一、序幕很長一段時間里,示月還在翻看老襯寫的《奇點運營》,盡管很多年之前就已經(jīng)看過了。 記得那時和老襯一起創(chuàng)業(yè),經(jīng)常討論老襯的這些運營方法,討論著討論著就下班了。 那時候的陽光仿佛格外明亮,示月每天坐在老襯那臺破爛的自行車后面,不知不覺就穿越了一幅又一幅明亮又傷感的青春…… 如今再看到一些風(fēng)格類似老襯的文筆時,示月還是會覺得鼻頭發(fā)酸。 二、盈利模型老襯的奇點運營方法特別多,直到示月和老襯分開都還未寫完。 奇點運營大多都是關(guān)于產(chǎn)品運營的組合模型,有產(chǎn)品護(hù)城河、生產(chǎn)工具、數(shù)據(jù)運營、造勢、產(chǎn)品迭代、盈利等模型。 那時示月的夢想是能夠賺到足夠的錢然后坐吃等死,所以最喜歡的是盈利模型。
以上是示月專程尋找出來類似意思的英文縮寫,其實和老襯原意并不完全相符。老襯也不懂英文,全是實戰(zhàn)中歸納整理和演繹推理出來的運營規(guī)律。 用老襯的話就是獲客成本、用戶價值、運轉(zhuǎn)速度和幸福拐點。 盈利模型結(jié)論:
商業(yè)環(huán)境錯綜復(fù)雜,老襯認(rèn)為不同產(chǎn)品在不同環(huán)境中有不同的運營方式,但這3條結(jié)論是始終不變的。老襯也并沒有總結(jié)這個模型在多種運營環(huán)境下的具體應(yīng)用。 多年以后,示月根據(jù)親身經(jīng)歷的商業(yè)模式和產(chǎn)品矩陣,以及行業(yè)獨角獸的成長印證,才有了應(yīng)用盈利模型的自己心得。 三、商業(yè)模式互聯(lián)網(wǎng)公司采取的商業(yè)模式大多都是產(chǎn)品矩陣,如果只有一個產(chǎn)品切入市場,那么就只有兩種商業(yè)模式選擇:一種是產(chǎn)品對用戶直接收費;另一種是給自己的用戶打別人的廣告,產(chǎn)品免費。 1.用戶付費產(chǎn)品收費,然后毛利大于獲客成本,這是最常見的商業(yè)模式。 在互聯(lián)網(wǎng)高度透明和殘酷的競爭環(huán)境下,同類產(chǎn)品之間的競爭是能免費就免費,不能免費就把毛利攤到最薄,比運營能力,誰的運營成本低誰存活。 運營能力一方面體現(xiàn)在降低獲客成本,另一方面體現(xiàn)在提升用戶價值,產(chǎn)品高性價比低定價,薄利并且多銷。 在示月的記憶中,當(dāng)初老襯的偶像雷米公司創(chuàng)始人雷軍,就是這個模式的翹楚,除硬件電商外,共享、出行、團(tuán)購、外賣等產(chǎn)品其實也都是這種商業(yè)模式。 雷米手機(jī):
此消彼長之下,在其他同類產(chǎn)品相同定位不可能拿到利潤的前提下,雷米公司通過高性價比的產(chǎn)品不但搶得了市場,還獲取了用戶口碑,締造了粉絲經(jīng)濟(jì)這種運營模式。 到后期,雷米公司又開拓了充電寶、智能手環(huán)等產(chǎn)品矩陣。根據(jù)自身產(chǎn)品用戶獲客成本為0的優(yōu)勢,再次使用跌破眼鏡的定價,掃清了中小競爭者,同時成為了互聯(lián)網(wǎng)公司中一只巨大的獨角獸,當(dāng)然也是非常值得尊敬的一家公司。 2.用戶免費產(chǎn)品免費,售賣用戶對產(chǎn)品的注意力給廣告商,從而獲取利潤。 免費用戶在一定基數(shù)之前的價值為0,因此用戶數(shù)量和用戶價值之間不是線性關(guān)系,而是拐點關(guān)系。 當(dāng)用戶量突破某個拐點以后,用戶價值指數(shù)級上升,非常典型的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品商業(yè)模式。這個模式下的產(chǎn)品,大多為工具和內(nèi)容產(chǎn)品,美顏、搜索、社交、門戶、通訊、視頻、自媒體都是用戶免費商業(yè)模式。 用戶免費模式主要獲取用戶的時間和注意力。由于在一定基數(shù)前用戶價值為0,所以,產(chǎn)品在拐點來臨之前獲客成本一般要壓縮至最低,沒有或者很少營銷預(yù)算,更多是依靠產(chǎn)品自身的能力獲取流量。
