天圖投資管理合伙人、原通用磨坊大中華區(qū)總裁朱璽

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最近馬云在公開場(chǎng)合說他每天晚上都睡不好覺，因?yàn)閾?dān)心公司在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。我覺得馬云是對(duì)的，如同人一樣企業(yè)也是有生命周期的，現(xiàn)代企業(yè)能追溯的最遠(yuǎn)歷史也不超過200年，中國企業(yè)的可能更短一些。所以企業(yè)怎么樣能活得久一點(diǎn)、好一點(diǎn)，是我們每一個(gè)企業(yè)家討論和關(guān)心的問題。

我今天分享一個(gè)有近百年歷史的企業(yè)案例——哈根達(dá)斯是如何經(jīng)歷時(shí)間考驗(yàn)跨越各種周期的。

跟現(xiàn)在很多餐飲食品品牌是從地?cái)偵献銎饋淼囊粯?，恰好我做的兩個(gè)品牌——灣仔碼頭和哈根達(dá)斯——也都是從地?cái)偲鸺业?。哈根達(dá)斯是一個(gè)美國品牌，由一位來自波蘭的猶太移民魯本·馬特斯創(chuàng)立， 馬特斯1921年移民到美國后開始是推著一個(gè)氣瓶車賣冰淇淋，他的理念是要做最好的冰淇淋，到1961年馬特斯將這種冰淇淋正式命名為“哈根達(dá)斯”，標(biāo)志著品牌的正式誕生，1976年在紐約的布魯克林開了第一家店，1996年進(jìn)入中國，今天哈根達(dá)斯在全球有幾千家門店。值得一提的是，中國是哈根達(dá)斯門店最多的市場(chǎng)，除了美國以外，中國的銷售額占了全球的50%，利潤更是超過了50%。

從2001年通用磨坊并購哈根達(dá)斯品牌以后，15年間的年復(fù)合增長率都是在20%以上，是一個(gè)盈利非常高的品牌，BCG三年前的調(diào)研報(bào)告顯示，哈根達(dá)斯的品牌利潤已經(jīng)占到整個(gè)冰淇淋行業(yè)的70%，因?yàn)槠渌谋苛芏际且粌蓧K錢，它的毛利率是非常高的。

哈根達(dá)斯在中國的運(yùn)營模式和全球其他地區(qū)是完全不一樣的。大家的印象是哈根達(dá)斯只有店，其實(shí)最大的銷售渠道不是店，我們從門店開始，進(jìn)入了禮品、零售、餐飲等等渠道，包括影院、高鐵、娛樂場(chǎng)所、五星級(jí)酒店，線上這幾年也發(fā)展得非常快，增速超過50%。整體來看三分之一的利潤是從門店來的，三分之二是從其他渠道來的。門店只是承擔(dān)消費(fèi)者體驗(yàn)，以及企業(yè)文化的傳承。

說到文化，哈根達(dá)斯也在中國創(chuàng)造了一些特別的文化。從月餅冰淇淋開始做了很多的創(chuàng)意，包括哈根達(dá)斯火鍋，哈根達(dá)斯鐵板燒，還有冰淇淋蛋糕，最近也做了很多產(chǎn)品上的創(chuàng)新。目前哈根達(dá)斯月餅的銷量在全國是第三名，但是利潤是最高的，平均凈利潤率超過60%以上。

在品牌高度上，每個(gè)品牌的目標(biāo)是不一樣的。小紅書的目標(biāo)是把世界變得更小，讓你全球購物更方便。江小白就是輕松、放松的文化。哈根達(dá)斯代表的是什么？代表的是愛，愛無處不在，而且愛是永恒的。所以我們當(dāng)時(shí)把英文廣告語“Love  Her，Love  H?agen-Dazs”，譯成了“愛她就請(qǐng)她吃哈根達(dá)斯”，并在很多場(chǎng)景營銷上打造這樣的概念，過生日、中秋節(jié)，情人節(jié)，母親節(jié)，父親節(jié)……（母親節(jié)是由哈根達(dá)斯在中國首推的節(jié)日，目前已經(jīng)形成了一種文化。）每一個(gè)節(jié)日的消費(fèi)都把握住“愛”這個(gè)主題，通過文化的塑造樹立了哈根達(dá)斯品牌在食品領(lǐng)域的高度，也為消費(fèi)者帶來了巨大的場(chǎng)景。

