為什么不讓老板或廠長(zhǎng)通過行政方式來控制采購(gòu)、生產(chǎn)、業(yè)務(wù)、計(jì)劃等各部門所做的事,而要采取這種橫向控制的方式來管呢?為什么要限制老板和老總的權(quán)力而讓下屬之間互相控呢?搞橫向控制的原因究竟是什么呢? 很簡(jiǎn)單,就是為了讓老板、廠長(zhǎng)更好地管人,讓他們把事情交給別人,交給專門的職能部門去監(jiān)管。 所以,管事就要發(fā)揮職能部門的作用。依賴領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)很難把事情管好。 我們企業(yè)現(xiàn)在最擅長(zhǎng)最流行的方式就是領(lǐng)導(dǎo)式管理,依賴領(lǐng)導(dǎo)來管人和事。但我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)只管得住人,管不住事。領(lǐng)導(dǎo)天生是用來管人而不是管事的。 為什么領(lǐng)導(dǎo)很少能夠把事情管好呢? 第一,因?yàn)槭虑楹軓?fù)雜,領(lǐng)導(dǎo)要搞清楚下屬所做的事情要花很多的時(shí)間和精力,很多領(lǐng)導(dǎo)不樂意這樣。因?yàn)榱私馐虑榈募?xì)節(jié)其實(shí)挺煩人的。 我遇到很多老板,你跟他談倉(cāng)庫、談采購(gòu)的事情,他特反感。為什么會(huì)這樣呢?他認(rèn)為這些事情是下面那些做事的人要搞明白的。 做領(lǐng)導(dǎo)的好像天生會(huì)對(duì)事情有一種抗拒,他們多年來養(yǎng)成了一個(gè)習(xí)慣:他的信息處理系統(tǒng),往往對(duì)人的信息吸收,對(duì)事的信息就排斥。盡管不能說這是個(gè)普遍規(guī)律,但是我接觸過很多這種現(xiàn)象。 所以,讓領(lǐng)導(dǎo)管事是有點(diǎn)麻煩的。 第二,領(lǐng)導(dǎo)有很大的隨意。因?yàn)榧热皇穷I(lǐng)導(dǎo),他這樣做可以,那樣做也可以,他可以這樣批評(píng)你,也可以那樣批評(píng)你。這樣一來,他可能就不會(huì)就事論事。 不能就事論事是管事者的大忌。事情是需要準(zhǔn)確明白、照章辦事才能管好的,它需要的是理性的頭腦,過分的感性與人交往可能適合,與事打交道卻只會(huì)越管越糟,與標(biāo)準(zhǔn)越離越遠(yuǎn)。 第三,領(lǐng)導(dǎo)的身份感太重。是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就有身份感,有了身份感就不愿意做太多的具體事情,就總想指揮別人去做,就離事情越來越遠(yuǎn),最終管不好事情。 事情不要依賴領(lǐng)導(dǎo)來管,而應(yīng)該順著人們做事的流程靠前后來管,讓做事時(shí)挨得最近的前后兩個(gè)崗位相互制約,讓平行部門之間相互制約。這就叫橫向控制。 順著流程橫向制約為何有效呢?因?yàn)樗鼈儽舜送幰粋€(gè)流程中,本身就互相牽制,互相影響,當(dāng)然互相知情。只要在它們之間建立管理和被管理的關(guān)系,事情就能被有效控制。 比如說,物料沒有及時(shí)采購(gòu)回來,倉(cāng)庫可以開采購(gòu)員的罰單。倉(cāng)庫發(fā)錯(cuò)了物料,車間可以開倉(cāng)庫的罰單。這就是相互制約、橫向控制。因?yàn)閭}(cāng)庫最清楚采購(gòu)員有沒有及時(shí)回來物料,車間最清楚倉(cāng)庫有沒有發(fā)錯(cuò)物料。它們最知情,當(dāng)然有資格管好。同時(shí)它們也都是受影響者,也理應(yīng)給它們管好上下工序的權(quán)力。否則,它們自己的事也做不好。 精益生產(chǎn)有一個(gè)很重要的思想:流程管事,他們做事情不是靠領(lǐng)導(dǎo)下命令,而是后工序下指令。 每個(gè)工序所需要的零件都放在一個(gè)一個(gè)的筐里。每個(gè)筐的旁邊都有一個(gè)卡片,卡片上有零件的名稱、規(guī)格、數(shù)量。這不是我們的工序卡,我們的工序卡是隨著加工件從前往后流的。它的卡片是從后往前流的。 后工序做完了,把某個(gè)筐里的零件用完了,筐上的卡片就交到前工序去了,前工序一看到這個(gè)卡片,就等于接到了生產(chǎn)指令,立即開始做。這個(gè)工序一做完,它的卡片又交給了前工序,由此拉動(dòng)了整個(gè)生產(chǎn)。 所以日本式的管理,每一個(gè)工序的工作指令來自于后工序,他不是領(lǐng)導(dǎo)下命令,而是后工序下命令,所以,他不是靠領(lǐng)導(dǎo)在做管理,是靠流程在做管理。 |
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