盈利質(zhì)量和風險狀況，并決定企業(yè)的流動性和價值創(chuàng)造。特別是對大型鋼鐵集團而言，如何對各級子公司的資金進行有效管控，切實提升集團總部對整體資金運行的綜合掌控與統(tǒng)籌配置能力，不僅是強化集團財務決策力與控制力的基本體現(xiàn)，也是充分發(fā)揮集團規(guī)模優(yōu)勢與協(xié)同優(yōu)勢的基本保證。

資金一體化集中管控總體設計

如何通過企業(yè)戰(zhàn)略加強全集團資金管控，是財務部門必須認真面對和研究的課題。經(jīng)過初步探索，河鋼集團確立了以集團總部為中樞，以現(xiàn)金流流向為導向，以結算中心、內(nèi)部銀行為主要工具，財務公司為輔助工具，以內(nèi)部銀行系統(tǒng)為串聯(lián)的信息化支撐的一體化集中管控模式，以實現(xiàn)虛擬貨幣結算、融資信貸、信息監(jiān)控和財務共享等多種功能。

河鋼財務公司成立于2012年8月，是為集團成員企業(yè)提供財務管理服務的非銀行金融機構，具有結算、融資、投資、中介服務等功能。其通過票據(jù)再(轉(zhuǎn))貼現(xiàn)、發(fā)行金融債券、同業(yè)拆借等方式為集團進行融資，具備投資類資質(zhì)，能夠辦理委托貸款、委托投資等中介業(yè)務。

河鋼集團在引入商業(yè)銀行機制、模擬商業(yè)銀行運作模式的基礎上，于2015年4月建設了內(nèi)部銀行。內(nèi)部銀行主要有融資信貸、內(nèi)部結算、監(jiān)控和信息反饋等職能，實行資金有償占用。

    河鋼集團基本建立了以戰(zhàn)略為目標，經(jīng)營規(guī)劃為導向，年度預算為控制目標，滾動執(zhí)行預算為控制手段，覆蓋河鋼集團生產(chǎn)、銷售、投資、研發(fā)的全面預算管理體系。在此基礎上，不斷完善以時間為主線的現(xiàn)金流量管理工具，組織財務人員和相關技術團隊，開發(fā)了河鋼集團180天資金滾動預算系統(tǒng)。

鋼鐵行業(yè)是典型的資金密集型行業(yè)，具有資金流量大、產(chǎn)業(yè)鏈條長等特點。2016年2月，河鋼集團與全資子公司河鋼國控（香港）公司共同出資15億元設立了河鋼融資租賃有限公司，利用該平臺，統(tǒng)一開展集團內(nèi)部設備售后回租業(yè)務和直接租賃業(yè)務，通過開展融資租賃業(yè)務，使子公司融資租賃租金的償付完全與企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流相匹配，避免了到期一次性還本付息所帶來的資金籌措壓力，節(jié)省流動資金并利于維護現(xiàn)有的信用額度，優(yōu)化了資產(chǎn)負債結構。

河鋼集團的“現(xiàn)金池”借助內(nèi)部銀行和河鋼財務公司，建設“名義現(xiàn)金池”和“實體現(xiàn)金池”，幫助集團成員企業(yè)實現(xiàn)資金有條件共享。

鋼鐵行業(yè)是傳統(tǒng)的“票據(jù)結算大戶”，票據(jù)結算量大、占比高。為克服票據(jù)分散管理帶來的管理成本高、利用效率低等弊端，河鋼集團打造了集團票據(jù)中心。該中心將傳統(tǒng)的票據(jù)分散管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)槿瘓F票據(jù)資源的統(tǒng)一運營管理，統(tǒng)一負責集團總部票據(jù)的收支結算、計劃編制、票據(jù)保管和會計記錄。通過集團內(nèi)部銀行，對內(nèi)部結算的票據(jù)收支信息進行統(tǒng)一歸集，以票據(jù)信息為手段對成員企業(yè)的票據(jù)實物收支情況進行監(jiān)督管理。通過集團財務公司、保理公司提供資金融通服務，當集團成員企業(yè)需要融入資金時，將持有的票據(jù)貼現(xiàn)給財務公司或在保理公司辦理應收賬款的票據(jù)保理業(yè)務。

 資金一體化集中管控成效顯著

經(jīng)過5年多的實踐，河鋼集團資金集中一體化管控基本實現(xiàn)了各項預定的工作目標，取得明顯的經(jīng)濟效益和管理效益。

一是利用信息化管理手段，加強了集團整體財務管控。通過建立結算中心+內(nèi)部銀行+財務公司的資金一體化集中管控模式，集團總部可以及時地、準確地獲悉各個子公司或分支機構的銀行賬戶余額及其現(xiàn)金收支情況,實時了解及掌控動態(tài)信息，為集團制訂戰(zhàn)略決策、進行業(yè)務分析、統(tǒng)籌調(diào)控集團全局資金提供了有效的支撐和保障。這實現(xiàn)了信息化管理手段替代行政命令手段，真正意義上實現(xiàn)了管理理念及方式的質(zhì)變。

二是發(fā)揮資金集中管控體制優(yōu)勢，提升了資金聚合協(xié)同效應。河鋼集團資金集中一體化模式運行以來，每月平均歸集資金達到50億元以上，按同期銀行貸款和存款利差計算，一年可以節(jié)省財務費用1.67億元。相較于原先分散型管理模式，通過組建集團票據(jù)中心，降低了集團整體的票據(jù)管理成本，更好地調(diào)動了企業(yè)的資金頭寸，提高集團整體資金管理效率。通過將閑置票據(jù)向集團歸集，形成集團“票據(jù)池”，以不足6個月的承兌匯票質(zhì)押形成額度，結算中心依據(jù)該額度辦理短期融資或開具足月承兌匯票對外支付，按照時間差為1個月計算，河鋼集團每年可以節(jié)省財務費用3億元。

三是融資規(guī)模結構優(yōu)化，風險控制能力進一步增強。河鋼集團近年來的短期借款比重由42.49%降低到34.73%，長期借款比重由13.38%上升到13.82%；直接融資比重由10.69%上升到21.90%；融資還款時間分布逐步實現(xiàn)平滑，資金安全得到保障；資產(chǎn)負債率下降1.08%，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率上升了4.2%。

四是推動了財務資源優(yōu)化配置，提高了業(yè)務管理效率。在資金一體化集中管控模式運行前，各經(jīng)營單元作為獨立核算主體，機構獨立，賬套獨立，賬戶獨立，各自籌措資金，各自進行費用核算和資金支付，各自管理資金庫存。資金一體化集中管控模式運行后，將高度相似、重復的業(yè)務及人員通過系統(tǒng)整合到結算中心，按照一崗多人、一人多職配置用戶權限，減少基礎財務業(yè)務人員40%，并通過財務共享作業(yè)，實現(xiàn)了規(guī)章制度統(tǒng)一化、業(yè)務流程標準化、運行操作規(guī)范化、風險防范程序化,降低了企業(yè)財務系統(tǒng)運營成本。

（責任編輯：韓福恒）