分層結(jié)構(gòu)一

組織在職務范圍、責任、權力等方面所形成的結(jié)構(gòu)體系就是組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是組織內(nèi)員工的分工協(xié)作關系，其內(nèi)涵是人們在職、責、權方面的結(jié)構(gòu)體系，又稱 權責結(jié)構(gòu)。這個結(jié)構(gòu)體系的主要內(nèi)容包括：職能結(jié)構(gòu)，即為完成 企業(yè)目標所需的各項業(yè)務工作及其比例關系；層次結(jié)構(gòu)，即各管理層次的構(gòu)成，又稱組織縱向結(jié)構(gòu)；部門結(jié)構(gòu)，即各管理部門的構(gòu)成，又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)；職權結(jié)構(gòu)，即各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。

1、直線職能式組織結(jié)構(gòu)

組織從上至下按照相同的職能將各種活動組合起來。

職能式結(jié)構(gòu)的典型特征是其目標主要在于內(nèi)部效率和技術的專門化，適合于外部環(huán)境相對穩(wěn)定，技術相對成熟，屬例行性技術，跨職能部門間不需要太多依存的小型或中型企業(yè)。

職能式結(jié)構(gòu)最突出的優(yōu)勢在于它能較好的實現(xiàn)部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟。

職能式結(jié)構(gòu)的主要劣勢是對外界環(huán)境變化的反應太慢。

2、橫向聯(lián)系的職能式結(jié)構(gòu)

由于 環(huán)境不確定性的增加，人們?yōu)榭朔?直線職能式組織結(jié)構(gòu)的固有缺陷作了很多努力。職能式結(jié)構(gòu)有了扁平化、趨于橫向式的傾向。比較成功的企業(yè)中，已極少那種純粹意義上的職能式結(jié)構(gòu)的組織了，很多企業(yè)都通過建立橫向聯(lián)系來彌補縱向的職能層級。

3、事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

應用這種結(jié)構(gòu)，我們可以針對單個產(chǎn)品、服務、產(chǎn)品組合、主要 工程項目、 地理分布、商務或利潤中心等來組織事業(yè)部。每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和特定的市場，能夠完成某種產(chǎn)品或服務的生產(chǎn)經(jīng)營全過程。在事業(yè)部內(nèi)部則仍按照職能式結(jié)構(gòu)設置職能管理部門。

事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)實行分權化管理，事業(yè)部雖然不具有獨立法人資格，只是企業(yè)直接領導下的一個生產(chǎn)經(jīng)營部門，但具有較大的生產(chǎn)經(jīng)營權限，在企業(yè)統(tǒng)一政策領導下負責本事業(yè)部的生產(chǎn)、銷售等全部活動，基本上相當于一個完整的企業(yè)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，每一個 事業(yè)部還是一個利潤責任中心，各事業(yè)部獨立核算、自計盈虧，各事業(yè)部之間的經(jīng)濟往來要遵循等價交換原則。

與職能式組織結(jié)構(gòu)相比較，事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)有許多前者無法比擬的優(yōu)點：由于每個事業(yè)部都能規(guī)劃自己的未來發(fā)展，也能靈活自主的適應市場出現(xiàn)的變化，因而更適應環(huán)境的需要；事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)還有利于最高層領導擺脫日常行政事務，成為強有力的決策機構(gòu)，又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的創(chuàng)造性，提高企業(yè)整體效益；事業(yè)部經(jīng)理負責領導的是一個獨立經(jīng)營的部門，相當于一個完整的企業(yè)，這有利于經(jīng)理接受各種考驗，全面發(fā)展；事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)還具有高度的產(chǎn)品前瞻性，因為每種產(chǎn)品都是一個獨立的分部，分部內(nèi)部的各部門之間會形成良好的溝通和協(xié)調(diào)，消費者對產(chǎn)品的意見和建議能及時反映到分部的相關部門，對產(chǎn)品及時做出改進，以適應市場需求。

分層結(jié)構(gòu)二

應用 事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)有一個不足之處就是，由于職能部門的分散，一些資源不能充分共享，造成一定程度的浪費。另外，事業(yè)部式的結(jié)構(gòu)在不同的事業(yè)部之間溝通關系較差。企業(yè)應該在相關的事業(yè)部之間設置協(xié)調(diào)員或用任務組等一些方式來解決這類問題。

