一張圖理解企業(yè)管理：企業(yè)管理八卦原理圖

我是書中王也 2016-11-17

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企業(yè)發(fā)展有哪三大目標(biāo)四大指標(biāo)七大職能？

一張圖搞懂他們之間的關(guān)系。

“企業(yè)管理八卦原理圖”是為了讓每一個(gè)在企業(yè)組織里面工作的人員，無論是企業(yè)的高層管理者還是最基層崗位的員工，都能比較全面的了解一家企業(yè)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)——

既能幫助員工清楚自己所處崗位的職能，又能理解本部門和其它部門之間的職能關(guān)系，更能夠方便各位確定個(gè)人職業(yè)發(fā)展方向。

之所以很多年輕人進(jìn)入職場之后會長期困惑，主要都是因?yàn)榭磫栴}的位置低，都是從自己的崗位開始了解職場。

按照“以終為始”的原則，要確定個(gè)人的成長目標(biāo)，一定要站在企業(yè)生存的意義以及企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)來了解企業(yè)，層層往下分解，最后找到自己的位置和未來發(fā)展方向。

也就是解決“”我在哪里？我要去哪里？”的問題，從而解決“怎么去？”的問題。

胡紹宏 | 胡說N道

贏正研習(xí)社社長

職場競爭力[贏的五項(xiàng)修煉]系統(tǒng) 創(chuàng)建者

中小企業(yè)[業(yè)績倍增]系統(tǒng) 創(chuàng)建者

重新解構(gòu)職場勝任力&業(yè)績倍增能力

關(guān)于企業(yè)發(fā)展，我們經(jīng)常會聽到有關(guān)“做大”、“做強(qiáng)”以及“做長”的話題，也經(jīng)常能看到“做大”、“做強(qiáng)”以及“做長”三者之間的關(guān)系的爭論。之所以出現(xiàn)這樣的爭論，都是因?yàn)楦偁幾兓隆?/section>

中國企業(yè)從改革開放起，歷經(jīng)了30年高速成長的好光景，這是一個(gè)由“供方市場”向“需方市場”跨越的時(shí)代，在這樣的歷史背景和大好機(jī)遇下，大多數(shù)企業(yè)當(dāng)仁不讓追求的就是如何快速“做大”。

隨著不完全競爭向完全競爭的過渡，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化格局的形成，我們才發(fā)現(xiàn)自己成長得太快，快得發(fā)育不健全，甚至不堪一擊。巨人、三株、秦池等等發(fā)展超快的企業(yè)相繼倒下，都是因?yàn)槿绱?。于是，開始出現(xiàn)了到底是先“做大”，搶占市場先機(jī)；還是先“做強(qiáng)”，提高企業(yè)的核心競爭力的思考和辯論。

再后來，我們發(fā)現(xiàn)中國民營企業(yè)的壽命都很短，有人甚至統(tǒng)計(jì)出中國民營企業(yè)的平均壽命不超過3年。同時(shí)，大量民營企業(yè)的出現(xiàn)，經(jīng)過10年、20年甚至更長時(shí)間的發(fā)展，正好遇到老一代企業(yè)家交班、新一代繼承家業(yè)的問題，“富不過三代”的歷史魔咒又再度引發(fā)了民營企業(yè)如何傳承和持續(xù)發(fā)展的問題。因此，企業(yè)如何“做長”也成為新時(shí)期的一大管理難題。

于是，又出現(xiàn)一個(gè)新的觀點(diǎn)：“做大”不如“做強(qiáng)”，“做強(qiáng)”不如“做長”。

但我認(rèn)為這個(gè)說法也不嚴(yán)謹(jǐn)，混亂了三者之間的邏輯關(guān)系。

其實(shí)，這是一個(gè)并不值得爭論的問題。“做大”、“做強(qiáng)”、“做長”三者之間本身就是一個(gè)辯證統(tǒng)一的關(guān)系，相互依存，相互轉(zhuǎn)化，相互支持，只不過在特定的歷史階段被暫時(shí)割裂和掩蓋。

下面這張?jiān)韴D是我受到研究《易經(jīng)》與企業(yè)管理的臺灣著名學(xué)者曾仕強(qiáng)教授的啟發(fā)，在他的太極、兩儀、四象說法基礎(chǔ)上進(jìn)一步演化出來的。

