對(duì)于一家創(chuàng)業(yè)公司而言，如果雇錯(cuò)了人管理銷售，雇錯(cuò)了人管理產(chǎn)品開發(fā)，而最接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選對(duì)了人，只是在這么兩件事間，所以我們必須把正確的聲音帶給公司的每一個(gè)人。

OKR就是這樣的方法之一。它不是一個(gè)新概念，但它能很好地幫助公司所有人理解，什么對(duì)公司而言才是最重要的，以及你準(zhǔn)備如何衡量你對(duì)公司的貢獻(xiàn)。

OKR要點(diǎn)速覽

01

OKR因何而生？

· 如何激勵(lì)不同的團(tuán)隊(duì)一起工作？

· 如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)全力以赴去實(shí)現(xiàn)一個(gè)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)？

· 如果使用了OKR，是不是都可以像谷歌一樣優(yōu)秀？

· OKR落地過程中有哪些“坑”？

02

OKR是什么？

· O表示目標(biāo)（Objective），KR表示關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）。

· 目標(biāo)就是指你想做什么事情（比如上線一款產(chǎn)品），關(guān)鍵結(jié)果就是指如何確認(rèn)你做到了那件事。

03

OKR誰在用？

· 全球：英特爾、谷歌、領(lǐng)英、優(yōu)步等。

· 中國(guó)：微信、百度、永輝、萬科等。

04

OKR適合誰？

· 大組織：大到6萬名員工的企業(yè)。

· 小團(tuán)隊(duì)：小到只有3人的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)。

05

OKR總結(jié)？

· OKR關(guān)注的是目標(biāo)，KPI關(guān)注的是指標(biāo)。

· OKR不僅僅是一個(gè)績(jī)效和目標(biāo)管理方法論，更是一種“聚焦目標(biāo)”的思維。

OKR的定義

OKR是一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在促進(jìn)組織成長(zhǎng)的、可衡量的貢獻(xiàn)上。

1.嚴(yán)密的思考框架：OKR意在提升績(jī)效，但如果只是簡(jiǎn)單的每個(gè)季度跟蹤一下的你的結(jié)果，你不會(huì)如償所愿。

2.持續(xù)的紀(jì)律要求：OKR代表了一種時(shí)間和精力上的承諾。

3.確保員工緊密協(xié)作：由于OKR對(duì)每個(gè)人都充分共享，組織內(nèi)從上至下都可以看到OKR及其達(dá)成情況。

4.精力聚焦：OKR不是，也不應(yīng)被當(dāng)成一張待完成的任務(wù)清單。

5.做出可衡量的貢獻(xiàn)：任何時(shí)候，如有可能，我們都應(yīng)該盡量避免主觀描述KR，KR要能精確地指出它的達(dá)成對(duì)業(yè)務(wù)究竟有多大的促進(jìn)作用。

6.促進(jìn)組織成長(zhǎng)：判斷OKR成功與否的最終標(biāo)準(zhǔn)，還是要用結(jié)果說話，看你的目標(biāo)所取得的實(shí)際成果如何。

為什么需要OKR

現(xiàn)代組織面臨的挑戰(zhàn)：

01

挑戰(zhàn)一：戰(zhàn)略執(zhí)行

最樂觀的情況下，全球成功的戰(zhàn)略執(zhí)行的比率大概也只有25%~35%，更悲觀的一些預(yù)測(cè)則認(rèn)為該數(shù)字低于10%。

為什么具體實(shí)踐時(shí)，戰(zhàn)略執(zhí)行如此困難？

因?yàn)閳?zhí)行過程中存在5個(gè)誤區(qū)：

（1）誤區(qū)1：戰(zhàn)略執(zhí)行=戰(zhàn)略一致性。

（2）誤區(qū)2：執(zhí)行=嚴(yán)格遵從計(jì)劃。

（3）誤區(qū)3：反復(fù)宣講=理解領(lǐng)悟。

（4）誤區(qū)4：以績(jī)效文化驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行。

（5）誤區(qū)5：戰(zhàn)略執(zhí)行應(yīng)該自上而下。

02

挑戰(zhàn)二：新形勢(shì)下的組織重組

03

挑戰(zhàn)三：持續(xù)增長(zhǎng)