事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)所適用的企業(yè)應該是同時生產(chǎn)或經(jīng)營多種產(chǎn)品或服務，并擁有眾多的人力資源以提供給各個獨立的職能單位，由于適應能力較強，在環(huán)境不穩(wěn)定時，事業(yè)部式結(jié)構(gòu)比職能式結(jié)構(gòu)效果要好。

4、 矩陣 式結(jié)構(gòu)

矩陣式結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)橫向聯(lián)系的一種強有力的模式，當職能式、 事業(yè)部式、區(qū)域式和混合式結(jié)構(gòu)都不能較好地整合企業(yè)的橫向聯(lián)系機制時，可以考慮采用矩陣式結(jié)構(gòu)。

矩陣式結(jié)構(gòu)不是將組織分成獨立的部分，而是使其產(chǎn)品經(jīng)理和 職能經(jīng)理在組織中擁有同樣的職權，許多雇員都要向兩個經(jīng)理負責。

矩陣式結(jié)構(gòu)往往是在企業(yè)存在某些約束條件時采用的，這種結(jié)構(gòu)對于解決相關的問題非常有效。如，有時不同的 產(chǎn)品線之間存在共享某種資源的壓力，比如按 事業(yè)部結(jié)構(gòu)的要求，企業(yè)應該為每種產(chǎn)品配備專門的工程師、設計師，但企業(yè)可能規(guī)模不夠大，或財力不允許，就只能讓有限的幾名工程師同時為所有的產(chǎn)品服務。

還有的時候環(huán)境對產(chǎn)品存在多重要求，如既要求產(chǎn)品保證質(zhì)量(采用職能式結(jié)構(gòu)最佳)，又要求產(chǎn)品更新迅速(采用 事業(yè)部式結(jié)構(gòu)最佳)。這種雙重壓力就要求在組織的各種權力之間進行平衡，雙重職權的結(jié)構(gòu)可能是最好的解決辦法。

另外，企業(yè)所處的環(huán)境往往是不穩(wěn)定的，復雜性也較強，當外部變化非常頻繁，企業(yè)內(nèi)部各部門之間依存度又較高時，就要求企業(yè)無論在橫向還是在縱向都要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理工作，此時職能部門和事業(yè)部之間的相互協(xié)調(diào)就顯得非常必要。

從 組織規(guī)模的角度來看，矩陣式結(jié)構(gòu)適用于中等規(guī)模的組織，在只有一種產(chǎn)品時根本不需要矩陣結(jié)構(gòu)，而當產(chǎn)品過多時縱橫兩個方面的協(xié)作又會因關系復雜而變得非常困難。

矩陣式結(jié)構(gòu)的二元職能特性使它更便于企業(yè)內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)，更能適應外界的迅速變化，而且能平衡 職能經(jīng)理與 事業(yè)部經(jīng)理之間的關系。矩陣作為一種有機的組織結(jié)構(gòu)，還便于企業(yè)討論和應對一些意外的問題，并能使資源——如人、設備等實現(xiàn) 在產(chǎn)品間的靈活分配。

矩陣結(jié)構(gòu)的一個劣勢在于一些員工要接受雙重職權的領導，有時會使他們感到不知所措，尤其是在雙方發(fā)生矛盾又各自堅持己見的時候，會加重員工的困惑和阻力，不利于工作的順利進行。矩陣結(jié)構(gòu)有時還迫使企業(yè)為協(xié)調(diào)各方面關系而耗費大量的時間來開會討論問題，造成資源和效率的浪費，如果企業(yè)不能適應矩陣結(jié)構(gòu)所要求的資源、信息與權力的共享，就會造成組織結(jié)構(gòu)的無效。

另外，在實踐中，人們發(fā)現(xiàn)，建立并維持企業(yè)中真正意義上的權力平衡非常困難，企業(yè)權力結(jié)構(gòu)的一方往往會占據(jù)支配地位。這就使得強調(diào)其中某種權力的矩陣結(jié)構(gòu)如職能式矩陣或項目式矩陣比起絕對平衡的矩陣來，生存空間更為廣闊，效率也相對較高。在職能式矩陣中，職能主管擁有企業(yè)的主要權力， 事業(yè)部經(jīng)理只負責協(xié)調(diào) 生產(chǎn)活動，與之相反，在項目式矩陣中， 項目經(jīng)理負有主要責任， 職能經(jīng)理則只安排人員并在必要時提供技術咨詢。

