在很多企業(yè)里面有一個常見的現(xiàn)象：今年公司的業(yè)績同比增長幅度微乎其微，業(yè)務部門不給力，一些業(yè)務員工作狀態(tài)很不好，業(yè)績也一般，但也不肯去努力提高；還有一些老業(yè)務員，客戶存量相對穩(wěn)定，收入也比較高，安于現(xiàn)狀，沒有動力開發(fā)新客戶。企業(yè)利潤和銷售增長的前景越來越黯淡，很多企業(yè)經(jīng)營管理者對企業(yè)未來的不確定性發(fā)展充滿了恐慌與焦慮。如何讓業(yè)務員有持續(xù)的動力提高業(yè)績，并愿意死心塌地跟著公司干，成為日趨緊迫的問題。

早前，我隨同吳曉波頻道組織的德國工業(yè)4.0考察團赴德考察，隨團成員以中小企業(yè)家為主。在縱深考察期間，有三位企業(yè)家問到我同樣一個問題：“業(yè)務員底薪加提成的考核方式究竟該怎樣制定？”其中一個企業(yè)家講到了一個具體的問題，就是他的業(yè)務經(jīng)理每年不用出去跑業(yè)務，僅靠著客戶存量，就能夠輕輕松松地拿到二三十萬的年薪。

這也引發(fā)了我對業(yè)務員底薪加提成這一薪酬設計方式的深度思考。先來看一下在企業(yè)里面常見的例子，比如某個業(yè)務員的底薪是5000塊錢，然后每接到一個訂單，就會有1%的提成。表面上看起來這樣底薪加提成的薪酬方式并沒有問題，5000底薪加上1%的提成，符合多勞多得，少勞少得的正確價值觀，你業(yè)務做得好，訂單總額大，提成基數(shù)就大，乘以1%，你就能夠拿到比其他業(yè)務員多一點的薪資。但是仔細分析，你會發(fā)現(xiàn)這種常見的業(yè)務員薪酬設計模式有很多的漏洞和問題。

一、底薪加提成這一薪酬設計方式存在的兩個問題

1、只想拿底薪混日子的業(yè)務員

不排除企業(yè)里面存在一些業(yè)務員，他只想拿底薪，認為只要拿到5000塊錢的底薪就可以了，天天在那里混日子，沒有用心去開拓業(yè)務。

2、安于現(xiàn)狀，沒有動力開發(fā)新客戶的業(yè)務員

比如一個業(yè)務員，他拿1%的提成，假如說這個月他的銷售業(yè)績是10萬，他能夠拿到的提成就是10萬乘以1%，等于有1000塊錢的提成，假如說他這個月有30萬的銷售業(yè)績，他的提成就是30萬乘以1%，有3000塊錢的提成。但是這其中有一個明顯的問題，就是取得30萬的銷售業(yè)績要比取得10萬的銷售業(yè)績難得多，銷量越高，難度越大，而你取得難度系數(shù)更大的銷售額，同樣還是獲得1%的提成，這樣就導致很多企業(yè)里面的業(yè)務員，他只做10萬的銷售業(yè)績，沒有挑戰(zhàn)更高銷售業(yè)績的激情。

這是我認為底薪5000加1%的提成或者講底薪N加N%的提成，這種薪酬模式下會出現(xiàn)的兩個共性問題。

二、使業(yè)務員的薪酬更富有激勵性的三個方法

1、將業(yè)務拓展和業(yè)務存量區(qū)分開來

開發(fā)新客戶的提成點數(shù)高，維護老客戶的提成點數(shù)稍低。以經(jīng)銷商的拓展為案例來進行分析，業(yè)務員開發(fā)一個新的經(jīng)銷商，就相當于增加了一個渠道，你企業(yè)的業(yè)務量就起來了，這個時候業(yè)務員所獲得的提成應該高一點。如果一個業(yè)務員已經(jīng)開拓了10家、20家的經(jīng)銷商，這個時候業(yè)務員所獲得的提成應該低一點，因為這些經(jīng)銷商一旦開拓成功，就會持續(xù)的跟你企業(yè)發(fā)生業(yè)務關系，但是這個時候，業(yè)務拓展的成本或者講業(yè)務員所花費的精力和成本已經(jīng)大大降低，有些甚至是零成本，只需要進行常規(guī)性的業(yè)務跟進就行了。

所以，在企業(yè)里面首先要做的是將業(yè)務跟進、業(yè)務拓展以及售后服務區(qū)分開來。當新接入一個客戶，你可以在一年的時間內給業(yè)務員2%的提成，但是一年以后要下降到1%，兩年以后可能就要下降到0.5%。這里所說的從2%下降到1%，并不是說讓企業(yè)拿走業(yè)務員1%的提成，而是把這1%的提成轉移到業(yè)務跟單、售后服務這些模塊上來，激勵業(yè)務員跟進、服務客戶。這就是我要強調的第一個要點，業(yè)務重心在哪里，業(yè)務員考核的著力點就在哪里。

