我經(jīng)常把企業(yè)比作一棵大樹(shù)，根據(jù)優(yōu)勝劣汰來(lái)調(diào)整企業(yè)用人，就好比經(jīng)常性地修剪樹(shù)的枝葉。這樣可以降低大樹(shù)的營(yíng)養(yǎng)負(fù)荷，讓大樹(shù)長(zhǎng)得更挺直、粗壯、高大，成為棟梁之才。經(jīng)常拿著剪刀，在大樹(shù)周?chē)D(zhuǎn)悠，將枯枝敗葉“咔嚓”減掉，對(duì)大樹(shù)的枝干、葉子是一種無(wú)形的催逼，可以起到有效的激勵(lì)作用，使枝干、葉子努力成長(zhǎng)。

海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼谡劦饺绾芜x人用人時(shí)，曾說(shuō)過(guò)這樣一句話(huà)：“能者上，庸者下，平者讓?！奔醋層心芰Φ娜藫?dān)當(dāng)要職，讓能力平庸的人下崗、離開(kāi)，讓能力一般的人讓出重要的崗位，從事一般性的工作。這句話(huà)是對(duì)人才能力與職位匹配的經(jīng)典概括，是選人用人的智慧寶典。

• 康佳的用人觀

在企業(yè)管理中，當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)某個(gè)人才的能力與他的職位或所負(fù)責(zé)的工作不匹配時(shí)，不妨根據(jù)“能者上、庸者下、平者讓”的用人原則來(lái)處理。那么，怎樣判斷一個(gè)員工是能者、庸者，還是平者呢？其實(shí)，最關(guān)鍵的是看員工的業(yè)績(jī)，因?yàn)楣菊衅溉瞬?，就是讓他們?yōu)楣緞?chuàng)造價(jià)值的，因此，能干事、干成事、干好事是“能者”的重要標(biāo)準(zhǔn)。

康佳公司在選人用人時(shí)，就特別重視“能者上、庸者下、平者讓”。無(wú)論員工是普通職員，還是一般性的技術(shù)員，無(wú)論他們當(dāng)下處于什么崗位，只要公司發(fā)現(xiàn)他們有真才實(shí)學(xué)，有過(guò)硬的能力，公司就會(huì)把他們放在正確的職位上，重用他們，使他們有機(jī)會(huì)發(fā)揮聰明才智。

通過(guò)“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制，康佳公司很好地調(diào)動(dòng)了員工的積極性，提高了員工的工作效率。每一年，康佳都會(huì)把公司的優(yōu)秀員工作為標(biāo)桿，拿出來(lái)讓大家學(xué)習(xí)，對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，進(jìn)行相應(yīng)的提拔。與此同時(shí)，也會(huì)將庸才無(wú)情地清理出局，人數(shù)大概占總?cè)藬?shù)的5%，從而給新員工提供合適的機(jī)會(huì)。

一個(gè)公司，就是一個(gè)小小的社會(huì)，“能者上、平者讓、庸者下”很好地體現(xiàn)了社會(huì)的公平競(jìng)爭(zhēng)和優(yōu)勝劣汰。推行這種用人策略，推崇競(jìng)爭(zhēng)上崗，可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓那些安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取的員工有壓力感，讓他們緊張起來(lái)，使他們不得不努力進(jìn)取，否則，就要接受被淘汰的命運(yùn)。

當(dāng)然，評(píng)價(jià)一個(gè)員工是能者、是庸者、還是平者，僅看員工的業(yè)績(jī)是不夠的。在這里，特別要提醒企業(yè)老板，一定要注意那種“有才無(wú)德”的員工。他們雖然有能力，能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，但如果企業(yè)不能很好地管理他們、駕馭他們，他們可能會(huì)成為一顆定時(shí)炸彈，帶給企業(yè)的危害性也是巨大的。對(duì)于這類(lèi)員工，企業(yè)在使用時(shí)，一定要采用“狠”辦法。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)他們作出有損企業(yè)的事，千萬(wàn)不能心慈手軟。

• 韋爾奇的“精英論”

逆水行舟，不進(jìn)則退。企業(yè)要想在“不進(jìn)則退”的市場(chǎng)叢林里生存下去，就必須不斷地逼員工進(jìn)步，把員工打造成精英干將。而將危機(jī)意識(shí)灌輸給員工，讓大家永葆憂(yōu)患之心，是逼員工進(jìn)步，制造精英最有效的策略。企業(yè)老板可以開(kāi)誠(chéng)布公地告訴員工：“誰(shuí)落后了，誰(shuí)就要被淘汰出局?！边@樣誰(shuí)還敢不思進(jìn)取、混混度日呢？除非他不想在你的企業(yè)混了。

