天圖投資管理合伙人、原通用磨坊大中華區(qū)總裁朱璽 從地?cái)偲鸺业狡放苽鞒?/span> 最近馬云在公開場(chǎng)合說他每天晚上都睡不好覺,因?yàn)閾?dān)心公司在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。我覺得馬云是對(duì)的,如同人一樣企業(yè)也是有生命周期的,現(xiàn)代企業(yè)能追溯的最遠(yuǎn)歷史也不超過200年,中國企業(yè)的可能更短一些。所以企業(yè)怎么樣能活得久一點(diǎn)、好一點(diǎn),是我們每一個(gè)企業(yè)家討論和關(guān)心的問題。 我今天分享一個(gè)有近百年歷史的企業(yè)案例——哈根達(dá)斯是如何經(jīng)歷時(shí)間考驗(yàn)跨越各種周期的。 跟現(xiàn)在很多餐飲食品品牌是從地?cái)偵献銎饋淼囊粯?,恰好我做的兩個(gè)品牌——灣仔碼頭和哈根達(dá)斯——也都是從地?cái)偲鸺业?。哈根達(dá)斯是一個(gè)美國品牌,由一位來自波蘭的猶太移民魯本·馬特斯創(chuàng)立, 馬特斯1921年移民到美國后開始是推著一個(gè)氣瓶車賣冰淇淋,他的理念是要做最好的冰淇淋,到1961年馬特斯將這種冰淇淋正式命名為“哈根達(dá)斯”,標(biāo)志著品牌的正式誕生,1976年在紐約的布魯克林開了第一家店,1996年進(jìn)入中國,今天哈根達(dá)斯在全球有幾千家門店。值得一提的是,中國是哈根達(dá)斯門店最多的市場(chǎng),除了美國以外,中國的銷售額占了全球的50%,利潤更是超過了50%。 從2001年通用磨坊并購哈根達(dá)斯品牌以后,15年間的年復(fù)合增長率都是在20%以上,是一個(gè)盈利非常高的品牌,BCG三年前的調(diào)研報(bào)告顯示,哈根達(dá)斯的品牌利潤已經(jīng)占到整個(gè)冰淇淋行業(yè)的70%,因?yàn)槠渌谋苛芏际且粌蓧K錢,它的毛利率是非常高的。 哈根達(dá)斯在中國的運(yùn)營模式和全球其他地區(qū)是完全不一樣的。大家的印象是哈根達(dá)斯只有店,其實(shí)最大的銷售渠道不是店,我們從門店開始,進(jìn)入了禮品、零售、餐飲等等渠道,包括影院、高鐵、娛樂場(chǎng)所、五星級(jí)酒店,線上這幾年也發(fā)展得非常快,增速超過50%。整體來看三分之一的利潤是從門店來的,三分之二是從其他渠道來的。門店只是承擔(dān)消費(fèi)者體驗(yàn),以及企業(yè)文化的傳承。 說到文化,哈根達(dá)斯也在中國創(chuàng)造了一些特別的文化。從月餅冰淇淋開始做了很多的創(chuàng)意,包括哈根達(dá)斯火鍋,哈根達(dá)斯鐵板燒,還有冰淇淋蛋糕,最近也做了很多產(chǎn)品上的創(chuàng)新。目前哈根達(dá)斯月餅的銷量在全國是第三名,但是利潤是最高的,平均凈利潤率超過60%以上。 在品牌高度上,每個(gè)品牌的目標(biāo)是不一樣的。小紅書的目標(biāo)是把世界變得更小,讓你全球購物更方便。江小白就是輕松、放松的文化。哈根達(dá)斯代表的是什么?代表的是愛,愛無處不在,而且愛是永恒的。所以我們當(dāng)時(shí)把英文廣告語“Love Her,Love H?agen-Dazs”,譯成了“愛她就請(qǐng)她吃哈根達(dá)斯”,并在很多場(chǎng)景營銷上打造這樣的概念,過生日、中秋節(jié),情人節(jié),母親節(jié),父親節(jié)……(母親節(jié)是由哈根達(dá)斯在中國首推的節(jié)日,目前已經(jīng)形成了一種文化。)