為什么持續(xù)增長(zhǎng)如此之難？

因?yàn)榻M織缺乏有效性：

（1）過于復(fù)雜

（2）害怕犯錯(cuò)文化

（3）難以聚焦

04

挑戰(zhàn)四：顛覆式創(chuàng)新的威脅

05

挑戰(zhàn)五：?jiǎn)T工敬業(yè)度

OKR能給你帶來哪些收益：

收益一：易于理解，增強(qiáng)了接受度和使用意愿。

收益二：更快的開展節(jié)奏，提升了敏感性和快速應(yīng)對(duì)變化的能力。

收益三：把精力聚焦在最重要的事情上。促進(jìn)前瞻性思考。

收益四：通過公開透明促進(jìn)跨部門間的橫向一致性。能促進(jìn)溝通并提升敬業(yè)度。

OKR的四大利器

01

對(duì)優(yōu)先事項(xiàng)的聚焦和承諾

做什么和怎么做？

O—目標(biāo)：有效的目標(biāo)設(shè)定始于管理層的嚴(yán)謹(jǐn)思考，公開表達(dá)明確的聚焦點(diǎn)和承諾，以身作則。目標(biāo)核心是簡(jiǎn)潔和聚焦。

OKR的兩部分是定性和定量的關(guān)系。要實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的可量化的關(guān)鍵結(jié)果，一種方法是將關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行匹配：產(chǎn)生數(shù)量和質(zhì)量相匹配的關(guān)鍵結(jié)果。

何時(shí)做？

OKR的時(shí)間框架：最佳方式是雙線并行，用短期OKR支持年度OKR的實(shí)現(xiàn)。

時(shí)間設(shè)定沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，最佳節(jié)奏是和行業(yè)以及企業(yè)文化節(jié)奏相適應(yīng)。

OKR不是一成不變的，可以適當(dāng)修正，它本身就是一項(xiàng)正在進(jìn)行的工作。它是一系列精心策劃的目標(biāo)，不是愿望清單和日常業(yè)務(wù)總和，要與更大的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。

02

團(tuán)隊(duì)工作的協(xié)同和聯(lián)系

· 聚焦、透明的OKR系統(tǒng)讓團(tuán)隊(duì)保持協(xié)同。任何層級(jí)任何人的目標(biāo)都可以接受公開批評(píng)和糾正。協(xié)同在組織中是稀缺品，一旦每個(gè)人把自己的工作和組織愿景聯(lián)系起來，可能創(chuàng)造更多價(jià)值，提高效率，節(jié)省物力財(cái)力。

· 目標(biāo)多是自上而下層層傳遞的，但要杜絕過度關(guān)聯(lián)，可以跳躍層級(jí)。如果一個(gè)目標(biāo)服務(wù)于更大的目標(biāo)，它可以跳過多個(gè)層級(jí)。

創(chuàng)新和活力往往是自下而上的，往往產(chǎn)生在核心管理層之外。

· OKR可以讓員工自主設(shè)置部分目標(biāo)和全部關(guān)鍵結(jié)果，或者，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自上而下和自下而上兩種目標(biāo)設(shè)定的選擇各占一半。無論哪個(gè)路徑，目的是保持組織的創(chuàng)造力和成長(zhǎng)性。

· 實(shí)現(xiàn)跨職能協(xié)調(diào)。相互依賴的部門實(shí)現(xiàn)協(xié)同，領(lǐng)導(dǎo)和員工橫向聯(lián)系打破障礙，公開透明的OKR促成自由合作。

