完整筆記·商業(yè)思維 本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★ 口感：巧克力冰淇淋 筆記君邀您，閱讀前先思考：
今天我們將接觸一些新工具、新概念、新方法，這些都是我和Alex在去年一起研究出來的成果。 我們已經(jīng)了解了多種不同的工具和方法，進(jìn)行商業(yè)模式的設(shè)計、測試以及改進(jìn)和轉(zhuǎn)換。我們也使用了一些工具，如商業(yè)模式畫布和價值主張畫布，并且在實操上嘗試了這樣的工具。我們希望這樣的創(chuàng)新組合以及組合地圖，能夠幫助大家管理一系列的商業(yè)模式。 一、商業(yè)模式組合 所謂的商業(yè)模式畫布就是在人與人之間，一種共同的、用于描述商業(yè)模式，并且將其可視化、評測以及改變的共同語言。 Hilti Corporation （喜得利集團(tuán)）專門向建筑工人和建筑工程隊提供高端輕型機(jī)床工具，客戶群體是一些建設(shè)者，建房子、建橋、建馬路的工人。 接觸這些客戶的方法，一是通過Hilti（喜得利）自己的銷售隊伍，二是通過它們的商店。 每當(dāng)客戶購買了高端輕型機(jī)床，就會產(chǎn)生相應(yīng)的銷售額作為員工的收入。為了把這樣的價值主張推廣給客戶，Hilti（喜得利）就必須要有相應(yīng)的核心資源： 一類是實體資源，即能夠生產(chǎn)產(chǎn)品的工廠；另一類是無形資源，也就是知識產(chǎn)權(quán)——專利。有了核心資源之后，才能展開核心業(yè)務(wù)。 ▲ 長按圖片保存可分享至朋友圈 一方面是進(jìn)行產(chǎn)品制造，另一方面是進(jìn)行產(chǎn)品銷售。其中有一部分業(yè)務(wù)可以進(jìn)行外包，讓分包商進(jìn)行產(chǎn)品銷售或者制造。 商業(yè)模式畫布是20年前我和Alex一起創(chuàng)造的，如今在全世界范圍內(nèi)很多人都在使用。 但是這個商業(yè)模式畫布更加傾向于去描述小型的初創(chuàng)公司，或者是中小型的企業(yè)。因為絕大多數(shù)的大公司，它們的商業(yè)模式不僅僅是一個，而是有很多個。 基于這種情況，大公司需要有一種共享的語言來進(jìn)行諸多商業(yè)模式的可視化，并且在這個過程中能夠?qū)麧櫕@得的可能性和不確定性進(jìn)行一個評估。 商業(yè)模式就是遵循這樣的路徑進(jìn)化和發(fā)展的： 第一種情況是，一個商業(yè)模式可能一開始風(fēng)險很高、回報很低，商業(yè)模式發(fā)展的過程中，風(fēng)險可能低了，但是回報仍然不高，一旦形成了一個主營業(yè)務(wù)之后， 就會形成高回報、低風(fēng)險的商業(yè)模式。 第二種情況是，一個成熟的商業(yè)模式風(fēng)險越來越高，回報越來越低。 這兩種情況兩者背后的邏輯是不一樣的。 雀巢集團(tuán)的食品業(yè)務(wù)包括飲料、奶粉、寵物護(hù)理、預(yù)制食品、零食和水。在這些業(yè)務(wù)模式中，哪些更有可能會遭到顛覆？比如來自競爭者的競爭,市場形勢的變化等。 在全世界范圍內(nèi)，糖是一個問題。醫(yī)生會告訴患者，你吃的糖太多了，需要控糖。 去年，雀巢高層認(rèn)為糖果、巧克力棒，糖果食品等，可能會在未來幾年內(nèi)面臨越來越高的風(fēng)險。所以雀巢決定把糖果業(yè)務(wù)出售給費列羅。 與之相對的是投入更多資源開發(fā)另一個商業(yè)模式，也就是營養(yǎng)和健康科學(xué)。這就是雀巢對現(xiàn)有商業(yè)模式的進(jìn)一步利用和開發(fā)。 