每一個(gè)節(jié)日的消費(fèi)都把握住“愛”這個(gè)主題,通過文化的塑造樹立了哈根達(dá)斯品牌在食品領(lǐng)域的高度,也為消費(fèi)者帶來了巨大的場(chǎng)景。 企業(yè)大了不能失去“昨天的能力” 接下來介紹一下哈根達(dá)斯在中國20年時(shí)間經(jīng)歷的五個(gè)周期。整體來看整個(gè)公司的周期完全是和國家的經(jīng)濟(jì)周期也是吻合的。 微觀來看,哈根達(dá)斯企業(yè)周期第一個(gè)階段的關(guān)鍵詞是創(chuàng)新。很多跨國企業(yè)剛進(jìn)入中國以后由于過于強(qiáng)調(diào)制度化和管理,最后沒有生存下去。通用磨坊反而是不同的文化,給了我們非常大的空間,中國團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)非常靈活,所以對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)非常靈敏,做了很多本土的創(chuàng)意。因?yàn)橥ㄓ媚シ槐旧硎且患矣?50年歷史的食品企業(yè),旗下130多個(gè)品牌都是并購來的,它有這樣的文化和心態(tài)也成就了哈根達(dá)斯在中國的發(fā)展。 但最開始進(jìn)入中國的時(shí)候門店經(jīng)營還是非常困難的,因?yàn)殇伒牡瓴粔蚨唷⒚娌粔虼?,而且季?jié)性非常強(qiáng),管理成本和市場(chǎng)營銷成本非常高。雖然1996年的時(shí)候就賣到25塊錢一個(gè)球,非常貴也每天有人排隊(duì)。這跟現(xiàn)在的很多網(wǎng)紅店天天排隊(duì)也不一定盈利是一個(gè)道理,因?yàn)楣芾砀鞣矫娴某杀臼菦]有達(dá)到盈利標(biāo)準(zhǔn)的。所以就開始大量地發(fā)展門店,同時(shí)也開始宣傳品牌,讓消費(fèi)者體驗(yàn)冰淇淋。 門店接近一百家的時(shí)候,哈根達(dá)斯在中國的發(fā)展進(jìn)入了第二個(gè)階段,這個(gè)時(shí)候跨國企業(yè)的制度弊病開始顯現(xiàn),由于過于“中央集權(quán)”,很多溝通太正式,執(zhí)行效率出現(xiàn)了問題。2005年在深圳發(fā)生了一個(gè)重大的公關(guān)危機(jī)——所謂的“廁所門”的事件,品牌一度陷入生死存亡危境。其實(shí)根本沒有這回事兒,因?yàn)樗拈T店搬掉了,上面的倉庫沒搬,媒體把這個(gè)事情變成了一個(gè)國際性的事件,我們積極妥善應(yīng)對(duì),很快獲得了消費(fèi)者和公眾的理解,業(yè)績(jī)也迅速恢復(fù)。通過這個(gè)事件我們?cè)谶@個(gè)方面學(xué)了很多,也大大提高了團(tuán)隊(duì)在應(yīng)對(duì)其他公關(guān)事件方面的能力。 渡過危機(jī)之后就到了第三個(gè)階段,哈根達(dá)斯開始有了一定規(guī)模效應(yīng)。門店發(fā)展超過了200家,其它的渠道也在雙位數(shù)增長,零售渠道和餐飲渠道都有超過50%的增長,月餅增長得更快。這個(gè)時(shí)候就更多發(fā)覺單條線的垂直管理是不行的,組織一定要跟得上,否則盈利模式是不可能跟上企業(yè)經(jīng)營步伐的。