全球金融危機10年后的今天，經(jīng)過全球銀行業(yè)和金融監(jiān)管者的不懈努力，金融體系已從混亂的邊緣走上了正軌。若從數(shù)字來看，全球一級資本充足率從2007年的9.8%升至2017年的13.2%，這是衡量銀行體系安全性的一個重要指標。涉及風險的其他指標也有所改善，例如有形普通股權益比率從2010年的4.6%升至2017年的6.2%。

本報告第一章盤點了行業(yè)的現(xiàn)狀與估值。若將上述提及的資本增長考量在內，不難發(fā)現(xiàn)業(yè)績已經(jīng)企穩(wěn)，過去五年的表現(xiàn)尤為穩(wěn)健。2012年以來，全球銀行業(yè)的凈資產(chǎn)收益率（ROE）一直維持在8%到9%之間，行業(yè)市值也從2010年的5.8萬億美元增加到了2017年的8.5萬億美元。危機之后只用了短短10年就取得了這樣的成績，證明銀行業(yè)擁有強大的修復能力。

然而，穩(wěn)健并不意味著出色。就增長而言，銀行業(yè)的表現(xiàn)持續(xù)低迷。過去五年間，行業(yè)收入的年增速僅為2%，明顯低于5%到6%的歷史記錄。

縱觀多個行業(yè)，銀行業(yè)的凈資產(chǎn)收益率算是處在中游。不過，若是以投資者的視角來審視，就會發(fā)現(xiàn)驚人的落差：2012到2017年間，銀行業(yè)的市凈率比其他所有主要行業(yè)都要低，甚至遠不如公用事業(yè)、能源和材料等業(yè)績相對不溫不火的行業(yè)。在市盈率等其他估值倍數(shù)上，銀行業(yè)也明顯處于落后狀態(tài)。本報告的要義之一，就是試圖理解投資者為何對銀行的未來如此缺乏信心。

投資者對銀行業(yè)的前景究竟持何種態(tài)度？他們對銀行業(yè)的認知又究竟怎樣？其實，投資者對銀行的種種顧慮（如無法突破業(yè)績平穩(wěn)而又增長乏力的固定軌道），從某種程度上講，直接導致了銀行業(yè)的估值倍數(shù)偏低。增長動能的不足，以及部分市場不良貸款的增多，也會影響人們對未來的預期。不過，麥肯錫認為，顧慮其實反映了投資者的某種擔憂，即銀行業(yè)能否守住其在金融中介圈的領導地位。

第二章深度審視了第一章提出的議題。據(jù)我們估計，金融中介圈中儲蓄、轉賬、借貸、投資和風險管理等業(yè)務涉及的資金總額約為260萬億美元，其收入在2017年約為5萬億美元，約等于190個基點，其中大部分歸銀行所有（在2011年時平均水平還約為220 個基點）。本報告也將探究這5萬億美元的收入池隨時間推移會如何演變。

銀行在金融中介圈中的領導地位目前受到威脅?？萍紕?chuàng)新和社會政治經(jīng)濟大環(huán)境的轉變正加速重塑整個業(yè)態(tài)，一批新的入侵者蜂擁而至，包括其他大型金融機構、專業(yè)金融服務提供商，以及科技企業(yè)。這種沖擊的影響不是單方面的，也并不預示著銀行的終結。

金融體系將何去何從？麥肯錫認為，借助科技和監(jiān)管的力量，原本錯綜復雜的金融中介圈將會簡化為三個層面。正如水永遠流向最合適的方向，資金也永遠流向最能滿足其需求的中介層。

第一層由日常商務和交易業(yè)務組成，如存款、支付和貸款等。在這里，你幾乎可以忽略中介的存在，且這些業(yè)務最終將被嵌入客戶的日常數(shù)字化生活中。第二和第三個層面將會依靠科技和數(shù)據(jù)產(chǎn)生的杠鈴效應，一方面促成更有效的人際互動，另一方面實現(xiàn)完全的自動化。第二個層面也會包含若干產(chǎn)品和服務，但其中扮演關鍵作用的，是銀行與客戶之間的關系，以及銀行對客戶及市場的了解，如并購、衍生品結構設計、財富管理和企業(yè)貸款業(yè)務。