在最近幾年的培訓(xùn)和企業(yè)顧問過程中，不僅能夠幫助到企業(yè)老板、高層管理者建立一套更系統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營與管理思維，更能在職業(yè)規(guī)劃時(shí)對每一個(gè)職場人士提供更簡潔的指導(dǎo)。

根據(jù)這張圖，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的三大目標(biāo)、為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)需要達(dá)成的經(jīng)營與管理指標(biāo)、與之匹配的組織架構(gòu)和管理職能以及管理人員管理能力之間的關(guān)系能夠得到一個(gè)比較系統(tǒng)的邏輯關(guān)聯(lián)和解釋，同時(shí)對個(gè)人的職業(yè)定位及成長規(guī)劃有一定的指導(dǎo)意義。

太極——企業(yè)發(fā)展的終極目標(biāo)：做長

做企業(yè)，無不以長治久安、基業(yè)常青、永續(xù)經(jīng)營為目標(biāo)，這就是我們常說的如何把企業(yè)“做長”。所以我們把“做長”視為企業(yè)的終極目標(biāo)，可以理解為：太極。

這就是我們常說的企業(yè)發(fā)展的愿景和使命。

l華為公司：

–愿景：豐富人們的溝通和生活

–使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值

l阿里巴巴公司：

–愿景：分享數(shù)據(jù)的第一平臺；幸福指數(shù)最高的企業(yè)；“活102年”

–使命：讓天下沒有難做的生意

l京東公司：

–愿景：成為全球最值得信賴的企業(yè)

–使命：讓生活變得簡單快樂

太極生兩儀——

企業(yè)發(fā)展和穩(wěn)健之間的平衡目標(biāo)：做大、做強(qiáng)

兩儀在古典哲學(xué)中指“陰陽”。天地初開，一切皆為混沌，是為無極，無極生太極，太極生兩儀，兩儀為陰陽。《易經(jīng)》：“易有太極，始生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦?！?br>

如果整個(gè)商業(yè)環(huán)境一直維持現(xiàn)狀，“做長”當(dāng)然不是問題。但太極本身并不是一成不變的，因?yàn)槭澜缥ㄒ徊蛔兊木褪亲兓?，無論你是否滿足于現(xiàn)狀，變化都恒久存在。天行健，君子自強(qiáng)不息，競爭者都在尋求更強(qiáng)的競爭能力與競爭優(yōu)勢，使我們不得不以變應(yīng)變。惟有不斷以變化來適應(yīng)變化，企業(yè)才能做到長治久安。

李嘉誠先生說過：“我經(jīng)營業(yè)務(wù)的格言就是：發(fā)展中不忘穩(wěn)健，穩(wěn)健中不忘發(fā)展，這也是我從商的座右銘?！?/section>

由此，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)“做長”的理想，必須同時(shí)兼顧發(fā)展和穩(wěn)健兩個(gè)方面，才能“做大”和“做強(qiáng)”。

其一是：發(fā)展，即企業(yè)保持一定的成長速度，擴(kuò)大市場份額，使企業(yè)不斷“做大”。

企業(yè)有沒有發(fā)展，看的是企業(yè)外面的世界，市場夠不夠大。

做大主要側(cè)重于經(jīng)營。

其二是：穩(wěn)健，即企業(yè)保持發(fā)展的平衡和穩(wěn)定，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，讓企業(yè)不斷“做強(qiáng)”。

企業(yè)穩(wěn)健不穩(wěn)健，說明企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)不強(qiáng)，看的是企業(yè)內(nèi)部的效率高不高。

做強(qiáng)主要側(cè)重于管理。

也就是說：太極生兩儀，一陰一陽，一動(dòng)一靜，我們必須要讓企業(yè)“做大”、“做強(qiáng)”，方能保證“做長”。

陰陽是在對立中統(tǒng)一的關(guān)系。中國的傳統(tǒng)學(xué)術(shù)中，有所謂“孤陰不生，獨(dú)陽不長”及“無陽則陰無以生，無陰則陽無以化”的觀念。如果一個(gè)企業(yè)一味的追求安穩(wěn)，或者一味的追求快速發(fā)展，都不可能長久存在，這樣的案例我們都已經(jīng)見過太多。

陰陽兩者之間有著互相對立的關(guān)系。

一方面，如果只顧快速發(fā)展，很可能就會出現(xiàn)拔苗助長、骨質(zhì)疏松的癥狀，因失去穩(wěn)健而招致失敗，比如：

人才跟不上企業(yè)發(fā)展的速度，比如當(dāng)年的三株口服液、旭日升冰茶等等企業(yè)，一大批普通員工一年之內(nèi)連升幾級，從業(yè)務(wù)員到主管到地區(qū)經(jīng)理，市場管理不善，很快就陷入自身原因?qū)е碌幕靵y之中。