雀巢也開發(fā)了一個新的商業(yè)模式，就是膠囊咖啡機(jī)，供人們在消費場景中直接使用。 雀巢與咖啡機(jī)的生產(chǎn)公司結(jié)成合資企業(yè)，然后通過合資企業(yè)進(jìn)行咖啡機(jī)以及與咖啡機(jī)配套使用的膠囊咖啡的銷售。 實際上雀巢在1987年嘗試過這個項目，但是進(jìn)行的不順利，于是雀巢更換了一個CEO。新上任的CEO針對膠囊咖啡機(jī)做了一些商業(yè)模式的調(diào)整。 隨著新CEO的上任，雀巢把B2B模式變成了B2C模式。經(jīng)過驗證后發(fā)現(xiàn)，這種商業(yè)模式風(fēng)險比較低，也進(jìn)一步證明了這種商業(yè)模式具有巨大的收益潛力，能夠帶來很高的銷售額。 于是雀巢決定將整個商業(yè)模式進(jìn)一步推廣到實際執(zhí)行階段。 在過去的25年中，雀巢依賴這種商業(yè)模式產(chǎn)生的銷售額達(dá)每年70億美元。 但是幾年前，與這項業(yè)務(wù)相關(guān)的一些專利過期了。在這樣的情況下，雀巢的商業(yè)模式面臨的風(fēng)險高了。 當(dāng)時市場上可以看到的實際情況是：一些競爭對手開始生產(chǎn)類似的咖啡膠囊，同樣可以在雀巢咖啡機(jī)上使用。 面對這樣的情況，雀巢不得不進(jìn)行商業(yè)模式的進(jìn)一步改良，推出更多的新產(chǎn)品、新模式，也進(jìn)行了一些收購、并購和投資，從而降低了商業(yè)模式的風(fēng)險。 很顯然，雀巢成功了。 但是對于雀巢這樣一家大公司來說，復(fù)制很難，畢竟雀巢是一家一年銷售額達(dá)60億美元的企業(yè)。 對于一家大公司來說，需要有多少個初始想法，經(jīng)過一系列驗證、推導(dǎo)和實際操作之后，才可能有其中一個想法獲得特別大的成功。 基本上，250個初始想法中162個會失敗，87個會獲得一定程度的成功，而只有一個能夠獲得大規(guī)模的成功。 亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯說，失敗和發(fā)明永遠(yuǎn)是不可分割的雙胞胎。 ▲ 長按圖片保存可分享至朋友圈 失敗風(fēng)險分為三種：
一家嬰兒健康監(jiān)護(hù)設(shè)備的公司第一個想法是做一款無線血氧檢測，提供給醫(yī)生和護(hù)士使用。但是做了傾向性測試之后發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院根本沒有購買意愿。 基于這樣的測試結(jié)果，它決定改變商業(yè)模式，把目標(biāo)客戶從醫(yī)院和護(hù)士轉(zhuǎn)變成那些擔(dān)憂自己孩子健康的家長。 這個產(chǎn)品本身的設(shè)想是能夠進(jìn)行健康監(jiān)護(hù)且?guī)в袌缶δ?。但是后來，它們把報警功能去掉了?/span> 現(xiàn)在這款產(chǎn)品所提供的僅僅是監(jiān)測和顯示數(shù)值的功能。家長在看到數(shù)據(jù)之后，采取什么樣的行動，都是家長自己的決定。它繞開了報警功能必須要經(jīng)過法規(guī)認(rèn)證的障礙。 這家公司通過一步一步的測試調(diào)整商業(yè)模式，以此降低風(fēng)險，進(jìn)一步推高收益。而這是可以被設(shè)計，所以這就牽扯到一種設(shè)計思維。 我們把能夠提升一種商業(yè)模式收入的、典型的方式方法，叫做商業(yè)模式的運行規(guī)律。 對于Hilti（喜得利）而言，在現(xiàn)有商業(yè)模式的基礎(chǔ)上，如何去進(jìn)行進(jìn)一步的開發(fā)和提高？ 