導(dǎo)讀

不管是中國過去30年，還是世界商業(yè)巨頭，總有一個(gè)姓名總能得到中國人感到驕傲的，那就是華為，其中任正非提倡的狼性企業(yè)文化更是讓人感到強(qiáng)大的企業(yè)戰(zhàn)斗力。

上一年9月底開始，華為共計(jì)7000多名工作滿8年的老員工，相繼向公司提交請辭自愿離職。

這次大規(guī)模的辭去職務(wù)是由華為公司組織組織的，辭去職務(wù)職工隨后即可以競聘上崗，職位和待遇基本不變，唯一的變化就是再次簽署的勞動(dòng)合同和工齡。

來自華為職工的音訊顯示，華為鼓勵(lì)職工辭去職務(wù)的計(jì)劃去年9月已獲通過，10月開始至11月底實(shí)施。

共計(jì)將有超越7000名作業(yè)超越8年的老職工，需要逐漸完結(jié)“先辭去職務(wù)再競崗”作業(yè)。

老職工辭去職務(wù)之后，這些有著華為最老的工號也將消失，某種程度上體現(xiàn)等級的工號制度取消，所有工號重新排序，排序不分先后，也不再體現(xiàn)職工作業(yè)年限長短。

簡單來說，這就是買斷工齡。

為什么任正非要這么做？這要從華為的文化說起！

華為為何能在通訊行業(yè)異軍突起，成為國產(chǎn)手機(jī)的代言品牌，這其中離不開任正非的績效觀念：

任正非:錢給多了，不是人才也變成人才！要敢于給員工漲工資發(fā)高薪，員工才會死心塌地跟隨你。

任正非不是人傻錢多，而是鼓勵(lì)斗爭。

任正非說：“物質(zhì)薪酬是生存的保證，一定要給他加薪的機(jī)會！”

但是加薪不是無條件的，這樣會助長職工貪婪，一定要讓職工做出好的結(jié)果，拿出高的績效來交換，有人效，有結(jié)果，給職工多少錢都不過分。

以斗爭者為本是華為的文明，一系列的獎(jiǎng)勵(lì)制度，也保證了讓斗爭者不吃虧，讓斗爭者去創(chuàng)造華為的奇跡。

好的平臺，就像華為這樣，職工通過斗爭可以實(shí)現(xiàn)自己的財(cái)務(wù)自由。

他們整出了一套有用、的合理激勵(lì)體制，讓斗爭的人能得到報(bào)答，而不是空談夢想！

你要交給公司的是業(yè)績和功勞，公司保證給你的是收入和激勵(lì)，這才是 最公平的交易。

華為分錢的原點(diǎn)、原理與原則

是否有一種更具實(shí)踐意義的分錢總結(jié)，能夠讓企業(yè)家更容易理解和操作呢？

1、激勵(lì)的基本動(dòng)因：原點(diǎn)=動(dòng)機(jī)—?jiǎng)恿Α獎(jiǎng)幼?/p>

首先，激勵(lì)最基本的動(dòng)因是什么？即動(dòng)機(jī)—?jiǎng)恿Α獎(jiǎng)幼鳌?/p>

任正非：讓基層職工有饑餓感，中層職工有危機(jī)感，高層職工有使命感”的原則，才可能會激起這3個(gè)層次職工最底層的動(dòng)機(jī)。

2、激勵(lì)的基本內(nèi)容：分錢=分權(quán)+分利+分名

中國人認(rèn)為，“全國熙熙，皆為利來；全國攘攘，皆為利往”。

華為的分錢，它具體表現(xiàn)為：分權(quán)、分利和分名。

• 分權(quán)。

華為分權(quán)鼓勵(lì)機(jī)制表現(xiàn)最徹底的就是華為的輪值CEO制度。

• 分利。

華為的做法非常多元化：包括寬帶薪酬、獎(jiǎng)金、小濕股、合伙人。

• 分名。

各種基于榮譽(yù)的或者名譽(yù)的鼓勵(lì)，包括藍(lán)血十杰、明日之星或者各種首席專家的頭銜等。

3、鼓勵(lì)的基本導(dǎo)向：從外在的鼓勵(lì)到內(nèi)在的自我鼓勵(lì)

鼓勵(lì)本身只是手段或工具，它并不是目的。鼓勵(lì)的核心是要導(dǎo)向員工完成自我鼓勵(lì)，產(chǎn)生高績效的行為，能夠做到無需揚(yáng)鞭自奮進(jìn)。

華為“分錢”的方法：針對管理層和一線員工

采用分錢共贏薪酬模式——增值加薪法又稱薪酬全績效模式。

任正非認(rèn)為，相比較KPI，KSF有著很大的優(yōu)勢：

1、既要讓員工對個(gè)人收入有安全感，又能獲得不斷增加收入的機(jī)會。

2、既要讓員工有不斷加薪的機(jī)會，又不致于增加企業(yè)的本錢和負(fù)擔(dān)。

3、既要讓員工接受，又讓老板認(rèn)可。

4、既是一份加薪方案，又是一套改善計(jì)劃。

5、沒有比KSF更強(qiáng)的系統(tǒng)。

好的薪酬機(jī)制？必定要有4大導(dǎo)向：

KSF全績效模式——讓員工收入越高，企業(yè)效益越高

KSF一般會給管理者開拓6-8個(gè)績效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出獎(jiǎng)賞，未到達(dá)就少發(fā)。

KSF分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

案例分析：

在KSF薪酬模式下，一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)理，該如何制定薪酬？在過去，他可能是拿固定工資，公司賺不賺錢，和他沒有太大關(guān)系。

在KSF模式下，他的收入會直接和企業(yè)經(jīng)營結(jié)果掛鉤！

一般情況下，在KSF薪酬模式下，員工薪酬越高，員工工資費(fèi)用率反而會下降，真正完成，員工收入越高，企業(yè)越賺錢！

薪酬與績效，你必須掌握的11個(gè)真理

1、才能不等于價(jià)值、考勤更不是考核。

2、要想讓員工比過去更努力，不是發(fā)錢，而是要懂得分錢。

3、固定工資養(yǎng)懶人、搞死人、埋沒人。

4、企業(yè)能夠給員工安定，但必定不要助長他的閑適。

5、激勵(lì)到位，干活不累，浪費(fèi)人效，人力很貴。

6、固定加薪，只會增加企業(yè)固定性本錢。

7、員工固定薪資水平越高，創(chuàng)造力就會降到越低。

8、讓員工為自己創(chuàng)造更多的獎(jiǎng)賞與福利。

9、一切不以加工資為導(dǎo)向的績效考核都是失敗的。

10、薪酬要完成短期化與中長期化的組合。

11、員工增收、企業(yè)添利，通過共贏完成持續(xù)。