2018年3月，騰訊宣布成立“智慧零售戰(zhàn)略合作部”，以此為節(jié)點，騰訊已入局零售業(yè)一年有余。

“我們本來就不是做零售的，也不是做電商的，所以我們先經(jīng)過了一年的探索?！?月11日，騰訊公司副總裁林璟驊在上海舉行的“中國國際零售創(chuàng)新大會”中坦言。會上，林璟驊交出騰訊進入零售行業(yè)以來第一份年度答卷：一張寫滿20家零售企業(yè)名稱的客戶列表，與一項名為“優(yōu)碼”的解決方案。

騰訊公司副總裁林璟驊公布合作客戶。

一年內(nèi)拿下幾十家零售業(yè)標桿客戶，對于以社交、游戲起家的騰訊來說并不容易。

資本聯(lián)合是一種快速見效的方式。從2017年12初到2018年1月末，騰訊對零售業(yè)頻繁出手，不到50天的時間里，騰訊逐一宣布對永輝、步步高、家樂福、萬達商業(yè)、海瀾之家等企業(yè)投資入股。而在林璟驊上周展示的客戶名單中，以上企業(yè)均赫然在內(nèi)。

邊界分明的合作模式是騰訊打開零售業(yè)大門的另一塊敲門磚。

對于騰訊入局零售后的業(yè)務(wù)邊界，馬化騰有過明確表示：“騰訊并不會去做零售，甚至不做商業(yè)，我們只做連接器，做底層的東西，用云、AI等基礎(chǔ)設(shè)施來幫助合作伙伴。”

去年5月，騰訊首次公布零售業(yè)務(wù)布局，即包括微信公眾平臺、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、企業(yè)微信、泛娛樂IP在內(nèi)的“七大工具箱戰(zhàn)略”。

這種點到為止的合作策略讓部分傳統(tǒng)零售廠商感到“安全”。

“我們跟騰訊的合作，是保持身心獨立性的“紅顏知己”——大家各過各的，會照顧好彼此的利益，且各自保持獨立性。”步步高集團董事長王填曾在接受《商業(yè)觀察家》采訪時談到。去年2月，騰訊、京東以16.26億元對步步高進行投資，以換得后者11%的股權(quán)。

通過投資入股與戰(zhàn)略合作，騰訊在一年內(nèi)拿下零售行業(yè)的大半江山，這讓另一位互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴開始有所忌憚。

“阿里之前是不把騰訊放在眼里的，覺得我們做不起來?，F(xiàn)在有客戶反饋，阿里會通過品牌方打聽騰訊布局零售的情況?！币晃或v訊內(nèi)部人士告訴36氪。

先做“人”的數(shù)字化

在騰訊已有的零售方案中，一端是QQ、微信等社交產(chǎn)品吸引而來的海量用戶規(guī)模，一端是以小程序、微信支付、公眾號等為主的強勢產(chǎn)品插件；對于零售品牌來說，前者意味著線上客群的增量，后者則可以用作“工具箱”對系統(tǒng)層面產(chǎn)生支持——此前騰訊投資、增持的有贊、微盟均屬于這一范疇。

工具與流量是騰訊擅長的動作，但僅用一套微信小程序與支付工具，騰訊并不能解決零售客戶的所有問題。特別是當零售企業(yè)的數(shù)字化需求，從支付、卡券、小程序等前端交互體驗蔓延至后端銷售、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)后，騰訊在零售行業(yè)的經(jīng)驗積累就會暴露出短板。

騰訊顯然意識到這一問題。在吃下零售行業(yè)人、貨、場的進程中，騰訊決定先從“人”開始。

“只有用戶層面的數(shù)據(jù)足夠高質(zhì)量、足夠精確，才會自然而然反推到門店、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)的優(yōu)化和改變。所以第一階段我們聚焦在前段’人’的數(shù)字化?！彬v訊智慧零售戰(zhàn)略合作部副總經(jīng)理田江雪對36氪說。

具體而言，田江雪談到的“人”的數(shù)字化正由微信 ID 的觸點來實現(xiàn)。

舉例來說，去年1月騰訊與沃爾瑪推出小程序“掃瑪購”，當消費者使用微信賬號下單商品后，與供應(yīng)鏈相關(guān)的商品銷量預(yù)測、缺貨斷碼等現(xiàn)象就能及時反映在系統(tǒng)中。

沃爾瑪?shù)玫降倪€不僅是貨品層面的變化反饋?！皰攥斮彙北举|(zhì)上相當于一個構(gòu)建在微信中的虛擬購物車，消費者瀏覽了哪些商品、把哪些商品添加了購物車、最后購買了什么，這些曾經(jīng)在線下難以捉摸的信息如今被系統(tǒng)記錄了下來，以用于進貨、選品環(huán)節(jié)的參考。

在沃爾瑪內(nèi)部，這樣的消費者行為數(shù)據(jù)被稱為“數(shù)據(jù)資產(chǎn)”。據(jù)官方統(tǒng)計，自去年5月“掃瑪購”在全國推廣至今，沃爾瑪已經(jīng)積累了2000萬名用戶的數(shù)據(jù)畫像。