1993年，河北冀州供銷社改名為旭日升集團(tuán)，創(chuàng)立茶飲料。

1994年，旭日升冰茶上市。

1995年，5000萬元；1996年，5個(gè)億。最高峰的1998年，30億元。

然后，在康師傅、統(tǒng)一、可口可樂、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”圍追堵截中，當(dāng)產(chǎn)品先入者的優(yōu)勢逐漸被減弱，甚至蕩然無存之時(shí)，管理上的問題也就隨之暴露，公司的制度和人才保障越來越滯后。

他們采取按照回款多少來評定工作考核的管理思想，而忽視了市場通路的精細(xì)化建設(shè)，使大量的營銷人員急功近利、殺雞取卵，耗空了市場資源。

2001年，30多名高管空降，企業(yè)內(nèi)部陷入混亂。

2002年下半年，旭日升停止鋪貨。

或者資金鏈斷裂破產(chǎn)，比如當(dāng)年史玉柱的巨人集團(tuán)倒下，近年來很多老板跑路等等。

但過于重視穩(wěn)健也有問題——比如在創(chuàng)新方面太保守，就像柯達(dá)公司，因害怕傳統(tǒng)的膠卷市場被數(shù)碼技術(shù)取代，把研發(fā)出來的數(shù)碼相機(jī)技術(shù)束之高閣；摩托羅拉、諾基亞公司在蘋果公司的iOS操作系統(tǒng)及安卓系統(tǒng)出來之后沒有能夠及時(shí)跟上，轉(zhuǎn)眼間就失去了市場機(jī)會無力回天。

這些公司倒下的時(shí)候，作為世界500強(qiáng)企業(yè)，同樣還是那個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，但依然擋不住因市場發(fā)展戰(zhàn)略的失誤而造成的失敗。

同時(shí)，陰陽之間又有相互依存和轉(zhuǎn)化的關(guān)系。

比如說很多產(chǎn)業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)，其商業(yè)規(guī)模是有可能被迅速放大的，這時(shí)候，大量的風(fēng)險(xiǎn)投資就起到了推波助瀾的作用。

一個(gè)發(fā)展勢頭良好的企業(yè)，靠自有的造血功能發(fā)展總是有局限的，于是出現(xiàn)了股市，通過上市募集的大量資金能幫助企業(yè)改良生產(chǎn)設(shè)備、增加流水線、引進(jìn)更多優(yōu)秀人才，從而使企業(yè)更強(qiáng)，獲得快速擴(kuò)張的能力和速度。

兩儀生四象——

企業(yè)運(yùn)行四大指標(biāo)：業(yè)績、創(chuàng)新、績效、利潤

做大、做強(qiáng)還是一個(gè)戰(zhàn)略決策層面的概念性問題，必須轉(zhuǎn)化成可以量化的指標(biāo)。

在自控力“目標(biāo)管理”部分我們會講到制定目標(biāo)的SMART原則，目標(biāo)一定是需要量化的。因此，兩儀生四象，發(fā)展和穩(wěn)健又分別衍生出兩大可以量化的指標(biāo)。

企業(yè)的“發(fā)展”目標(biāo)

衍生出“創(chuàng)新”和“業(yè)績”兩個(gè)指標(biāo)。

所謂“創(chuàng)新”，除了廣義的理解，企業(yè)經(jīng)營與管理的方方面面都需要?jiǎng)?chuàng)新之外，更重要的是產(chǎn)品創(chuàng)新——滿足消費(fèi)者不斷變化的需求，比如各大手機(jī)公司每年都要推出新款的手機(jī)。

所謂“業(yè)績”，就是指企業(yè)每年的銷售目標(biāo)和最終結(jié)果，比如某某公司說我們今年要突破5000萬，某某公司說我們要實(shí)現(xiàn)30億的年度銷售目標(biāo)……

與時(shí)俱進(jìn)的創(chuàng)新能力以及不斷快速增長（成長性企業(yè)）或保持市場占有優(yōu)勢（領(lǐng)導(dǎo)性企業(yè)）的業(yè)績是企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的動(dòng)力。