企業(yè)大了不能失去“昨天的能力”

接下來介紹一下哈根達(dá)斯在中國20年時(shí)間經(jīng)歷的五個(gè)周期。整體來看整個(gè)公司的周期完全是和國家的經(jīng)濟(jì)周期也是吻合的。

微觀來看，哈根達(dá)斯企業(yè)周期第一個(gè)階段的關(guān)鍵詞是創(chuàng)新。很多跨國企業(yè)剛進(jìn)入中國以后由于過于強(qiáng)調(diào)制度化和管理，最后沒有生存下去。通用磨坊反而是不同的文化，給了我們非常大的空間，中國團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)非常靈活，所以對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)非常靈敏，做了很多本土的創(chuàng)意。因?yàn)橥ㄓ媚シ槐旧硎且患矣?50年歷史的食品企業(yè)，旗下130多個(gè)品牌都是并購來的，它有這樣的文化和心態(tài)也成就了哈根達(dá)斯在中國的發(fā)展。

但最開始進(jìn)入中國的時(shí)候門店經(jīng)營還是非常困難的，因?yàn)殇伒牡瓴粔蚨唷⒚娌粔虼?，而且季?jié)性非常強(qiáng)，管理成本和市場(chǎng)營銷成本非常高。雖然1996年的時(shí)候就賣到25塊錢一個(gè)球，非常貴也每天有人排隊(duì)。這跟現(xiàn)在的很多網(wǎng)紅店天天排隊(duì)也不一定盈利是一個(gè)道理，因?yàn)楣芾砀鞣矫娴某杀臼菦]有達(dá)到盈利標(biāo)準(zhǔn)的。所以就開始大量地發(fā)展門店，同時(shí)也開始宣傳品牌，讓消費(fèi)者體驗(yàn)冰淇淋。

門店接近一百家的時(shí)候，哈根達(dá)斯在中國的發(fā)展進(jìn)入了第二個(gè)階段，這個(gè)時(shí)候跨國企業(yè)的制度弊病開始顯現(xiàn)，由于過于“中央集權(quán)”，很多溝通太正式，執(zhí)行效率出現(xiàn)了問題。2005年在深圳發(fā)生了一個(gè)重大的公關(guān)危機(jī)——所謂的“廁所門”的事件，品牌一度陷入生死存亡危境。其實(shí)根本沒有這回事兒，因?yàn)樗拈T店搬掉了，上面的倉庫沒搬，媒體把這個(gè)事情變成了一個(gè)國際性的事件，我們積極妥善應(yīng)對(duì)，很快獲得了消費(fèi)者和公眾的理解，業(yè)績(jī)也迅速恢復(fù)。通過這個(gè)事件我們?cè)谶@個(gè)方面學(xué)了很多，也大大提高了團(tuán)隊(duì)在應(yīng)對(duì)其他公關(guān)事件方面的能力。