美國(guó)通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇有一個(gè)“精英論”，他把全體員工分成三類(lèi)，前面最好的20%，中間業(yè)績(jī)良好的70%，最后面的10%。前面20%的員工在公司里享受著物質(zhì)上的獎(jiǎng)賞，享受著精神上的賞識(shí)和愛(ài)惜，因?yàn)樗麄兪莿?chuàng)造奇跡的人。失去這樣一批員工，那是領(lǐng)導(dǎo)者最大的失職。

最后那10%的往往要面臨淘汰出局的命運(yùn)，淘汰這10%的員工是通用每年必須做的事情。韋爾奇認(rèn)為：只有這樣，才能激發(fā)出全體員工的進(jìn)取心和創(chuàng)造力，在這種氛圍中，真正的精英才會(huì)產(chǎn)生，企業(yè)才會(huì)興盛。

“10%的淘汰制”成就了通用電氣充滿(mǎn)活力的氛圍。韋爾奇的“精英論”告訴我們：一定要學(xué)會(huì)給員工制造壓力，讓員工積極主動(dòng)起來(lái)。對(duì)于有用的員工應(yīng)該盡可能發(fā)揮他們的作用，對(duì)于無(wú)用的員工必須果斷地淘汰。這與兵法上所講的“求之于勢(shì)，不責(zé)于人”的道理不謀而合。

在“淘汰”的威脅下，人人都會(huì)充滿(mǎn)危機(jī)感，每個(gè)工作日都會(huì)成為他們奮發(fā)向上的拼命日。到最后，留下來(lái)的都是斗志昂揚(yáng)，能力出眾的，能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的員工。淘汰業(yè)績(jī)不好的員工，就如同為了保全救生艇順利達(dá)到對(duì)岸，不得不放棄船上一些“老弱病殘”，看似殘酷無(wú)比，但這是企業(yè)不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。

• 讓被淘汰的員工體面地離開(kāi)

對(duì)任何一位企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，將員工淘汰掉，都是一件不忍心的事情。因?yàn)橛H口說(shuō)出“你被淘汰了”、“公司決定辭退你”這樣的話(huà)都是殘酷的。因此，如何才能體面地辭退不合格的員工，對(duì)管理者是一種考驗(yàn)。

我經(jīng)?？匆?jiàn)企業(yè)老板在辭退員工時(shí)，對(duì)員工吹鼻子、瞪眼睛，鬧得非常尷尬，有些老板甚至以說(shuō)出“不想干了給我滾”為傲，認(rèn)為自己手握員工命運(yùn)的“生殺大權(quán)”，是一件很了不起的事情。殊不知，這種做法多么愚蠢。因?yàn)檫@會(huì)嚴(yán)重傷害員工的自尊心，還會(huì)影響公司的形象，并毀掉老板的形象。那么，怎樣才能和平地辭退員工呢？

關(guān)于如何體面地辭退員工，有這樣一個(gè)笑話(huà)：

老板：“靠打工是掙不了大錢(qián)的，要想掙大錢(qián)……！”

員工：“那……該怎么辦呢？”

老板：“以你的才干，你應(yīng)該選擇創(chuàng)業(yè)，自己當(dāng)老板！”

員工：“真的嗎？謝謝老板的肯定，我這就辭職?！?/p>

老板心理偷著樂(lè)：不用賠償金，就能順利裁員。

當(dāng)然，這只是一個(gè)笑話(huà)。實(shí)際上，員工沒(méi)有那么傻，老板也沒(méi)有那么天真。要想順利裁員，還需做充分的準(zhǔn)備，讓員工感受到企業(yè)的尊重和賞識(shí)，體面地離開(kāi)。

通常的做法是，采取委婉的暗示法，讓員工知趣地離開(kāi)。不過(guò)，有的員工雖被屢次暗示，但依然裝糊涂，賴(lài)在公司不走。這種現(xiàn)象也是比較常見(jiàn)的，原因可能是覺(jué)得公司的待遇不錯(cuò)，工作又較為輕松，而且自己沒(méi)有找到更好的工作，于是熬一天算一天。這個(gè)時(shí)候，管理者就有必要直接與之溝通了，了解對(duì)方的想法，必要時(shí)提出辭退決定。

值得注意的是，在辭退員工后，應(yīng)按照勞動(dòng)法的相關(guān)規(guī)定，給員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償。作為企業(yè)老板，千萬(wàn)不要貪小便宜，認(rèn)為能省一點(diǎn)算一點(diǎn)。碰上老實(shí)的員工，對(duì)方不跟你計(jì)較，可萬(wàn)一碰上難纏的員工，對(duì)方跟公司糾纏起來(lái)，甚至鬧到勞動(dòng)仲裁部門(mén)，乃至打官司，這對(duì)公司來(lái)說(shuō)就得不償失了。

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