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今天你到公司，突然大BOSS給AB兩個部門的員工宣布，“我們將合并AB兩個部門，但最終只能留下一個部門經理，請所有人進行投票選擇?！?/p> 如果你是員工，該選擇A經理還是B經理呢？他們的情況完全相反： A部門經理，個子瘦高，人很精神，我們姑且叫他瘦經理。做事也特別果斷，經驗豐富，能力強，你有什么問題去找他，他立馬能告訴你該怎么做，1、2、3、條理清清楚楚，邏輯非常清晰。而且，他還能主動指出，在工作中你自己都沒有意識到的問題，可謂是非常負責任的好領導。 B部門經理，身體微胖，笑容可掬，我們叫他胖經理。每次你向他問什么問題，他都不會立馬給你答案，而總是反過來問你，“你覺得怎么樣呢？你有什么好想法呢？這個問題你準備怎么處理呢？”每次遇到問題的時候，他反而給員工 提問，很少會直接說一個具體的解決方法。 那么，這A和B兩個經理，你會選擇哪一個呢？ 毫無疑問，你，應該選胖經理，從以上的描述來看，他是比瘦經理優(yōu)秀很多的領導。 你可能覺得，不會吧？瘦經理明顯好很多啊，每次是因為不知道才需要去問領導啊，領導本來就要給我們員工提供支持和幫助啊。 而胖經理，什么事都推給別人，不能快速地給出指導，這說明他水平很一般嘛。 但其實，經理的核心工作，就是要想辦法發(fā)揮員工的潛能，B經理完全合格。 而A經理的方式，表面上看起來很高大上，但實際上，瘦經理是更享受幫人解決問題的滿足感，長此以往，瘦經理手下的員工也會形成答案依賴癥，慢慢就喪失了自己嘗試解決問題的動力。 這是《探尋式領導》這本書里的案例，所以有意思吧，學會提問，是當好一名領導的重要部分。 不僅在職場中，幾乎在所有的對話溝通中，更善于提問的人，往往都會收到別人很高的評價，而且也更容易幫助別人解決問題。
在溝通中，我們總是下意識地以為，和別人聊天，自己說得越多，越不容易冷場。 但絕大多數(shù)人實際上更愿意表達，如果你一直在滔滔不絕說話，對方反而覺得很不舒服。 一個會聊天的人，一定是善于傾聽的人，而盡量讓對方多表達。 今天的分享是，賦能，和別人對話的最高境界。 我把這個模型稱為“機器人聊天工具”，曾經有語言學家發(fā)現(xiàn)，如果機器和人聊天，機器只用學會三句話，就可以保證對話一直進行下去： [if !supportLists]1、[endif]“賦能詞匯”，在真正的問句開始之前，給對方賦予能力。 2、“你覺得呢”，絕對的神句，可以讓對方一直深入挖掘自我。 3、“你喜歡什么”，這是別人最喜歡回答的問題。
“賦能詞匯” 你如果經?？葱┲脑L談節(jié)目，比如美國的奧普拉脫口秀，the daily show，中國的魯豫有約等。主持人的提問環(huán)節(jié)通常十分重要。 著名的訪談都是加入很多賦能的詞匯在前面。 比如曾經有記者對馮友蘭大師提問： “馮友蘭先生，作為當代少數(shù)幾個真正能把中西方哲學思想融會貫通的人之一，對于“英語是否能夠準確表示中國哲學精髓”這個問題，你有什么看法嗎？” 這位記者就做到了在問句前加入賦能描述“作為當代少數(shù)幾個真正能把中西方哲學思想融會貫通的人之一”。說白了，就是給別人帶高帽子，讓別人更加充滿能量和自信來回答你的問題。 再比如李娜第一次奪得澳網公開賽女單冠軍時，外國記者采訪李娜： “您在一個中國人不擅長的體育項目上拿到了冠軍，而且您是一位“體制外”的運動員，請問你是怎么做到的？” 