因為現(xiàn)在Hilti（喜得利）是按照客戶需求進(jìn)行工具租賃，Hilti（喜得利）必須要自己準(zhǔn)備相應(yīng)的交通工具，才能把這些工具運輸和分配到客戶所需要的地方。 這就會產(chǎn)生相應(yīng)的成本，所以Hilti（喜得利）的成本結(jié)構(gòu)也發(fā)生了變化，不再僅僅是生產(chǎn)、制造、銷售。 現(xiàn)在Hilti（喜得利）變成了租賃服務(wù)的提供商，這意味著這些工具成為了公司的資產(chǎn)，也意味著它需要進(jìn)行預(yù)先投資，因為這些資產(chǎn)已經(jīng)成為公司租賃業(yè)務(wù)關(guān)鍵的一項資源，有了這些資源才能租賃。 差不多一年以后，我們發(fā)現(xiàn)在全球40多個國家中，已經(jīng)有10萬家以上的企業(yè)都能接受這種新的工具租賃服務(wù)模式。 通過這種這些商業(yè)模式的變化，Hilti（喜得利）的年銷售額達(dá)40億美元。 幾年之前，同樣是這項業(yè)務(wù)，但是Hilti（喜得利）的收益率變低了，風(fēng)險變高了。 Hilti（喜得利）年均收益總體下降，最高的時候下降達(dá)20%。這就是為什么在經(jīng)歷了2013年銷售額下將20%的情況下，Hilti（喜得利）做了剛才我所描述的生產(chǎn)到服務(wù)的轉(zhuǎn)型。 到2017年，我們看這張圖，Hilti（喜得利）的銷售額有了進(jìn)一步的提高，達(dá)到50億美元。 剛才我描述的是諸多商業(yè)模式改變當(dāng)中的一種，從產(chǎn)品到服務(wù)。但實際上，商業(yè)模式的變化遠(yuǎn)不止這一種。 商業(yè)模式組合一方面是新商業(yè)模式的探索，另一方面是現(xiàn)有的商業(yè)模式的改進(jìn)。 二、創(chuàng)新文化、文化地圖 在絕大多數(shù)已經(jīng)存在的公司，尤其是那些歷史比較長久的公司，它們的公司文化都關(guān)注于執(zhí)行層面，它很難催生公司的內(nèi)部創(chuàng)新。 如果想讓一家公司有能力創(chuàng)造未來，創(chuàng)造針對未來的商業(yè)模式，就要把公司文化進(jìn)行一定的改變。不僅要現(xiàn)有的公司文化，還要設(shè)計未來的公司文化。 ▲ 長按圖片保存可分享至朋友圈 亞馬遜開始是做圖書線上銷售，后來變成電商平臺，之后它發(fā)明了云計算，提供相應(yīng)的云服務(wù)AWS，又推出了Kindle、視頻訂閱服務(wù)和IOS智能，每一次都是在進(jìn)一步改進(jìn)商業(yè)模式。 今天我主要講亞馬遜網(wǎng)絡(luò)云服務(wù)AWS。 亞馬遜最開始賣書，所以有一套賣書的商業(yè)模式。這種模式很簡單，它的價值主要就是賣書，賣書的渠道是網(wǎng)站，接觸的是直接的客戶，客戶下單訂購書，亞馬遜就獲得了賣書的銷售額。 在10年前，亞馬遜發(fā)現(xiàn)自己有一個短板，一個長板。短板是銷售利潤率很低，只有大概2%。長板是IT架構(gòu)很強(qiáng)，每當(dāng)圣誕節(jié)的買書峰值到來，亞馬遜的系統(tǒng)能不停更新以滿足這一天的銷售高潮。 意思就是說，既然亞馬遜的IT能力強(qiáng)，那么就利用好這個資源來生成一項新的價值主張。 基于這樣的想法和亞馬遜決定在原有的資源基礎(chǔ)上創(chuàng)造一個新的價值主張，也就是為別的公司提供能夠運行使用的一些云服務(wù)。 那么，亞馬遜的主要客戶不再是大眾消費者，而是一些互聯(lián)網(wǎng)公司，是需要云計算服務(wù)的公司，所以這是一個B2B業(yè)務(wù)。 