原則

1、目標統(tǒng)一原則

2、分工協(xié)作原則

3、統(tǒng)一指揮原則

4、適當幅度原則

5、責權對等原則

6、精干高效原則

7、 集權與 分權相結(jié)合原則

8、穩(wěn)定性與靈活性相結(jié)合原則

9、執(zhí)行與監(jiān)督部門分設原則

影響因素一

在進行組織設計時要考慮到多種因素，其中最重要的有企業(yè)所處的環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)的技術水平、企業(yè)規(guī)模及 企業(yè)生命周期等。

1、企業(yè)環(huán)境

企業(yè)的外部環(huán)境中有多種因素在不同的角度對企業(yè)的不同方面起著作用，具體說來，對企業(yè)影響較大的外部環(huán)境因素有以下幾個方面：

◆行業(yè)環(huán)境

行業(yè)指的是同一經(jīng)營領域的所有競爭對手，同一行業(yè)中企業(yè)的數(shù)量、每個企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)進出該行業(yè)的壁壘多少等，都影響到行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度。另外，行業(yè)不同，其所要完成的任務不同，企業(yè)的目標也會不一樣。這些情況，對企業(yè)進行 組織設計都有很大影響。

◆供給環(huán)境

原材料的稀缺程度、人力資源的供需狀況、資金取得的難易等都會影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，影響 企業(yè)發(fā)展的規(guī)模和速度。供給所涉及的具體方面包括原材料的產(chǎn)地、價格、運輸條件、人才市場發(fā)育程度、國民教育水平、資本市場的發(fā)育程度、引進外資的渠道、市場利率等因素。

◆需求環(huán)境

主要指企業(yè)產(chǎn)品購買者的數(shù)量和結(jié)構(gòu)。市場發(fā)生變化時，企業(yè)必須采取相應對策來適應。市場擴大，企業(yè)也需要擴大供應，滿足需求，市場疲軟，企業(yè)也應相應收縮，或開拓新的市場，若市場需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，企業(yè)也必須調(diào)整自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來適應。

◆技術環(huán)境

技術指的是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務所必需的知識、技能和裝備。企業(yè)所采用的技術水平影響著企業(yè)的裝備和規(guī)模。

◆政府

政府方面對企業(yè)產(chǎn)生影響的主要有政府頒布的法律、規(guī)章，政府的 稅收、服務等活動，以及一些政治活動。

◆宏觀經(jīng)濟形勢

宏觀經(jīng)濟形勢指的是經(jīng)濟總體運行狀況，包括經(jīng)濟增長情況、失業(yè)率、通貨膨脹率、投資增長率等。

◆社會文化環(huán)境

主要指社會的教育程度、文化水平、宗教信仰、風俗習慣、價值觀念等。他們不僅會影響企業(yè)的文化價值觀念，而且對與企業(yè)關系密切的供應商、消費者、政府等的行為、觀念等都會有很大影響。

影響因素二

◆國際環(huán)境。

世界經(jīng)濟一體化是一種難以逆轉(zhuǎn)的趨勢，任何一個國家和地區(qū)的企業(yè)都越來越無法脫離國際環(huán)境的影響。外國公司的競爭、是否會被外國企業(yè)收購、如何進入國際市場、如何適應國際市場等都成為各企業(yè)考慮越來越多的問題。

企業(yè)外部環(huán)境的不確定性指的是企業(yè)的決策者不具有關于環(huán)境的非常完備的信息，因而難以預測環(huán)境的變化。不確定性越大，越會增加企業(yè)組織對環(huán)境適應失敗的風險，并會使 企業(yè)預測、決策等成本增加。對于環(huán)境的不確定性，可以用兩個指標來衡量，一是環(huán)境的復雜性，二是環(huán)境的穩(wěn)定性。

