 接下來我們先談一談項目經(jīng)理這個角色，為什么會有項目經(jīng)理這個角色的存在，很多情況下是公司的組織架構決定的，公司的組織架構從大的框架來看分為三類。 我們最傳統(tǒng)的就是職能型組織架構，看下面這個示意圖，最上面是一個總經(jīng)理，然后下面是各個職能部門，什么生產(chǎn)部，銷售部，采購部，財務部，行政部等等。  每個部門下面就是各個部門的職能員工了。這種架構里面每個職能部門的成員具有相同技能和職能，每個部門各司其職，僅僅對自己部門的領導負責。 職能型組織一般適用于生產(chǎn)或者銷售標準產(chǎn)品的企業(yè)，一般政府的服務部門也可以歸結到此類。 這一類組織架構的特點就是分工明確，效率非常高，成本低，并且通過專業(yè)化的方式讓每個人對技能方面都能夠逐漸提高。 但是缺點也很明顯，對于客戶的響應就比較慢，例如一個傳統(tǒng)的生產(chǎn)性企業(yè)，銷售部門接到單子，要傳遞給采購部，采購部再采購原材料給生產(chǎn)部，生產(chǎn)部再加班加點的開始生產(chǎn)，基本上都是這么一個套路。 如果大家和一些國企打過交道，因為他們只對自己的領導負責，那對于客戶必然不會太注重，響應也不會那么快，如果涉及到多個部門的配合，那效率低的令人發(fā)指。 還有一些超大型的企業(yè)，看下面這個圖，比如航空業(yè)，建筑行業(yè)，可能更多的是采用項目型組織。 項目型組織中，項目成員在同一時間內全部投入到一個項目中去，可以說這種項目型組織，每個項目都可以看做一個獨立的運作實體。  特別是一些橋梁建筑，往往一做可能就是1-2年，項目成員對項目經(jīng)理負責。 在這種組織架構里，因為需要交付成功給客戶，那必然是要對客戶負責，項目經(jīng)理是第一責任人，大家都在一起朝著一個目標努力，做事效率會很高。 但由于都是專人專用，一旦項目沒啥事情的時候，人員也不能被安排去做其他事情，特別是在窩工的時候，成本會有很大的浪費。 同時對于項目成員個人來說，可能只負責項目內的一小塊工作，或者兼做不同的工作，不利于在某一專業(yè)方向上有較深入的積累。 一旦項目結束，可能之前所學的不一定能用到下一個項目中去，甚至可能連下一個項目有沒有都不知道。 第三個就是我們能夠見到的最常用的一種組織架構，叫矩陣型組織架構，是將傳統(tǒng)的職能型組織和項目型組織結構結合起來，看下圖。  在這種組織架構里，項目經(jīng)理對項目結果負責，同時還有一個職能經(jīng)理，為項目組向提供各種人力資源，共同成為公司和項目成功的動力。 這種組織架構里，職能部門成為一個資源部門，資源部門可以根據(jù)工作種類分類，也可以按照技術領域分類。 當有項目的時候，項目經(jīng)理從資源部門挑選人力資源來搭建團隊，當項目結束的時候，各個資源再回到原來的職能部門，等待下一個項目。 矩陣型組織架構現(xiàn)在基本上在大中型規(guī)模的企業(yè)中都能見到，矩陣式組織架構的好處在于從組織層面上打破了傳統(tǒng)以權力為中心的思想，樹立了以任務為中心的思想。 項目是工作的焦點，充分利用了企業(yè)資源、減少了人力資源的浪費；有利于集中各方面的資源和管理優(yōu)勢，對客戶能快速響應。 缺點也和明顯，項目成員存在雙重或多重匯報機制，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理在工作優(yōu)先級上經(jīng)常會出現(xiàn)沖突，尤其是項目中比較搶手的或熱門的專家資源。 那各位看看，職能部門提供資源，項目組從各個職能部門里挑人形成項目團隊，那你們看最左邊，那個是項目經(jīng)理。 項目經(jīng)理其實也是資源，把所有的項目經(jīng)理放在一個職能部門里，我們叫這個部門什么？ 項目經(jīng)理辦公室，也叫PMO（Project Manager Office），大家都應該聽過吧。 當然，小公司就兩三個項目，那就不說了，大的公司還是有PMO的，項目經(jīng)理辦公室，但說PMO顯得更加高大上。 PMO主要職責就是培養(yǎng)項目經(jīng)理的，和技術部門培養(yǎng)工程設計，HR專門做人員招聘和績效管理本質上沒什么區(qū)別。 只是在有項目的時候，每個人都會脫離原來的部門，進入項目，項目結束大家再回原位。 那各位，你看看你當前的角色處于哪個組織架構中，如果你公司是職能型組織架構，但是你又承擔了跨部門的項目，那很不幸，你可能也就是一個項目協(xié)調的角色。 |
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