渡過危機(jī)之后就到了第三個(gè)階段，哈根達(dá)斯開始有了一定規(guī)模效應(yīng)。門店發(fā)展超過了200家，其它的渠道也在雙位數(shù)增長，零售渠道和餐飲渠道都有超過50%的增長，月餅增長得更快。這個(gè)時(shí)候就更多發(fā)覺單條線的垂直管理是不行的，組織一定要跟得上，否則盈利模式是不可能跟上企業(yè)經(jīng)營步伐的。所以中國總部就決定更多地授權(quán)給利潤中心，成立了兩個(gè)事業(yè)部：店鋪事業(yè)部和零售餐飲及品牌事業(yè)部，因?yàn)榈陝?wù)和零售是兩種概念，讓他們協(xié)同發(fā)展，負(fù)責(zé)所有的利潤、創(chuàng)新、品牌，而且把需求和供應(yīng)流程做得更加完善。同時(shí)也上SAP，通過IT加強(qiáng)對(duì)內(nèi)控和業(yè)務(wù)考核，為了更大的擴(kuò)張做好了準(zhǔn)備。

企業(yè)在這個(gè)時(shí)候是井噴式的發(fā)展期，當(dāng)時(shí)吃冰淇淋在一線城市演變成了一種時(shí)尚，并且二線、三線城市也不斷落地，這個(gè)時(shí)候只有一定的組織結(jié)構(gòu)，才能賦能于其他的部門協(xié)同發(fā)展。

到了第四、五階段，環(huán)境發(fā)生了非常大的變化。做大了以后發(fā)現(xiàn)企業(yè)變官僚了，決定的環(huán)節(jié)也越來越多，決定成本越來越高。正如亞馬遜一位高管在給董事會(huì)的信中寫的那樣，昨天決策機(jī)制非常的快，做的決定也非常正確，企業(yè)非常靈活，但是今天企業(yè)做大了，喪失了昨天的能力。這個(gè)時(shí)候哈根達(dá)斯也一樣，因?yàn)闄C(jī)構(gòu)大了，銷售額做到了三四十億人民幣，靈活性反而沒有以前那么強(qiáng)了，一個(gè)新產(chǎn)品以前可能一個(gè)月就能上，到后來要用三個(gè)月甚至更長時(shí)間。消費(fèi)者的反饋以前一周內(nèi)就可以聽到，后來變成了三個(gè)月甚至是通過一年以后的消費(fèi)者調(diào)研才知道，這也是很多大企業(yè)的弊病。當(dāng)時(shí)利潤下滑得非常厲害，當(dāng)然和外部環(huán)境有很大的關(guān)系，但更多是失去了“昨天的能力”。

產(chǎn)品和品牌傳播的年輕化嘗試

很多大型公司包括國際性的公司往往在這個(gè)時(shí)候就死掉了。像柯達(dá)等等一些國際巨頭喪失了自己的能力，錯(cuò)失了消費(fèi)升級(jí)的機(jī)遇。所以一定要花很多時(shí)間研究消費(fèi)者，不僅是他的消費(fèi)習(xí)慣，購買行為，還包括如何讓品牌去貼近消費(fèi)者的生活軌跡。如果消費(fèi)者不認(rèn)可你的產(chǎn)品，是不可能成功的。

那么哈根達(dá)斯在經(jīng)歷了低迷之后是如何成功轉(zhuǎn)型的？

通過一年的掙扎，哈根達(dá)斯改善組織結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)化流程，實(shí)時(shí)溝通，跨部門知識(shí)分享，同時(shí)重新調(diào)整了目標(biāo)人群，做了很多創(chuàng)新，品牌的健康度再次上升。我離開的時(shí)候，哈根達(dá)斯重新實(shí)現(xiàn)了雙位數(shù)的增長。

在品牌定位方面，領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)不能太強(qiáng)，不能根據(jù)自己對(duì)產(chǎn)品和品牌的理解做決策，必須通過消費(fèi)者調(diào)研才能從各方面了解消費(fèi)的轉(zhuǎn)型，尤其是千禧一代消費(fèi)者更自由，更自主，也更自我。所以每年會(huì)做很多消費(fèi)者調(diào)查，特別是對(duì)品牌的健康程度做了非常深的調(diào)研，根據(jù)消費(fèi)者的反應(yīng)對(duì)品牌進(jìn)行不斷的升級(jí)和調(diào)整。