環(huán)境的復雜性是指于企業(yè)經(jīng)營有關的外部因素的多寡，以及這些因素的相似性與獨立性。

環(huán)境的穩(wěn)定性是指環(huán)境在時間上的變化狀況。

根據(jù)環(huán)境的復雜性和穩(wěn)定性兩個指標，我們可以把環(huán)境分為四種類型，具體分類如下圖所示：

針對環(huán)境的不確定性，在 組織設計時采取以下對策：

（1）增加組織中的部門和 職位，增強組織的對外緩沖作用；

（2）對部門之間的差別進行整合與協(xié)調(diào)；

（3）增加組織的有機性；

（4）機構(gòu)模仿；

（5）加強計劃和預測；

（6）采用改變所有權、 戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作、公共關系等手段建立與其它組織的適當聯(lián)系；

（7）通過政治性活動、協(xié)會、行會方式改變環(huán)境領域。

影響因素三

2、企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響

企業(yè)戰(zhàn)略是影響企業(yè)組織設計的另一重要因素。企業(yè)戰(zhàn)略對 組織設計的影響主要表現(xiàn)在三個方面：

（1）不同戰(zhàn)略中心的形成

企業(yè)為了自身的生存與發(fā)展，需要具備一些最基本的 管理職能，如生產(chǎn)、銷售、研究開發(fā)、財務等。但在不同的企業(yè)中，這些職能所處的地位、所起的作用也是不同的，有些職能在一個企業(yè)中處于中心位置，在另一個企業(yè)中可能就只是輔助職能。由于職能的重要性不同，就形成了不同類型的組織結(jié)構(gòu)。而職能重要性的高低是由企業(yè)的 經(jīng)營戰(zhàn)略決定的。

（2）不同的產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響

從經(jīng)營領域來劃分，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略可以分為單一產(chǎn)品戰(zhàn)略和多種經(jīng)營戰(zhàn)略。單一經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營范圍僅局限于某一行業(yè)或某一行業(yè)中的某種產(chǎn)品。多種經(jīng)營戰(zhàn)略指企業(yè)的經(jīng)營領域包括行業(yè)內(nèi)或跨行業(yè)的多種產(chǎn)品。不同的經(jīng)營戰(zhàn)略要求不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應。

（3）不同風格的 戰(zhàn)略思想對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響

美國學者麥爾斯和斯諾根據(jù)企業(yè)對競爭的認識和處理方式的不同，將戰(zhàn)略思想分為保守型、風險性和分析型三種風格。不同的風格所對應的組織結(jié)構(gòu)也有所不同。

這三種戰(zhàn)略思想與其相應的組織結(jié)構(gòu)特征如下表所示：

3、企業(yè)技術水平對組織結(jié)構(gòu)的影響

企業(yè)的技術水平在不同的層次上、從不同的角度分析，對 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響的方式也不一樣。

（1）企業(yè)級技術對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響

復雜的技術需要強化管理。

高層領導者的管理幅度隨著技術復雜程度的提高而出現(xiàn)增大的趨勢。這表明技術復雜程度的提高，引起專業(yè)分工的進一步細化和部門的增加，因而同一領導者的管理幅度有所增加。

基本工人同輔助工人的比例隨著技術復雜程度的提高而逐步降低，技術工人的比重則逐步增大。

組織結(jié)構(gòu)的剛性則呈現(xiàn)兩頭小、中間大的現(xiàn)象。

（2）部門級技術對組織結(jié)構(gòu)的影響

美國管理學家查爾斯·佩羅提出了兩個指標作為劃分部門技術類型的依據(jù)，多樣性及工作活動的可分解性。把上述兩個指標作為二個維度，就可以把工業(yè)企業(yè)的各類部門技術(工作)劃分為四種類型。

部門技術類型模式：

① 事務性工作。其特點是多樣性低和可分解性高，任務是規(guī)范的，具有標準的程序和方法。例如，裝配流水線上的工作及打字員、繪圖員的工作就屬于這一類。

② 技能性工作。其特點是多樣性低但可分解性也低。其工作相當?shù)毓潭?，但工作過程不易分解，需要憑工作人員的直覺和經(jīng)驗進行工作。這類人員往往需要經(jīng)過較長期的實踐以取得需要的經(jīng)驗。例如，高級手工藝品制作及人事工作等，就屬于這一類。

③ 工程技術性工作。其特點是多樣性高，但可分解性也高。這類工作通常是比較復雜的，因而在執(zhí)行任務中多樣性相當強。但是這類工作任務，還是可以分解的，從而通過一定的程序、標準來加以控制。從事這類工作的人員需要有完備的專業(yè)知識，例如，企業(yè)中的工程技術工作及會計工作。