記者兩句話就把李娜的冠軍抬高得非常不容易，可謂真是高手中的高手。 但與此相比，也有一些提問就顯得非常業(yè)余了。 穆里尼奧帶著國際米蘭到鳥巢比賽，輸給拉齊奧，賽后新聞發(fā)布會上，穆里尼奧抱怨鳥巢的草皮太差，影響了國米的發(fā)揮。有中央電視臺記者問：“在同等的鳥巢場地條件，為什么拉齊奧取得了勝利？”穆里尼奧回答：“我終于知道中國足球為什么不行，你們的足球記者提的問題太業(yè)余，你們似乎不大懂得足球。你們中國人贏得了很多項目，只有足球不行，你們的問題離高水平記者的問題太遠了。
“你覺得呢” 回到我們開頭胖經理和瘦經理的案例，無獨有偶，在另一本書暢銷書《別讓猴子跳回背上》里，也舉了一個類似的場景。 只是作者威廉·奧肯發(fā)明了一個新詞匯，叫作'猴子理論”，意思是把責任或者'下一個動作'，比喻成猴子。 比如，對于一件事的處理，本來是下屬的責任。但是因為人人都有'逃避責任'的天性，他們遇到困難時，在家依賴父母，在公司依賴老板。所以每次遇到問題就去請教老板。這相當于他找老板說：老板，你幫我照看一下我這只猴子好嗎？ 無論老板回答的是“你應該怎么怎么做”，還是'我現(xiàn)在很忙,我想想再告訴你”,這都等于老板已經收下猴子，替你照看。 所以這個時候你可以用一個神句來回復他： 你覺得呢？ 比如下屬問：'你覺得怎么處理好呢？”。 你可以回答：'你覺得昵？” 這個'你覺得呢？”是一個神句。作為管理者,你要牢牢記住,對著鏡子多練幾遍。 他說：'老板，我想不出來，才找你的啊。” 你說：'這樣，你可以找?guī)讉€人頭腦風暴一下，一起再想想。我今天下午5:30有點時間。到時候，你拿幾個方案，我們倆討論一下?！?/p> 下午5:30,他帶著5個方案來了。他講完后問：'你覺得哪個方案好昵？”這時候，你要怎么回答？對了 。 你要說'你覺得呢？” 他說：“B不錯” 然后你就可以讓他解釋一下為什么B方案不錯，為什么他認為其他方案欠缺。 這樣在講的過程中他也進一步梳理了思路，你也可以從他的描述中驗證他的想法是否得當。
如果在對話中，你實在想不到對別人問什么？那就問這一句“你喜歡什么”？ 請注意，這并不是一句敷衍性的問句，它同樣是充滿力量的賦能式問句。 給你分享一個故事： 海軍邁克爾伯拉肖夫在美國的最新式軍艦之一，“本福德”號上擔任艦長，在他任職的20個月當中，本福德號只用了預算的75%，為美國海軍節(jié)約了140萬美元。 而與此同時，他的戰(zhàn)艦各項作戰(zhàn)指標達到了太平洋艦隊歷史上的最高水平。 通常而言，一個戰(zhàn)艦的部署訓練周期分兩個階段，有1/3的新兵在服役的第一個階段還沒有結束就會離開；第二個階段，只有54%的人能留下。 而在阿伯拉肖夫的艦隊上，百分之百的官兵都會繼續(xù)參加第二階段的訓練。 并且在他的艦船上，下屬官兵晉升的比例是美國海軍平均值的2.5倍。 如此驚人的成就是如何取得的呢？ 按照阿拉肖夫自己的說法，他所做的無非就是不斷提問，認真傾聽，然后根據(jù)大家的信息采取行動，我們常說新官上任三把火，可是阿伯拉肖夫當艦長的時候，卻沒有頒布任何新命令，他反而是與艦艇上300多名官兵，每一個人都進行了5到15分鐘的面談，在面談中他會問大家三個問題： 第一：你喜歡這個艦艇上的哪一點？ 第二：你最不喜歡哪一點？ 第三：如果可以的話，你希望做出什么樣的改變？ |
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