很長時間內(nèi),示月和帝都、魔都的朋友聊天,在聊到關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)區(qū)域話題時都會略過廣州。 示月不由得奮聲疾呼,極力列舉廣州互聯(lián)網(wǎng)的偉大產(chǎn)品:酷汪、龍眼FM、鵝信、扭扭等等,這些產(chǎn)品很多也都是用戶免費模式的典型案例,其中示月最熟悉的就是鵝信和扭扭。
3.示月總結(jié)
四、產(chǎn)品矩陣無論付費還是免費產(chǎn)品,互聯(lián)網(wǎng)公司最常見的方式是通過免費或者低價產(chǎn)品打造爆款,獲取用戶規(guī)模后,再為老用戶提供其他關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的多產(chǎn)品矩陣模式。 產(chǎn)品矩陣目的是為了提高用戶價值,增加獲客預(yù)算和盈利能力,最終達(dá)到用戶量和用戶價值的雙增長,正向循環(huán)下的運轉(zhuǎn)速度會不斷加快,這也是老襯《風(fēng)口與匠心》中論匠心部分中關(guān)于飛輪效應(yīng)的另一種解釋。 1.用戶價值
2.獲客成本
3.產(chǎn)品矩陣示月直接采用了波士頓矩陣的名稱,其實示月的產(chǎn)品矩陣和波士頓矩陣所代表的含義已經(jīng)完全不同,示月的產(chǎn)品矩陣是運營策略,波士頓矩陣是企業(yè)戰(zhàn)略。
4.產(chǎn)品矩陣護(hù)城河老襯有多組關(guān)于產(chǎn)品護(hù)城河的模型,用戶價值和獲客成本只是其中的一組。主要是根據(jù)老用戶獲客成本為0的優(yōu)勢,抬高行業(yè)的整體獲客成本來構(gòu)建自身的護(hù)城河,同時掃清場內(nèi)的競爭產(chǎn)品和規(guī)避場外的潛在進(jìn)入產(chǎn)品。 (1)提高LTV 產(chǎn)品矩陣提高LTV,拿老襯偶像的公司舉例。雷米的用戶大多其實是手機(jī)用戶,雷米手機(jī)和手機(jī)系統(tǒng)矩陣獲取了用戶的注意力和停留時間,當(dāng)雷米推出充電寶、手環(huán)等其他相關(guān)產(chǎn)品時,雷米用戶的價值LTV就提高了。 (2)提高CVC
LTV的最大化,雷米公司為手機(jī)這個明星產(chǎn)品的用戶提供更多相關(guān)服務(wù)的產(chǎn)品矩陣,比如雷米空氣凈化器、雷米電視、雷米耳機(jī)等一系列金牛、問題類產(chǎn)品。 同一批用戶雷米通過產(chǎn)品矩陣進(jìn)行了多次銷售,并且這批用戶的獲客成本為0,所以雷米用戶價值LTV已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了手機(jī)行業(yè)的平均毛利。 那么雷米公司如果保障自身明星產(chǎn)品的市場地位,就可以通過提升整個手機(jī)行業(yè)的CVC來建立護(hù)城河。
雷米公司通過類似方式,產(chǎn)品性價比越做越高,產(chǎn)品越賣越好,原有競爭者無法抄襲,潛在競爭者無法進(jìn)入,最終成為了互聯(lián)網(wǎng)硬件的一方霸主,并且通過同樣運營效率達(dá)到極致的思維方式布局線下體驗店,也在短期內(nèi)獲取了極大成功。 五、尾聲老襯我當(dāng)時和示月在一起,生活和工作都是紛亂的,心態(tài)卻是平靜的。 每天騎著自行車和她一起經(jīng)歷過的那些明媚陽光,我覺得似乎是一場夢,示月仿佛就沒有存在過。 夢里我們手拉手從產(chǎn)品策劃到運營融資,突然有一天,夢醒了,我再也看不到示月了,全部都消失了,只剩下我那本討論過無數(shù)次卻依舊還沒寫完的《奇點運營》。 示月我離開老襯后一直問自己,他算不算我理想中的生活,活在所有人期待的目光里,只能在沒人的時候,倒在地板上不說話不睜眼,期待抓住物質(zhì)的成功,偶然成功了,卻更加悵然若失。 老襯后來又開始了新一輪的創(chuàng)業(yè),他能力很強(qiáng),這是我一直知道的。 有次去廣州開會的時候看見他了,他著裝簡單,提著筆記本從會議廳匆匆而過,我在他臉上看見了當(dāng)年撈松的影子。 老襯終于成熟了,不再是以前那個沾沾自喜的善良少年了,可是我卻不知道該高興還是難過…… |
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