④ 非事務性工作其特點—是多樣性高，而可分解性又低。這類工作的例外性很強，通常要花大量時間和精力用于對新遇到的問題的分析和認識上，其工作性質(zhì)不容易分解，難于制定標準的程序和方法。例如，高層領導工作、戰(zhàn)略決策的研究工作等就屬于這一類。

影響因素四

不同部門技術類型對組織結(jié)構(gòu)的影響：

① 規(guī)范化程度。事務性工作的特點是標準化、程序化的程度高，勞動分工細，大部分活動依照規(guī)定和既定程序辦事。而對事務性工作而言，組織的規(guī)范化程度要低。

②人 員的專業(yè)素質(zhì)。由于工作活動的重復性。事務性工作人員一般不需要受過什么高深的專業(yè)教育，或具備長期的實踐經(jīng)驗，而在任務多樣性強的工作單位，對人員素質(zhì)的要求較高，通常專業(yè)學?；虼髮W里受過正規(guī)訓練；對于可分解性低的技能性工作則主要通過較長期的工作實踐來積累經(jīng)驗和提高技巧。對于事務性工作，則既需要受過正規(guī)教育以獲取專門知識和技能，又通過實踐積累工作經(jīng)驗，才能勝任。

③ 管理幅度。管理幅度受到任務復雜性和人員專業(yè)素質(zhì)制約。任務越復雜，越是帶有非事務性，管理幅度應該小一些。最大的管理幅度通常出現(xiàn)在事務性工作為主的部門。

④集權程度。在事務性工作中，大多數(shù)決策往往集中在管理部門。在工程技術性工作中，由于工作人員受過專門的訓練，通常享有適度的決策權，因為技術知識對完成任務、作出決策是很重要的。同樣道理，由于工作活動的可分解性低，那有長期實踐經(jīng)驗的高級技師也往往享有適度的決策權。而在非事務性工作情況下，由于許多決策需由工作人員根據(jù)實際情況做出，所以，他們的自主性最大，即集權程度最低。

⑤ 溝通類型與方式。溝通活動的頻率隨著任務多樣性的增大而增大。這是因為出現(xiàn)較多的新問題需要加強有關部門間的溝通，以共享較多的信息，共同研究解決這些問題的措施。至于溝通的類型，一般說來，對非事務性工作單位，主要是實行橫向溝通；對事務性工作單位，主要是實行縱向溝通。而溝通的形式，則隨著任務的司分解性不同而變化。當任務可分解性高時，經(jīng)常采用書面溝通的方式，如書面指示、備忘錄、規(guī)章制度和標準程序等；當任務可分解性低時，典型的信息傳遞方式是個別面談、電話交談、委員會上討論等口頭溝通方式。

⑥ 控制方法。同規(guī)范化、集權化程度相適應，在事務性工作部門中，上級主要采用規(guī)章制度、定額和預算、統(tǒng)計報表等方式進行控制。而在非事務性工作部門中，工作人員參與集體決策，上級主要通過明確責權、集體討論等方式進行控制。技能性及工程技術性工作的控制方式，則介于上述二者之間。技能性工作的控制方式主要通過訓練和會議等，而工程技術性工作則主要通過報表、會議等方式。

⑦目標重點。在事務性工作中，工作是標準化的、經(jīng)常性的，容易定量化，其目標重點主要是產(chǎn)出的數(shù)量和效率。而在其他幾種工作類型中，產(chǎn)出的可靠性和質(zhì)量，往往比數(shù)量和效率更為重要。

⑧ 組織結(jié)構(gòu)類型。將上述各方面分析歸結(jié)起來，可以看出，與事務性工作相適應的是剛性的組織結(jié)構(gòu)；與非事務性工作相適應的則是柔性的組織結(jié)構(gòu)。

剛性組織結(jié)構(gòu)所有的事情都按規(guī)章辦，工作缺乏挑戰(zhàn)性，窒息了員工的主動性和創(chuàng)造性，又使得員工處理問題時只重局部，不看整體，不利于員工之間的協(xié)調(diào)與交流，而且這種結(jié)構(gòu)機械性強，反應緩慢，減弱了企業(yè)的適應性，不能適應迅速變化的環(huán)境。