所以中國總部就決定更多地授權(quán)給利潤中心,成立了兩個(gè)事業(yè)部:店鋪事業(yè)部和零售餐飲及品牌事業(yè)部,因?yàn)榈陝?wù)和零售是兩種概念,讓他們協(xié)同發(fā)展,負(fù)責(zé)所有的利潤、創(chuàng)新、品牌,而且把需求和供應(yīng)流程做得更加完善。同時(shí)也上SAP,通過IT加強(qiáng)對(duì)內(nèi)控和業(yè)務(wù)考核,為了更大的擴(kuò)張做好了準(zhǔn)備。 企業(yè)在這個(gè)時(shí)候是井噴式的發(fā)展期,當(dāng)時(shí)吃冰淇淋在一線城市演變成了一種時(shí)尚,并且二線、三線城市也不斷落地,這個(gè)時(shí)候只有一定的組織結(jié)構(gòu),才能賦能于其他的部門協(xié)同發(fā)展。 到了第四、五階段,環(huán)境發(fā)生了非常大的變化。做大了以后發(fā)現(xiàn)企業(yè)變官僚了,決定的環(huán)節(jié)也越來越多,決定成本越來越高。正如亞馬遜一位高管在給董事會(huì)的信中寫的那樣,昨天決策機(jī)制非常的快,做的決定也非常正確,企業(yè)非常靈活,但是今天企業(yè)做大了,喪失了昨天的能力。這個(gè)時(shí)候哈根達(dá)斯也一樣,因?yàn)闄C(jī)構(gòu)大了,銷售額做到了三四十億人民幣,靈活性反而沒有以前那么強(qiáng)了,一個(gè)新產(chǎn)品以前可能一個(gè)月就能上,到后來要用三個(gè)月甚至更長時(shí)間。消費(fèi)者的反饋以前一周內(nèi)就可以聽到,后來變成了三個(gè)月甚至是通過一年以后的消費(fèi)者調(diào)研才知道,這也是很多大企業(yè)的弊病。當(dāng)時(shí)利潤下滑得非常厲害,當(dāng)然和外部環(huán)境有很大的關(guān)系,但更多是失去了“昨天的能力”。 產(chǎn)品和品牌傳播的年輕化嘗試 很多大型公司包括國際性的公司往往在這個(gè)時(shí)候就死掉了。像柯達(dá)等等一些國際巨頭喪失了自己的能力,錯(cuò)失了消費(fèi)升級(jí)的機(jī)遇。所以一定要花很多時(shí)間研究消費(fèi)者,不僅是他的消費(fèi)習(xí)慣,購買行為,還包括如何讓品牌去貼近消費(fèi)者的生活軌跡。如果消費(fèi)者不認(rèn)可你的產(chǎn)品,是不可能成功的。 那么哈根達(dá)斯在經(jīng)歷了低迷之后是如何成功轉(zhuǎn)型的? 通過一年的掙扎,哈根達(dá)斯改善組織結(jié)構(gòu),簡(jiǎn)化流程,實(shí)時(shí)溝通,跨部門知識(shí)分享,同時(shí)重新調(diào)整了目標(biāo)人群,做了很多創(chuàng)新,品牌的健康度再次上升。我離開的時(shí)候,哈根達(dá)斯重新實(shí)現(xiàn)了雙位數(shù)的增長。 在品牌定位方面,領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)不能太強(qiáng),不能根據(jù)自己對(duì)產(chǎn)品和品牌的理解做決策,必須通過消費(fèi)者調(diào)研才能從各方面了解消費(fèi)的轉(zhuǎn)型,尤其是千禧一代消費(fèi)者更自由,更自主,也更自我。所以每年會(huì)做很多消費(fèi)者調(diào)查,特別是對(duì)品牌的健康程度做了非常深的調(diào)研,根據(jù)消費(fèi)者的反應(yīng)對(duì)品牌進(jìn)行不斷的升級(jí)和調(diào)整。 