管理大師彼得·德魯克說過：“任何企業(yè)有且僅有兩個(gè)最基本的功能，那就是營銷和創(chuàng)新。如果賣不出東西，它就不是企業(yè)。”——其中營銷就是為了實(shí)現(xiàn)業(yè)績指標(biāo)的。

這句話一方面是說，如果沒有創(chuàng)新，你的產(chǎn)品可能就沒有人買，如摩托羅拉和諾基亞。

但僅僅創(chuàng)新有好產(chǎn)品，營銷能力不行，也很難將價(jià)值成功轉(zhuǎn)換為財(cái)富，或不能持續(xù)下去，如旭日升冰茶，世界上第一個(gè)做茶飲料的公司，開始沒人競爭，幾年時(shí)間就做到幾十個(gè)億，可是比他們更懂營銷和管理的康師傅、統(tǒng)一、可口可樂、百事可樂等加入競爭之后，不到3年就倒閉了。

而企業(yè)的“穩(wěn)健”目標(biāo)

衍生出“績效”和“利潤”兩個(gè)指標(biāo)。

我常用這樣一句話來描述所謂“績效”：就是一家公司，到底是一個(gè)人能干兩個(gè)人的活，還是兩個(gè)人只能干一個(gè)人的活。

如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，兩個(gè)人只能干一個(gè)人的活，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就不能被稱之為一個(gè)“強(qiáng)”的團(tuán)隊(duì)，一定是績效低下的企業(yè)。

而所謂“利潤”，就是指一個(gè)企業(yè)的盈利能力，而且凈利潤和利潤率都很重要。

而且，低績效必然導(dǎo)致低利潤。

低利潤就很難保證高速的發(fā)展。穩(wěn)定的人才團(tuán)隊(duì)和穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況是企業(yè)穩(wěn)健的基礎(chǔ)。

所以，什么是企業(yè)快速發(fā)展、基業(yè)長青、永續(xù)經(jīng)營？就是“做大”、“做強(qiáng)”以及“做長”三者之間的統(tǒng)一。

它們之間的關(guān)系，很像一個(gè)快速前進(jìn)的人——

雙腳代表發(fā)展前進(jìn)，其中一只腳是業(yè)績，通過營銷活動(dòng)去實(shí)現(xiàn)；另一只腳是創(chuàng)新，通過產(chǎn)品完善來適應(yīng)市場變化。如果一只腳停在原地，另一只腳也很難走遠(yuǎn)。

而在運(yùn)動(dòng)過程中，如何保持人的平衡？依靠的是雙手的同步協(xié)調(diào)的運(yùn)動(dòng)，其中一只手代表績效，通過人力資源和人才團(tuán)隊(duì)的管理來達(dá)到組織績效的最大化；另一只手是利潤，通過財(cái)務(wù)管控去實(shí)現(xiàn)。雙手?jǐn)[幅不夠，或者動(dòng)作不協(xié)調(diào)，同樣影響雙腳的運(yùn)動(dòng)。

而大腦當(dāng)然起到整個(gè)控制作用，決定前進(jìn)過程中的方向、速度、道路選擇、障礙避讓等。

作為企業(yè)高層管理者，無論是老板、總經(jīng)理、分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人，還是部門總監(jiān)，在參與決策、制定制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)，以及組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的過程中，無不需要運(yùn)用到以上5大能力：

戰(zhàn)略創(chuàng)新能力

營銷拓展能力

人力資源配置能力

財(cái)務(wù)管控能力

領(lǐng)導(dǎo)控制能力

如果你覺得不需要，那一定是你的企業(yè)還沒有做大、做強(qiáng)的原因，在這樣的情況下，企業(yè)要想長治久安也是難以實(shí)現(xiàn)的。

四象生八卦——企業(yè)組織八大職能部門

從太極到兩儀到四象，都屬于管理四大基本職能中的“計(jì)劃”職能。

要想完成四大指標(biāo)，必須有人分工協(xié)作，這時(shí)需要進(jìn)行組織分工，而每一項(xiàng)指標(biāo)，基本上又一分為二，由兩個(gè)主要的職能部門來完成。

在這里我們只簡單的對這些部門的主要工作職能進(jìn)行描述，方便讀者進(jìn)行職業(yè)定位上的區(qū)分。

一、創(chuàng)新指標(biāo)：決策層、技術(shù)研發(fā)部

首先，企業(yè)的創(chuàng)新方向、產(chǎn)品及市場定位需要由企業(yè)的決策層來決定。然后，由技術(shù)部門負(fù)責(zé)研發(fā)實(shí)施。