4、企業(yè)規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)的關系

一般地說，隨著組織規(guī)模的增大，小規(guī)模狀態(tài)下松散的組織結(jié)構(gòu)會變得不再適應，人員的增多使得信息傳遞的鏈條加長，渠道增多，沒有一定的規(guī)章，有時會使信息傳遞的過程受阻，從而造成事情的延誤，組織效率降低。

（1） 規(guī)范化

企業(yè)組織的規(guī)范化是指企業(yè)正式頒布的規(guī)章制度和書面文件的數(shù)量。一般的，大型組織比小型組織具有更高的規(guī)范化程度，主要是因為大型組織的員工人數(shù)多，管理層次也多，分工細致，部門也比較多，為了便于對員工的工作進行有效控制，部門之間進行有效協(xié)調(diào)，需要有標準化的規(guī)章制度來規(guī)范人們的行為，各種規(guī)章和程序必然增多。因此從規(guī)范化的角度來看，大規(guī)模的企業(yè)比小規(guī)模的企業(yè)更具有官僚制的特征。

（2）集權化

集權化指的是組織決策權力的層級，若決策主要由高層做出，則集權化程度高，若決策大部分在較低的層級完成，則組織集權化程度較低，即分權化程度高。

影響因素五

（3）復雜性

（4） 專業(yè)化

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化程度，指的是企業(yè)各職能工作分工的精細程度。如果專業(yè)化程度高，每個員工只需要從事組織工作很小的一部分，如果專業(yè)化程度低，員工從事工作的范圍也就較廣。細致的勞動分工和專業(yè)化是官僚制結(jié)構(gòu)的一個重要特征，與規(guī)模結(jié)合起來人們發(fā)現(xiàn)，一般規(guī)模較小的企業(yè)專業(yè)化程度都較低，由于規(guī)模小，每一種類工作的任務量相對就少得多，往往一個人可以承擔多種工作，工作范圍較廣；與之相反，大規(guī)模的企業(yè)中每一種工作任務量都比較繁重，有時甚至一種工作需要多個人來承擔，因此每個人負責的工作范圍就較窄，專業(yè)化程度較高，官僚制特征也就較為明顯。

（5）人員結(jié)構(gòu)

企業(yè)規(guī)模影響組織結(jié)構(gòu)的另一個方面是企業(yè)各種人員的構(gòu)成比率，如管理人員、專業(yè)人員、辦事人員和直接生產(chǎn)工人等。

在大多數(shù)規(guī)模較大企業(yè)中的管理人員比率要比小規(guī)模企業(yè)的管理人員比率低，主要是因為前面所分析的專業(yè)化，使得一些專業(yè)人員分擔了一部分原來需要管理人員做的工作，減輕了管理人員的任務量，從而減少了管理人員的比率。

在企業(yè)中，專業(yè)人員和辦事人員的比率一般是隨著規(guī)模的增大而增多的。專業(yè)人員比率的增加與大規(guī)模組織的專業(yè)化有著直接的聯(lián)系，專業(yè)化程度的提高既要求專業(yè)部門的增多，也要求專業(yè)人員數(shù)量的增加，辦事人員的比率增加則是由于大型組織溝通量的增大和書面工作的增多。

由于上述的這些原因，直接生產(chǎn)工人的比率在大規(guī)模的企業(yè)中一般是降低的。所有這些變化都有助于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的提高。

5、企業(yè)生命周期對組織結(jié)構(gòu)的影響

（1） 企業(yè)生命周期的發(fā)展階段

奎因和卡梅隆認為，企業(yè)的發(fā)展可分為四個主要階段，在每一個階段上，企業(yè)都有與之相應的組織結(jié)構(gòu)形式。

創(chuàng)業(yè)階段：

企業(yè)在初創(chuàng)時期，一般注重的是能夠推出一種或幾種能在市場上出售的產(chǎn)品，并逐步增加客戶，在市場上站穩(wěn)腳跟。這一時期企業(yè)普遍具有的特點是：組織的創(chuàng)立者往往自己就是某種技術的擁有者，他們將幾乎所有的精力都投入到產(chǎn)品生產(chǎn)和市場銷售上，而不是放在企業(yè)的管理上，工作時間長而不固定；企業(yè)人數(shù)少，規(guī)模小，一般沒有規(guī)范化的、正式的組織結(jié)構(gòu)，分工較粗，員工之間的交流頻繁，多采用非正式的方式進行交流；對企業(yè)內(nèi)部活動的控制，往往是由企業(yè)主個人決策和監(jiān)督。