03

責(zé)任追蹤

OKR具有可追溯性的優(yōu)點(diǎn)，因此能夠根據(jù)實(shí)際情況不斷修正調(diào)整。

啟動(dòng)：越來越多公司采用基于云服務(wù)的OKR管理軟件，用戶在數(shù)字模版引導(dǎo)下完成創(chuàng)建、跟蹤、編輯、打分操作。

時(shí)時(shí)追蹤：定期檢查，最好每周一次，這是防止績(jī)效下滑的必要措施。寫下和共享目標(biāo)，實(shí)時(shí)跟蹤，進(jìn)行監(jiān)督檢查，完成目標(biāo)的可能性會(huì)提高很多。

對(duì)OKR進(jìn)行總結(jié)，既要回顧過去，又要展望未來。上季度未完成的目標(biāo)有可能會(huì)轉(zhuǎn)移到下一個(gè)季度，重新匹配一組全新的關(guān)鍵結(jié)果；也有可能這個(gè)目標(biāo)就過時(shí)了，拋棄它更為合適。良好的管理判斷能力是最重要的。

04

充分延展，挑戰(zhàn)不可能

· 目標(biāo)越有挑戰(zhàn)性，產(chǎn)生的結(jié)果越佳。從業(yè)務(wù)范圍到數(shù)量規(guī)模，領(lǐng)導(dǎo)者都需要應(yīng)制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)。

· 不是所有挑戰(zhàn)性目標(biāo)都是不同尋常、天馬行空的，有時(shí)候也是普通的工作，但達(dá)到了不同尋常的水平。

· 挑戰(zhàn)性目標(biāo)有利于塑造創(chuàng)業(yè)文化，迫使人打破思維局限。

· 挑戰(zhàn)性目標(biāo)并非一成不變，也不能好高騖遠(yuǎn)。追求高付出、高風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)時(shí)，員工的認(rèn)可至關(guān)重要，領(lǐng)導(dǎo)者要傳達(dá)兩件事：結(jié)果重要性和結(jié)果能夠?qū)崿F(xiàn)的堅(jiān)定信念。

05

總結(jié)—如何創(chuàng)建有效的OKR

高質(zhì)量的OKR，應(yīng)該具備以下標(biāo)準(zhǔn)：

1.目標(biāo)應(yīng)該是鼓舞人心的力量，驅(qū)動(dòng)人們達(dá)成更高的績(jī)效。

2.可達(dá)到的：在制定目標(biāo)時(shí)，必須要找到理想與現(xiàn)實(shí)的平衡點(diǎn)。

3.以季度或跟業(yè)務(wù)特點(diǎn)相匹配的時(shí)間期間為周期。

4.在團(tuán)隊(duì)可控范圍之內(nèi)。

5.有商業(yè)價(jià)值。

6.定性的。

OKR十大關(guān)鍵注意事項(xiàng)：

1.幫助大家理解為什么你們要實(shí)施OKR

2.得到高管的鼎力支持

3.提供OKR培訓(xùn)

4.確保存在一個(gè)清晰的戰(zhàn)略

5.Objective應(yīng)定性而非定量

6.避免所有OKR都是自上而下制定的

7.解決KR上出現(xiàn)的一系列問題：條數(shù)過多、質(zhì)量差、全是里程碑類型。

8.使用一致的評(píng)分系統(tǒng)

9.避免制定后就束之高閣現(xiàn)象

10.連結(jié)OKR確保同上層組織對(duì)齊一致

06

谷歌運(yùn)用OKR的案例

2008年，谷歌公司制定了全公司范圍的OKR方法體系應(yīng)對(duì)“黃色代碼”（Code Yellow）之戰(zhàn)——對(duì)抗從“云”中獲取數(shù)據(jù)的滯后效應(yīng)。

確立目標(biāo)：

· 有進(jìn)取心，但要認(rèn)清現(xiàn)實(shí)

· 目標(biāo)必須是有形的、客觀的。目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)應(yīng)該是顯而易見的

· 目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)，必須能為谷歌帶來明確價(jià)值

關(guān)鍵結(jié)果——意味著“怎么做”

· 一定要描述結(jié)果，而不是行為。

· 包含完整證據(jù)。證據(jù)必須是可用的、可信的和易察覺的。

編輯來源于楊仁文研究筆