比如說，喬布斯決定蘋果手機(jī)只要一個(gè)按鈕，這是決策層的事情。至于怎么把這一個(gè)按鈕的手機(jī)研發(fā)和設(shè)計(jì)出來，那是技術(shù)研發(fā)部門的事情。

二、業(yè)績指標(biāo)：銷售部、企劃部

也有公司叫營銷部、市場部。

銷售或營銷部主要職能就是負(fù)責(zé)直接或者通過中間商間接把產(chǎn)品推銷給客戶，把貨賣出去，把錢收回來。

企劃或市場部的主要職能則是為銷售人員提供品牌、促銷、廣告、宣傳等支援，使他們銷售起來更容易。

這兩個(gè)部門共同完成業(yè)績指標(biāo)。

三、績效指標(biāo)：人力資源部、行政部

一個(gè)企業(yè)的績效，既包含個(gè)人的單兵績效，也包含團(tuán)隊(duì)的整體績效。

單兵績效主要是人力資源部門的工作，主要通過選人、育人、用人和留人來提升個(gè)人績效。

比如同一個(gè)崗位，招到的人勝任力高低會影響到這個(gè)崗位的績效。對同一個(gè)人，培訓(xùn)和不培訓(xùn)也會影響到績效。如果在用人過程中，除了公司層面的其它綜合因素，如管理風(fēng)格、公司文化、產(chǎn)品競爭力等會影響一個(gè)人的工作積極性之外，激勵(lì)機(jī)制、績效考核機(jī)制等也會對個(gè)人績效造成影響。如果留不住一個(gè)優(yōu)秀的員工，重新招聘一個(gè)新人來填充這個(gè)崗位，同樣也會影響這個(gè)崗位的績效。

我們經(jīng)常聽到這樣一種說法“一個(gè)中國人是條龍，三個(gè)中國人是條蟲；一個(gè)日本人是條蟲，三個(gè)日本人是條龍?！敝饕褪钦f個(gè)人能力強(qiáng)不代表一群人合在一起就一定能發(fā)揮更大的效能。

因此，如何讓一群人在一起工作起來更順暢，各部門組織運(yùn)轉(zhuǎn)起來更高效，就需要另一個(gè)部門來統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，這個(gè)部門就是行政部門。

我在一家國企做顧問的時(shí)候，他們的業(yè)務(wù)人員就因?yàn)樾姓实拖露绊懥藗€(gè)人工作的積極性——比如他們的出差報(bào)銷要通過辦公自動(dòng)化（OA）系統(tǒng)審批，但審核環(huán)節(jié)較多，每個(gè)環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人經(jīng)常不能夠及時(shí)審批，所以一次報(bào)銷往往半個(gè)月還沒有批下來，而如果上一次報(bào)銷沒有結(jié)束，下一次申請的出差費(fèi)用就無法提報(bào)，員工只好拿自己的工資先出差，墊付差旅費(fèi)用……

所以，行政效率會影響到團(tuán)隊(duì)績效的高低。

四、利潤指標(biāo)：財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部

保證企業(yè)的利潤，當(dāng)然離不開業(yè)績和績效的支撐，但如果不能控制成本的話，利潤率就得不到更好的保障。

而與成本控制直接關(guān)聯(lián)的兩個(gè)部門則是：財(cái)務(wù)部門和生產(chǎn)部門。

一方面，生產(chǎn)部門通過控制原材料成本、提高生產(chǎn)效率、提升產(chǎn)品品質(zhì)來降低成本率。

另一方面，財(cái)務(wù)部門通過財(cái)務(wù)管控、稅務(wù)籌劃等防治利潤流失，同時(shí)通過資本運(yùn)作提高資本的效能。

部門或崗位可以缺失，但部門或崗位職能不能缺失

近年國家大力提倡“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”，很多公司最初可能就3、5個(gè)人，有朋友就問我，你的“企業(yè)管理八卦原理圖”有八個(gè)部門，我們連8個(gè)人都沒有，那豈不是說我們沒辦法干了？

于是，我補(bǔ)充了這句話：

部門或崗位可以缺失，但部門或崗位職能不能缺失。

當(dāng)單獨(dú)設(shè)置某個(gè)崗位成本太高的時(shí)候，要么內(nèi)部有人能兼任該崗位的工作并基本勝任，要么尋求外部合作。

很多中小微企業(yè)之所以總做不大，問題往往就出現(xiàn)在這里，有些重要的職能公司內(nèi)部沒有人能夠勝任，但也不愿意花錢從外部尋求專業(yè)支持，甚至就從來沒有考慮過這方面的工作需要改善。