影響因素六

集體化階段：

當企業(yè)解決了領導危機，初步建立了較為正式的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的發(fā)展就進入了下一個階段——集體化階段。在這一階段，企業(yè)有了按職能分工的組織結(jié)構(gòu)和一些主要的管理制度，員工之間基本上有了較明確的職務和分工，一些工作標準也逐步建立起來；員工之間的溝通和協(xié)調(diào)開始采取一些較為正式的、書面的形式；企業(yè)的決策權、控制權集中掌握在經(jīng)理或最高層管理人員手中，中下層管理者只能執(zhí)行命令，行使監(jiān)督權，沒有自主權力。

在集體化階段，企業(yè)剛剛解決了領導危機的時候，一段時間的穩(wěn)定發(fā)展，但隨著企業(yè)的繼續(xù)壯大，新的矛盾會表現(xiàn)出來，出現(xiàn)所謂的自主權危機。高層管理者不愿意適當?shù)叵路艡嗔?，就會產(chǎn)生自主權角逐，而解決的途徑就是進行分權，并在分權后加強企業(yè)的正；尋求更適合的協(xié)調(diào)和控制方式。

規(guī)范化階段：

在全面解決了自主權危機的基礎上，企業(yè)進一步建全正規(guī)化的組織結(jié)構(gòu)，就進入了一個更新的階段——規(guī)范化階段。在這一階段，企業(yè)開始實行分權制的結(jié)構(gòu)，日常的決定權力下放到了較低的管理層次行使，最高層管理只負責制定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，決定重大的生產(chǎn)、財務決策，以及處理企業(yè)的對外事務等；組織的專業(yè)化、正規(guī)化程度更高，各種制度、規(guī)章進一步健全并嚴格執(zhí)行；企通過書面進行正式溝通方式被普遍采用。

在規(guī)范化的組織結(jié)構(gòu)剛剛形成的時候，自己明確的任務和相應的權力、責任，各方面的浪費、掣肘現(xiàn)象少了，企業(yè)會有一段較長時間的穩(wěn)定發(fā)展期。不過在經(jīng)過一段時間之后，企業(yè)又會出現(xiàn)新的問題，即文牘主義危機。解決這個危機要靠在企業(yè)中建立一種協(xié)作和團隊的意識，實行具有有機特點的結(jié)構(gòu)。

精細階段：

企業(yè)在解決了文牘主義危機后，就進入了精細階段。這一階段企業(yè)組織的特點包括：企業(yè)中強調(diào)合作和配合，經(jīng)常為了完成某個任務將相關的人員組合在一起成為一個小組，在出現(xiàn)問題的時候通常會考慮通過小組的集體活動來解決；企業(yè)會經(jīng)常舉行主要管理者的會議，協(xié)商企業(yè)的重大問題；有時組織會進行細分，分解成小的獨立團體來保持必要的活力和適應性。在這個階段，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)隨規(guī)模擴大向官僚制方向的發(fā)展已走到了極至，企業(yè)的管理人員意識到文牘主義的缺點后也開始學習如何使規(guī)范更有效率，而不是一味地追求組織的規(guī)范化，他們會有意識地簡化一些規(guī)范制度，或用更靈活的方式來替代它們，以使組織的運行更有效率。

企業(yè)發(fā)展到精細階段應該說已經(jīng)到了成熟階段，成熟后的企業(yè)有可能在經(jīng)歷一段時間的穩(wěn)定發(fā)展后會進入停滯期或衰退期。通過創(chuàng)新，企業(yè)有可能重新獲得成長的動力和活力，這時，企業(yè)必須勇敢的面對這些問題并及時處理和解決。

企業(yè)生命周期各階段的組織特征：

創(chuàng)造性衰 退穩(wěn)定、徘徊繼續(xù)成熟明確的指導內(nèi)部分權、協(xié)調(diào)團隊合作危機：恢復活力

危機：需要領導危機：自主權危機1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細階段