這一層的領導者將會利用人工智能大力強化人際互動，但不會徹底取代它。第三個層面大體屬于B2B。例如，大規(guī)模的銷售和交易、標準化的財富和資產(chǎn)管理，以及部分貸款發(fā)放業(yè)務。在這個層面上，機構中介業(yè)務將大批實現(xiàn)自動化，所用的數(shù)字基礎設施既高效，成本又低廉。

這種簡化版的金融中介圈看似遙不可及，但其他行業(yè)類似的結構轉型已證明了其可行性。這方面的例子比比皆是，例如線上訂票平臺對旅行社的影響、Airbnb對酒店的影響，以及Netflix等顛覆者給電影分銷模式帶來的變革。

值得注意的是，我們對簡化版金融中介圈所持的觀點更像是“圈內人”的分享，我們不認為客戶會注意到這種根本的結構性變化。有了變化后，亟待解答的問題就是這些變化對銀行有何意義。我們將在第三章對這一問題做出解答。屆時，我們將重點介紹銀行的四大戰(zhàn)略方向選擇：

1. 成為創(chuàng)新型端到端生態(tài)圈“設計師”

2. 成為低成本“制造商”

3. 專注于特定業(yè)務板塊

4. 作為傳統(tǒng)銀行，對業(yè)務進行全面優(yōu)化與數(shù)字化改造

當然，鑒于各大銀行擁有的競爭優(yōu)勢各不相同，各自選擇的發(fā)展道路也各有所異。就簡化版的三個層面來看，每家銀行會選擇最符合其自身狀態(tài)的那個層面，并且將自身對未來的發(fā)展預期納入考量。

針對以上四大戰(zhàn)略，國內銀行已經(jīng)開始積極探索，生態(tài)圈戰(zhàn)略尤其值得關注，它無疑是近年來銀行布局的關注熱點。生態(tài)圈戰(zhàn)略對銀行意義重大，麥肯錫預測該戰(zhàn)略的成功制定以及全面實施有望幫助銀行在未來的五到十年間提升ROE 2到5個點。此外，由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在資本市場估值普遍較高、銀行業(yè)估值普遍較低，銀行向生態(tài)圈戰(zhàn)略進軍也有助于提振資本市場對它們的估值。

國內銀行生態(tài)圈布局主要圍繞大健康、新零售、智慧城市、住房及出行等五大重點領域，采用自建生態(tài)圈、通過戰(zhàn)略聯(lián)盟構建行業(yè)專業(yè)化生態(tài)圈、利用股權投資達成戰(zhàn)略合作以及通過商業(yè)合作參與生態(tài)圈等四種模式。

據(jù)此，麥肯錫建議國內銀行關注四大核心能力的提升，即識別和打造場景的能力、端到端深度運營客戶的能力、創(chuàng)新科技賦能，和平臺化規(guī)模運作能力；同時結合中國市場的特色，關注生態(tài)圈發(fā)展的特別機遇：C（客戶）端優(yōu)質場景資源稀缺、B（企業(yè)）端與G（政府）端生態(tài)圈機會、區(qū)域特色的線下生態(tài)圈以及銀行系資本活躍參與投資場景公司。中國銀行業(yè)先知先覺的銀行正在通過5大戰(zhàn)略來應對挑戰(zhàn)：第一，銀行開始整體地思考數(shù)字化戰(zhàn)略；第二，擁抱金融科技+生態(tài)圈的模式；第三，著手推動組織創(chuàng)新、數(shù)字化工廠、金融科技基金；第四，學習互聯(lián)網(wǎng)公司對客戶體驗的關注，并把DAU，MAU（日活、月活客戶數(shù)）納入戰(zhàn)略考核；第五，基于自身優(yōu)勢，找到合適路徑（例如，B2B2C,B2G2C，B2F2C)，并通過深化協(xié)同機制和系統(tǒng)來落實戰(zhàn)略。

放眼未來，麥肯錫認為，真正了解自身的競爭優(yōu)勢，能夠制定并落實決定性戰(zhàn)略的銀行終將獲得成功。如此一來，整個金融業(yè)的效率會得到提高，也能為客戶和社會提供更多價值。這樣的前景定能讓具有前瞻性的行業(yè)領導者備感振奮。