從這個業(yè)務(wù)中，亞馬遜所收取的云計算服務(wù)費所產(chǎn)生的利潤率比原來賣書的利潤高的多。 這一項商業(yè)模式成立之后，給亞馬遜帶來的改變是巨大的。2018年，亞馬遜的云計算服務(wù)帶來的收入達(dá)到200億美元。 貝佐斯在媒體發(fā)布會上說，亞馬遜可以說是世界上最佳的失敗者，盡管他們的云計算服務(wù)是一個成功的商業(yè)項目。但亞馬遜確實也有過很多失敗的案例。如：LNB業(yè)務(wù)，線上拍賣，Fire智能手機(jī)等。要想獲得大規(guī)模的成功，整個團(tuán)隊、各個部門必須接納失敗。 兩年前，貝索斯給亞馬遜的股東寫了一封信。他不是解釋財報上的數(shù)字，而是專門解釋亞馬遜的公司文化。 貝索斯說，如果能讓競爭對手把注意力一直放在我們身上，而我們把注意力放在客戶身上，那我們將一直保持一個比較舒服的位置。 ▲ 長按圖片保存可分享至朋友圈 這是非常正確的，因為在亞馬遜有這樣一個規(guī)定，就是任何會議室都會有一張空椅子，讓員工想象客戶坐在那里。 很顯然，對于客戶的執(zhí)著和追求，是亞馬遜內(nèi)部能夠觀察到的行為，我們把它歸類為行為。 在亞馬遜，我們能夠直接觀察到這種行為。 首先，這是一種發(fā)明和創(chuàng)新的積極性，是我們能夠看到的。不管是失敗的例子也好，還是獲得成功的例子好，都是亞馬遜發(fā)明的強(qiáng)烈意愿的體現(xiàn)，是觀察到的行為。 此外，亞馬遜也有足夠的耐心去進(jìn)行未來長遠(yuǎn)的思考，這也是能夠觀察到的行為。 我們也觀察到亞馬遜愿意去失敗，能夠接受失敗，這也是他們的行為。 但同時我們也注意到，在亞馬遜原有的商業(yè)模式上，做的非常好，這是它在操作或者運營精細(xì)管理上的職業(yè)自豪感。 這些是我們能夠在亞馬遜內(nèi)部看到的行為，未必是能在其它公司內(nèi)部能看得到的。 絕大多數(shù)情況下，別的公司會強(qiáng)調(diào)這件事情上絕對不能失敗，不能搞砸了。也有人會說，我們需要在下個季度之前向我們的股東交上一份漂亮的成績單。 在這樣的公司內(nèi)部很難進(jìn)行創(chuàng)新，因為它們對未來非常不確定。 從貝索斯給股東的信中可以看出，亞馬遜成為了世界上第一家達(dá)到或者說最快達(dá)到年銷售額1000億美元的公司，它們獲得的其它結(jié)果還包括云計算服務(wù)年銷售額達(dá)100億美元，prime服務(wù)給超過100萬到3000萬個產(chǎn)品提供兩天內(nèi)送貨上門的服務(wù)。 并且作為一個電商平臺，亞馬遜平臺已經(jīng)有超過7萬個商鋪，年銷售額達(dá)10萬美元以上，這些都是結(jié)果。 當(dāng)然也不能忘了亞馬遜成為了世界上最佳的失敗地點，就像它們所做的那些失敗的嘗試一樣，包括fire智能手機(jī)，租房服務(wù)等等。 在貝佐斯的這封信中，也講到了在別的公司內(nèi)部可能有很多阻礙創(chuàng)新公司文化的規(guī)章制度或者是其它機(jī)制等等。 在絕大多數(shù)創(chuàng)新障礙中，包括緩慢、一刀切的決策方案，層級之間的關(guān)系，需要一層一層上報才能做出的最終決策。 我們可以看到，如果一家公司的文化當(dāng)中有了這些障礙，意味著很難讓這家公司有強(qiáng)烈的創(chuàng)新欲望，也沒有一種愿意去承受失敗的意愿和長期針對未來進(jìn)行思考的耐心。 ▲ 長按圖片保存可分享至朋友圈 創(chuàng)新文化的促進(jìn)劑，是具有高度判斷力的個體和小群體，一種愿意接受風(fēng)險的心態(tài)，還有能夠進(jìn)行改變和逆轉(zhuǎn)的決策，以及允許大家在討論的時候提出不同意或者同意，并且在達(dá)成一致之后，保持一種對承諾的保持和堅韌。 具有高度判斷力的個體和小群體，意味著也許在這家公司里，他是能夠做出決策的人。 起到效果的人未必都是頂層，基層人士也可以做出有價值的決定。 ▲ 長按圖片保存可分享至朋友圈 我們有了一個計劃，照著計劃走的時候，可以看到計劃出現(xiàn)的問題，或者說并沒有按照我們的想法走，這個時候可以馬上做出決策進(jìn)行調(diào)整，或者停止計劃的執(zhí)行，這種靈活性是存在的。 對于風(fēng)險接受的思維方式，意味著這家公司的員工都知道，我的所作所為有可能會失敗，并且接受這種可能性。 三、組織構(gòu)建的設(shè)計 1.商業(yè)模式組合的平衡 正在開發(fā)的這些新的商業(yè)模式當(dāng)中，有沒有潛力比較大，可以替換掉某些已經(jīng)存在多年的現(xiàn)有商業(yè)模式，并且向著更高的水平發(fā)展。 對于這兩類不同的商業(yè)模式，也有不同的措施： ① 進(jìn)行對其它公司的收購，就像谷歌收購了Twitter； ② 商業(yè)模式的轉(zhuǎn)化、改變。可以進(jìn)行某些商業(yè)模式的分拆，或者是直接把項目砍掉。 ③ 公司之間的并購，比如特斯拉和蘇拉斯體就進(jìn)行了一次并購。 ④ 商業(yè)模式的分拆，比如亞馬遜把亞馬遜云計算服務(wù)給分拆出來，變成只在集團(tuán)的大傘下分開運營的不同的商業(yè)模式。 2.創(chuàng)新的指標(biāo) 現(xiàn)有的商業(yè)模式是用KPI來評價我們所做的這些工作夠不夠好。但是對于我們新開發(fā)的商業(yè)模式，要去評價我們做的好不好，KPI評價實際上是非常難。 很多公司在創(chuàng)新的過程中所使用的方法，就是把現(xiàn)有商業(yè)模式的一整套系統(tǒng)的KPI直接移植過來，放在創(chuàng)新的商業(yè)模式中，評價一些工作的效果。 事實上，它是一個嘗試、實驗的過程。這部分的指標(biāo)如何衡量，往往在現(xiàn)有商業(yè)模式的KPI中無法體現(xiàn)。 這就是為什么我們想針對所有探索階段的商業(yè)模式，衡量它的量，成本，進(jìn)化速度。針對假設(shè)進(jìn)行的測試、驗證同樣可以用來衡量商業(yè)模式的量、成本和時間，也就是速度。 比如一場測試所需要花的成本是多少，我們可以去評價這場測試會持續(xù)多少時間來驗證這個假設(shè)。我們也想通過對于風(fēng)險的量化來判斷我們是否有辦法降低風(fēng)險。 當(dāng)然我們也想要針對這些新開發(fā)的商業(yè)模式，衡量、量化它盈利可能性。 我們研究了五家世界上的大公司，它們在新開發(fā)的商業(yè)模式中的這些指標(biāo)，其中有制藥公司，也有貿(mào)易公司和消費電子之類的公司。我們期望這些研究的結(jié)果能夠帶來一些規(guī)律，從而給大家?guī)憩F(xiàn)實中的啟發(fā)意義。 3.組織結(jié)構(gòu)圖 多數(shù)時候，公司CEO管理著公司現(xiàn)有的商業(yè)模式。而當(dāng)公司開發(fā)新商業(yè)模式的時候，也是由CEO負(fù)責(zé)。多數(shù)情況下，這種模式并不奏效。 因為當(dāng)一個人要管現(xiàn)在，又要管未來的時候，重心毫無疑問會放在現(xiàn)在。因為他要不停接受新的任務(wù)、新的問題，要解決當(dāng)下的問題。
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