對于市場開拓來講，前期市場開拓需要花費大量的心血，提成要重點放在業(yè)務拓展上來，當客戶開拓完成以后，就要把提成的點數(shù)分一部分到跟單和售后服務這些模塊上來。這是你在做業(yè)務員管理的時候，要掌握的一個整體思路，這樣你企業(yè)才能夠避免出現(xiàn)當業(yè)務員有一定客戶存量的時候，他不用去開拓業(yè)務也能夠坐吃山不空的現(xiàn)象。

表面上看起來，將業(yè)務拓展和業(yè)務存量區(qū)分開來的提成方式好像對業(yè)務員是不利的，但其實你仔細想一想，這樣的方式對公司和業(yè)務員都是有好處的。一名優(yōu)秀的、高級的業(yè)務員必須是通過賣出更多的產(chǎn)品和服務獲得更高的收入，而不是因為等級高、工作時間長獲得比其他銷售員更多的收入。

2、業(yè)務員的底薪要進行考核

你可能會說業(yè)務員的底薪只有3000、4000、5000，不是很高，有必要進行考核嗎？我在這里想強調的是，雖然業(yè)務員的底薪不高，但是同樣需要考核。如果業(yè)務員的底薪不加以考核，就會讓很多沒有能力或者講不想去提高自己的這部分業(yè)務員渾渾噩噩，一直在你企業(yè)里面耗時間，拿底薪。所以，業(yè)務員的底薪一定要進行考核。

那么，業(yè)務員的底薪該怎樣考核呢？我認為業(yè)務員的底薪考核內容是那些跟業(yè)績無關、常規(guī)性的業(yè)務動作。比如說要求業(yè)務員一個月必須打100個業(yè)務電話，而這100個電話不管能不能帶來業(yè)績，能不能帶來銷售額，都是必須要做的跟業(yè)績無關、常規(guī)性的業(yè)務動作。再比如說要求業(yè)務員一個月必須走訪10家客戶，要求業(yè)務員一個月必須出差多少天，并且出差到哪里，要及時將拜訪記錄、客戶情況進行統(tǒng)計和反饋等。

如果這個業(yè)務員的底薪考核不達標，他連5000塊錢的底薪都拿不到。這樣聽起來很殘忍，好像在你企業(yè)上班連底薪都沒有保障，但是每家企業(yè)都要明白業(yè)務的基本屬性，企業(yè)的重點也是打造一支有活力的團隊，如果你企業(yè)一直保持讓業(yè)務員拿到5000、6000、7000、8000的無責任底薪，就算是2000、3000的無責任底薪，這樣也只會對整個團隊的建設造成不利影響。

3、業(yè)務員的提成要遵循增量遞增原則

增量遞增原則，就是當業(yè)務員做到10萬以內的銷售業(yè)績，他的提成是1%，但當他做到20萬的銷售業(yè)績時，他的提成可以提高到2%，做到30萬銷售業(yè)績的時候，他的提成可以提高到3%。這是因為你企業(yè)取得10萬銷售業(yè)績的業(yè)務員和取得20萬、30萬銷售業(yè)績的業(yè)務員，他們完成銷售業(yè)績的難度是不一樣的。也許你企業(yè)的業(yè)務提成是1%，也許是0.5%，也許是1‰，這個沒有固定的比例，我在文中所列的提成比例只是舉一個例子而已。

這里面有一個需要特別注意的重點，這里所指的10萬銷售業(yè)績拿1%的提成，20萬銷售業(yè)績拿2%的提成，30萬銷售業(yè)績拿3%的提成，并不是說當業(yè)務員取得20萬、30萬的銷售業(yè)績，就用銷售總額20萬乘以2%，拿4000塊錢的提成，30萬乘以3%，拿9000塊錢的提成，而是根據(jù)增量遞增原則來計算。比如一個業(yè)務員的底薪是5000塊錢，他這個月取得20萬的銷售業(yè)績，首先是底薪5000加上10萬塊錢銷售額乘以1%的提成，再加上20萬減去10萬乘以2%的提成，最后應該拿到5000加1000加2000等于8000的工資，當他取得30萬銷售業(yè)績的時候也是以此類推，就是5000底薪加上第一個10萬1%的提成，再加上第二個10萬2%的提成，再加上第三個10萬3%的提成，最后他應該拿到11000的工資。

這是增量遞增提成原則的一個重要體現(xiàn)，這樣才能夠保證你企業(yè)的業(yè)務員在市場開拓的時候，難度越大，他的收入越高，增量越多，他的收入越高。所以，企業(yè)在進行業(yè)務員管理的時候，有一個總體的指導原則，就是保證優(yōu)秀員工的利益。只有保證優(yōu)秀業(yè)務員的利益，才能保證你企業(yè)整個營銷團隊的活力。

業(yè)務部門是公司的核心部門，要想讓業(yè)務員保持持續(xù)的動力去開發(fā)客戶，提高業(yè)績，就要做到將業(yè)務拓展和業(yè)務存量區(qū)分開來，對業(yè)務員的底薪要進行考核，遵循增量遞增原則讓員工有持續(xù)的加薪空間，實現(xiàn)員工收入越高，企業(yè)效益越好的良性循環(huán)。

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