2010年之前的調(diào)研顯示我們的受眾群主要是閨密，消費(fèi)者對(duì)我們的認(rèn)知是環(huán)境非常好，服務(wù)也非常熱情，產(chǎn)品高端，洋氣，適合暢聊，但是到了2015年針對(duì)年輕消費(fèi)者的調(diào)研就發(fā)現(xiàn)，閨蜜變成了合家歡，環(huán)境從溫馨歡樂變成了擁擠嘈雜，產(chǎn)品精致但是缺乏創(chuàng)新，也缺少了文化。品牌定位變得非常沉悶，這可能變成了姐姐、阿姨們的品牌。

我們看了之后非常緊張，品牌如果是再這樣下去就會(huì)被淘汰。于是開始用IP的概念轉(zhuǎn)變品牌形象，我們請(qǐng)了設(shè)計(jì)Nespresso的意大利設(shè)計(jì)師重新打造店面形象，包括裝修、家具、開放式廚房的設(shè)計(jì)。同時(shí)在產(chǎn)品方面做年輕化創(chuàng)新，做了很多冰淇淋其他以外的產(chǎn)品，同時(shí)為產(chǎn)品賦予文化意義，今年推的是紅豆和綠茶的麻糬，讓冰淇淋更加走入當(dāng)?shù)氐奈幕?。因?yàn)槭称肪褪且粋€(gè)當(dāng)?shù)氐奈幕?，不管怎么做，中國人的口味永遠(yuǎn)改不了。這個(gè)做了以后，在一年之間，產(chǎn)品的銷售額回來了。

和法國設(shè)計(jì)師合作的冰淇淋蛋糕賣得也非常好， 還增加了冰淇淋口味的咖啡產(chǎn)品，同時(shí)我們也關(guān)注其他健康的方向，所以推出了酸奶冰淇淋，這些創(chuàng)新產(chǎn)品都給哈根達(dá)斯帶來了利潤的增加。

品牌方面，以前是請(qǐng)明星做代言，現(xiàn)在是和中國的本土年輕明星合作做了很多的植入。數(shù)字營銷也非常重要，以前傳統(tǒng)營銷的廣告沒有監(jiān)測(cè)，有沒有效果不知道?，F(xiàn)在更多的是在線上結(jié)合熱點(diǎn)做一些策劃，去年在新天地做了一個(gè)玫瑰花園，當(dāng)時(shí)的傳播也到了千萬級(jí)，通過這樣的嘗試就把品牌從以前認(rèn)識(shí)中的老的品牌或者是快要過時(shí)的品牌形象進(jìn)行了扭轉(zhuǎn)，更加迎合今天的年輕人。

我非常贊同之前馮總講的新零售一直在我們身邊發(fā)生，從上世紀(jì)70年代日本的便利店進(jìn)入中國到現(xiàn)在，新零售是一直存在的。正如哈根達(dá)斯剛到中國來的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)中國消費(fèi)冰淇淋的場(chǎng)景非常小，季節(jié)性非常強(qiáng)，迫使你在做店的同時(shí)，把你的產(chǎn)品鋪到了每一個(gè)消費(fèi)者能買到的地方。當(dāng)時(shí)我們是第一個(gè)把冰柜放到便利店，放到超市，放到影，目前在中國有十幾萬個(gè)點(diǎn)， 這些讓哈根達(dá)斯從一個(gè)單一的門店品牌擁有了巨大的消費(fèi)場(chǎng)景，給消費(fèi)者提供了各種購買的便利。

現(xiàn)在到了冬天，哈根達(dá)斯的銷售最好，因?yàn)槠渌钠放贫枷录芰耍挥泄_(dá)斯還在賣。所以并不是說你的產(chǎn)品因?yàn)榍赖南拗凭驼f自己不能生存發(fā)展，只要是好的產(chǎn)品，只要有人在，有消費(fèi)場(chǎng)景，就可以創(chuàng)造奇跡。謝謝大家！