“企業(yè)管理八卦原理圖”強(qiáng)調(diào)的是做好一個(gè)企業(yè)需要考慮到的各個(gè)要素以及相互之間的系統(tǒng)關(guān)系——這不因?yàn)槿硕嗳松俣雎陨踔敛活櫋?/section>

比如史玉柱當(dāng)年創(chuàng)業(yè)，只有他一個(gè)人。

但他首先是一個(gè)決策者，選擇了事業(yè)方向以及產(chǎn)品創(chuàng)新方向，決定做什么。

接下來，他買了幾箱方便面，關(guān)著門潛心研發(fā)他的“巨人漢卡”，這是，他是技術(shù)研發(fā)人員。

產(chǎn)品開發(fā)出來，他開始購買原材料，把軟件寫入CPU，做成“巨人漢卡”，這時(shí)他是生產(chǎn)人員。

產(chǎn)品出來之后，他思考怎么去做宣傳推廣，廣告文案怎么寫，廣告媒體如何選擇，這時(shí)他是企劃人員。

等他把僅有的5000元都投放到《參考消息》上去做廣告之后，訂單來了，他開始接觸客戶，把產(chǎn)品賣出去，這時(shí)他是銷售人員。

最后收到貨款，他要管理財(cái)務(wù)，他又成為財(cái)務(wù)人員……

后來人手不夠，他又請了2個(gè)員工，又變成了人事行政人員和管理者。

正是因?yàn)檫@種系統(tǒng)思維和綜合能力都非常強(qiáng)，史玉柱才快速獲得了成功。

當(dāng)年，致力于把英文進(jìn)行漢化，使計(jì)算機(jī)更方便中國人使用的科學(xué)家也很多，但大多數(shù)人不具備史玉柱身上的這些綜合能力，所以沒有能夠創(chuàng)業(yè)成功。

事實(shí)上，很多企業(yè)因?yàn)樯虡I(yè)模式選擇不同，發(fā)展階段不同，公司內(nèi)部不可能把什么部門都面面俱到的配齊。

因此，從職能不能缺失的角度，我們需要把很多工作進(jìn)行外包，這樣才能使一個(gè)企業(yè)健全發(fā)展。

有需求就有市場，所以，上面所說的8個(gè)職能都形成了相應(yīng)的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)：

有負(fù)責(zé)戰(zhàn)略咨詢的企業(yè)，如麥肯錫等公司，有負(fù)責(zé)廣告策劃的公司，有財(cái)務(wù)公司專門負(fù)責(zé)給小微企業(yè)代理記帳，有人力資源服務(wù)公司、獵頭公司幫助企業(yè)解決人才供應(yīng)的問題，有培訓(xùn)公司幫助企業(yè)解決員工培養(yǎng)的問題……

而像耐克、阿迪達(dá)斯、蘋果手機(jī)等等，他們只負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)和品牌運(yùn)營，生產(chǎn)都外包給專門的工廠。

崗位與崗位勝任力

很多企業(yè)盡管有了某些部門或崗位，但聘請的人員崗位勝任力卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

這時(shí)候，這個(gè)崗位就會出現(xiàn)一個(gè)局面：形同虛設(shè)。有個(gè)人手設(shè)在這里，但基本上不能幫助企業(yè)解決關(guān)鍵的問題，反而讓企業(yè)多了一份工資負(fù)擔(dān)。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)的崗位分工越細(xì)的時(shí)候，崗位勝任能力的專業(yè)范圍一般而言就會越來越狹窄；而對于人員較少的小微企業(yè)而言，往往需要身兼數(shù)職，所以對崗位勝任力的綜合能力，甚至是跨界知識結(jié)構(gòu)的要求越高。

比如我在一家汽配公司做總經(jīng)理的時(shí)候，想要招聘一些在汽車行業(yè)有經(jīng)驗(yàn)的人才。我們發(fā)現(xiàn)有一位投簡歷的人，上面說他在中國一汽干了30年，于是我們很高興的約他來面試。結(jié)果問他在一汽工作了三十年，都做過哪些工作的時(shí)候，他說，他一直在流水線上工作，負(fù)責(zé)汽車前輪左輪胎的安裝

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來自：我是書中王也 > 《管理知識》

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