“微信ID 的穩(wěn)定性是其他賬號ID比不了的，這是騰訊服務(wù)價值最大的一份資產(chǎn)，我們希望以此給行業(yè)帶來變革。”田江雪說。

除了消費者行為數(shù)據(jù)的積累，騰訊對“人”的數(shù)字化，還體現(xiàn)在其線上流量對線下業(yè)態(tài)的反哺。

以騰訊與綾致集團（旗下?lián)碛蠮ack&Jones、ONLY等品牌）的合作為例：去年3月，雙方合作推出小程序商城 WeMall，導(dǎo)購可引導(dǎo)消費者進入小程序注冊會員，當消費者離店后，導(dǎo)購仍可以將新品到店、促銷活動等營銷內(nèi)容分享到朋友或用戶，用戶點擊小程序即可進行購買。

騰訊與綾致合作的WeMall 小程序中，當用戶綁定專屬導(dǎo)購工號后，線上購買產(chǎn)生的營收也會算入導(dǎo)購業(yè)績。

從線下門店銷售到消費者離店后的線上營銷，騰訊通過旗下產(chǎn)品為零售廠商增添了新的B2C銷售管道。根據(jù)綾致集團官方公布的數(shù)據(jù)，WeMall 上線后，單月銷量超過4500萬元，其中20%的銷售來自門店的閉店時間。

這是一種揚長避短的思路。騰訊雖不插手零售業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈，但其手中握有的十億級用戶量卻是零售廠商想要獲取的生意增量。一位騰訊內(nèi)部人士也對36氪透露，今年年初，騰訊對自身在零售行業(yè)的定位有所轉(zhuǎn)變，即：從單純的數(shù)字化助手，轉(zhuǎn)為“幫合作伙伴做好業(yè)務(wù)增量”。

與阿里的差異化

在零售賽道上，阿里巴巴最早提出新零售，京東以“無界零售”亦步亦趨，騰訊則以“智慧零售”的定位試圖后來居上，三方劃下各自的試驗田，相互比拼方法論的孰優(yōu)孰劣。

相較而言，阿里的零售方案，初期以換血式的全盤接入為主，難度較大，但當改革步入后期，被改革的零售廠商已被完整納入阿里的新零售體系，雙方的協(xié)作難度會大大減弱。

2017年底，阿里巴巴宣布投入約224億港幣，直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份。自此，高鑫旗下大潤發(fā)、歐尚賣場開始接入阿里巴巴新零售的項目管道。很快推出主打生鮮百貨一小時送達的線上入口“淘鮮達”，以及線下精品超市“盒小馬”。

直指核心是阿里新零售的顯著特征。

不論是“淘鮮達”還是“盒小馬”，阿里巴巴的改造方向均瞄準線下零售商家的渠道、物流、供應(yīng)鏈等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，比如通過淘鮮達直接將大潤發(fā)的線下業(yè)務(wù)接入淘寶，在實體賣場里進行庫存打通、揀貨動線優(yōu)化等的改造；或者“盒小馬”被作為是阿里盒馬業(yè)務(wù)的補充，在生鮮基礎(chǔ)上延伸更多品類。

不過，這樣的改造策略也招致一部分零售廠商的不滿。有著“零售西南王”之稱的步步高集團曾就新零售項目與阿里展開18個月的合作洽談，但以失敗告終。

“阿里是帝國生態(tài)，他們不開放。像我們這些創(chuàng)業(yè)者，自己還年輕，正是想“擼起袖子加油干”的時候?！蓖跆钤硎?。在他看來，由于阿里巴巴自身業(yè)務(wù)涉及零售，其在零售企業(yè)的合作項目會顯得過于強勢，不論是核心供應(yīng)鏈還是用戶消費數(shù)據(jù)，阿里巴巴都有著極強的掌控欲。

相比之下，騰訊的零售方案初期以單點的產(chǎn)品、功能升級為主，難度較小，但當改造走向后期，涉及到與合作伙伴、集成商在業(yè)務(wù)層、數(shù)據(jù)層面的融合時，難度會驟然加大。

大潤發(fā)新零售COO袁彬就曾對騰訊智慧零售的“單點式”改造提出過異議?！鞍⒗锖秃旭R現(xiàn)在是鋪好了高速公路，大潤發(fā)直接跑就好。反過來，其他平臺是給你瀝青水泥，叫你自己鋪路，這怎么走得快？”袁彬表示，在他看來，單純提供工具并不能讓傳統(tǒng)零售效率得到提升。

如何將零售業(yè)的改造進度，從前端逐漸延伸至后端，成為騰訊當下需要補足的部分。

上周，騰訊發(fā)布零售解決方案“優(yōu)碼”，在官方定義中，優(yōu)碼包含了前端掃碼、中層數(shù)據(jù)中臺、后端CRM、渠道數(shù)字化等多種能力，這也是自去年發(fā)布七大工具箱戰(zhàn)略以來，騰訊將零售行業(yè)改造重點向后端供應(yīng)鏈遷移的顯著信號。

然而，To B 的改造往往需要漫長的過程，是直接在高速公路上跑，還是用瀝青水泥自行修路再跑，目前尚無一個明確結(jié)論。

“騰訊的智慧零售才剛剛起步，有了數(shù)字化的跟蹤，才能有后面的模式升級與轉(zhuǎn)型，我們現(xiàn)在才剛剛到‘學(xué)前班’的階段?！碧锝?6氪說。