2010年之前的調(diào)研顯示我們的受眾群主要是閨密,消費(fèi)者對(duì)我們的認(rèn)知是環(huán)境非常好,服務(wù)也非常熱情,產(chǎn)品高端,洋氣,適合暢聊,但是到了2015年針對(duì)年輕消費(fèi)者的調(diào)研就發(fā)現(xiàn),閨蜜變成了合家歡,環(huán)境從溫馨歡樂變成了擁擠嘈雜,產(chǎn)品精致但是缺乏創(chuàng)新,也缺少了文化。品牌定位變得非常沉悶,這可能變成了姐姐、阿姨們的品牌。 我們看了之后非常緊張,品牌如果是再這樣下去就會(huì)被淘汰。于是開始用IP的概念轉(zhuǎn)變品牌形象,我們請(qǐng)了設(shè)計(jì)Nespresso的意大利設(shè)計(jì)師重新打造店面形象,包括裝修、家具、開放式廚房的設(shè)計(jì)。同時(shí)在產(chǎn)品方面做年輕化創(chuàng)新,做了很多冰淇淋其他以外的產(chǎn)品,同時(shí)為產(chǎn)品賦予文化意義,今年推的是紅豆和綠茶的麻糬,讓冰淇淋更加走入當(dāng)?shù)氐奈幕?。因?yàn)槭称肪褪且粋€(gè)當(dāng)?shù)氐奈幕?,不管怎么做,中國人的口味永遠(yuǎn)改不了。這個(gè)做了以后,在一年之間,產(chǎn)品的銷售額回來了。 和法國設(shè)計(jì)師合作的冰淇淋蛋糕賣得也非常好, 還增加了冰淇淋口味的咖啡產(chǎn)品,同時(shí)我們也關(guān)注其他健康的方向,所以推出了酸奶冰淇淋,這些創(chuàng)新產(chǎn)品都給哈根達(dá)斯帶來了利潤的增加。 品牌方面,以前是請(qǐng)明星做代言,現(xiàn)在是和中國的本土年輕明星合作做了很多的植入。數(shù)字營銷也非常重要,以前傳統(tǒng)營銷的廣告沒有監(jiān)測(cè),有沒有效果不知道?,F(xiàn)在更多的是在線上結(jié)合熱點(diǎn)做一些策劃,去年在新天地做了一個(gè)玫瑰花園,當(dāng)時(shí)的傳播也到了千萬級(jí),通過這樣的嘗試就把品牌從以前認(rèn)識(shí)中的老的品牌或者是快要過時(shí)的品牌形象進(jìn)行了扭轉(zhuǎn),更加迎合今天的年輕人。 我非常贊同之前馮總講的新零售一直在我們身邊發(fā)生,從上世紀(jì)70年代日本的便利店進(jìn)入中國到現(xiàn)在,新零售是一直存在的。正如哈根達(dá)斯剛到中國來的時(shí)候,發(fā)現(xiàn)中國消費(fèi)冰淇淋的場(chǎng)景非常小,季節(jié)性非常強(qiáng),迫使你在做店的同時(shí),把你的產(chǎn)品鋪到了每一個(gè)消費(fèi)者能買到的地方。當(dāng)時(shí)我們是第一個(gè)把冰柜放到便利店,放到超市,放到影,目前在中國有十幾萬個(gè)點(diǎn), 這些讓哈根達(dá)斯從一個(gè)單一的門店品牌擁有了巨大的消費(fèi)場(chǎng)景,給消費(fèi)者提供了各種購買的便利。 現(xiàn)在到了冬天,哈根達(dá)斯的銷售最好,因?yàn)槠渌钠放贫枷录芰耍挥泄_(dá)斯還在賣。所以并不是說你的產(chǎn)品因?yàn)榍赖南拗凭驼f自己不能生存發(fā)展,只要是好的產(chǎn)品,只要有人在,有消費(fèi)場(chǎng)景,就可以創(chuàng)造奇跡。謝謝大家! |
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