文/作者：馬毅 績效考核實(shí)戰(zhàn)與落地專家

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首先，我們先了解一下績效管理和績效考核從工作內(nèi)容、范圍等方面的不同。

?績效考核（Performance Examine），是企業(yè)績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。

績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。

可見，績效管理包含績效考核但不局限于績效考核，績效考核是績效管理的一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。

作為企業(yè)管理者和經(jīng)營者，首先要樹立的是績效管理的概念，而不是績效考核的概念?？冃Ч芾戆ㄇ捌诘慕M織目標(biāo)設(shè)定、經(jīng)營目標(biāo)分析和制定等工作，是一家企業(yè)從頂層設(shè)計(jì)到績效評估的系統(tǒng)性的工作。而這個(gè)過程中需要企業(yè)整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)提高專業(yè)性和管理水平。

想簡單地通過績效考核，給每個(gè)管理人員頭上掛幾個(gè)指標(biāo)，單純通過改變員工的收益來做管理，無疑是一種粗暴的管理方式。如果管理者只把目光盯在績效考核上，就會偏離績效管理的核心，導(dǎo)致績效管理目標(biāo)方向的迷失，起不到提升員工績效的作用，也解決不了職責(zé)不清、管理混亂的局面，反而可能會造成員工與公司的對立和員工對公司的不信任。

績效管理=績效考核+績效評估+績效改善，而績效考核和績效評估的目的只要是如何準(zhǔn)確有效的績效改善。

績效管理貫穿著企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營和管理，是由內(nèi)而外激發(fā)員工的一種動力機(jī)制的設(shè)計(jì)，其目的在于保證企業(yè)的組織活力，解決企業(yè)規(guī)模大而不經(jīng)濟(jì)、大而不盈利的問題。很多企業(yè)管理者錯誤地認(rèn)為績效管理、績效考核是人力資源部的工作。所以企業(yè)老板、高管往往只做一些關(guān)于實(shí)施績效管理的指示，再審核一下方案，最后卻招致一大堆抱怨?？梢?，在中小型企業(yè)中，老板才是這個(gè)企業(yè)真正的人力資源總監(jiān)，績效管理需要高層掛帥，樹立觀念，全員參與，共同完成。

想要績效管理發(fā)揮出其獨(dú)特的作用，需要做到以下幾點(diǎn)：

• 高層管理者參與設(shè)計(jì)實(shí)施績效管理系統(tǒng)并起表率作用。

• 績效評估指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤。

• 員工參與制定績效目標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)。

• 經(jīng)理承擔(dān)績效管理責(zé)任。

• 想定目標(biāo)數(shù)量。

• 通過持續(xù)反饋和指導(dǎo)提升績效并采取懲戒行動。

• 通過績效管理來情定員工的發(fā)展需要并探討發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施情況。

• 通過績效管理來為獎金/獎勵級其他物質(zhì)回報(bào)，確定可衡量的、相對客觀的參考依據(jù)。

下面我們就近年被使用最多的KPI績效管理工具做一分享：

介于以前文章已經(jīng)對KPI的定義、設(shè)定原則、獨(dú)特價(jià)值和核心作用做出了詳細(xì)剖析，此文就不在重復(fù)。下面我們主要就KPI的實(shí)施步驟做一分享：

1. 崗位分析：提煉和發(fā)掘崗位價(jià)值。注意這里講的價(jià)值指的是與公司策略，方向，路線密切相關(guān)的指標(biāo)。

2. 職責(zé)修補(bǔ)：對崗位進(jìn)行分析后，崗位的職責(zé)可能需要修訂，以補(bǔ)充價(jià)值、明確更有方向的定位，為提升人效，還有必要對操作流程進(jìn)行討論和完善。

3. 數(shù)據(jù)整理：KPI通常以目標(biāo)的方式展現(xiàn)、以數(shù)據(jù)來表達(dá)。因此要對各種相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)、預(yù)測數(shù)據(jù)進(jìn)行分析整理。

4. 策略分解：KPI目標(biāo)來源于企業(yè)中長期戰(zhàn)略、規(guī)劃，大目標(biāo)要分解為小目標(biāo)、單位經(jīng)營目標(biāo)要逐細(xì)化到單元目標(biāo)、業(yè)績目標(biāo)要轉(zhuǎn)化到管理目標(biāo)等。

5. 價(jià)值厘清：對團(tuán)隊(duì)價(jià)值、崗位價(jià)值、個(gè)人價(jià)值重新定位，并將價(jià)值作為區(qū)分，那些價(jià)值可以量化，對于不能量化的價(jià)值如何梳理打包。

6. 整合測算：將所有指標(biāo)、目標(biāo)、數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，預(yù)測未來的結(jié)果，測算可能達(dá)標(biāo)的狀態(tài)。

7. 考核明確：對指標(biāo)的描述、計(jì)算方法、權(quán)重、數(shù)據(jù)提供、考核辦法進(jìn)行完善。

8. 流程清晰：對KPI的運(yùn)行和控制流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，要清晰：各項(xiàng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)責(zé)任人與提供時(shí)間、方式，滿意評價(jià)指標(biāo)的具體標(biāo)準(zhǔn)與操作方法，各部門考核工作的負(fù)責(zé)人、支持人等等。

9. 目標(biāo)到月：將個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)分解到月，甚至周、日。

10. 溝通共識：與被考核人進(jìn)行充分的溝通，取得共識。

請注意其關(guān)鍵點(diǎn)：目標(biāo)、數(shù)據(jù)、可考核、價(jià)值、有效、認(rèn)同、改善、優(yōu)化。