本節(jié)主要從基于戰(zhàn)略配稱的商業(yè)模式創(chuàng)新角度對(duì)海爾的市場鏈模式進(jìn)行了分析，具體分析了基于戰(zhàn)略配稱的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑及市場鏈模式的有效性及可操作性。

品牌戰(zhàn)略階段，海爾的戰(zhàn)略方向是“靠質(zhì)量創(chuàng)品牌”，在這一階段，海爾專一生產(chǎn)電冰箱這一種產(chǎn)品，堅(jiān)持狠抓生產(chǎn)質(zhì)量

多元化戰(zhàn)略階段，海爾不斷實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品種類的擴(kuò)張，通過兼并的方式兼并大批硬件較好但是管理落后的企業(yè)，再通過海爾的管理方式及企業(yè)文化激活這些企業(yè)的發(fā)展活力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和品牌的高速擴(kuò)張。

國際化戰(zhàn)略階段，海爾力求實(shí)現(xiàn)從海爾的國際化到國際化海爾的轉(zhuǎn)變，通過對(duì)內(nèi)投資建立海爾的設(shè)計(jì)中心、營銷中心及制造中心，不斷擴(kuò)展參與國際競爭的廣度與深度，實(shí)現(xiàn)三分之一國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售、三分之一國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售及三分之一國外生產(chǎn)國外銷售的三個(gè)1/3戰(zhàn)略。

全球化品牌階段，在全球化品牌階段，通過整合全球的研發(fā)、營銷及制造資源，將海爾打造成全球化品牌。

網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略包含網(wǎng)絡(luò)化市場與網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)兩個(gè)部分，網(wǎng)絡(luò)化市場是要求用戶及營銷體系等的網(wǎng)絡(luò)化，即通過搭建由利益攸關(guān)方組成的平臺(tái)型團(tuán)隊(duì)，根據(jù)用戶的需求整合全球一流的設(shè)計(jì)資源、模塊供應(yīng)商資源等外部資源，以滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶的個(gè)性化、碎片化需求；網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)主要體現(xiàn)為企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)及供應(yīng)鏈無尺度，企業(yè)無邊界是要搭建按單聚散的平臺(tái)型團(tuán)隊(duì)，管理無領(lǐng)導(dǎo)就是要實(shí)現(xiàn)每個(gè)人的自驅(qū)動(dòng)，供應(yīng)鏈無尺度就是要實(shí)現(xiàn)按需設(shè)計(jì)、按需制造、按需配送的大規(guī)模定制。

海爾根據(jù)將企業(yè)服務(wù)的對(duì)象分為“客戶”與“用戶”，“用戶”是指使用海爾產(chǎn)品的終端產(chǎn)品使用者；“客戶”是指為海爾提供產(chǎn)品的與海爾合作的單位或個(gè)人。同時(shí)，海爾將那些多次購買、成套購買、推薦親朋好友購買，一直離不開海爾的用戶稱為AB類用戶；將那些能夠一直黏住AB類用戶，創(chuàng)造AB類用戶資源的客戶稱為AB類客戶。

為了保證企業(yè)的客戶細(xì)分目標(biāo)，海爾進(jìn)行了制度的建設(shè)，其中最明顯的制度就在于海爾的考核機(jī)制上。在對(duì)市場銷售部門的考核中，海爾將KPI指標(biāo)劃分為財(cái)務(wù)維度和用戶維度兩個(gè)方面，在財(cái)務(wù)維度重點(diǎn)考核部門銷售收入及利潤等，在用戶維度方面則主要關(guān)注于AB類客戶給企業(yè)帶來的銷售收入及利潤占總收入和利潤的比例，對(duì)于用戶維度的考核統(tǒng)一了企業(yè)服務(wù)AB類客戶及AB類用戶的行動(dòng)。

市場鏈模式中客戶細(xì)分維度的創(chuàng)新不僅將終端用戶納入客戶范疇，同時(shí)將為海爾帶來終端客戶的內(nèi)部單位也納入客戶范疇。不僅要求企業(yè)服務(wù)的終端客戶是多次購買的、粘性較強(qiáng)的AB類用戶，也要求為海爾帶來終端客戶的內(nèi)部單位也重點(diǎn)服務(wù)AB類用戶。對(duì)于用戶的篩選不僅有利于海爾降低企業(yè)的營銷成本、還有利于企業(yè)資源的集中及產(chǎn)品的交叉銷售，提高了客戶的忠誠度及銷售的穩(wěn)定性。

海爾在渠道通路方面的創(chuàng)新在于打破傳統(tǒng)的制造商通過渠道商進(jìn)行銷售的思維，通過自己的終端合作店在鄉(xiāng)鎮(zhèn)迅速擴(kuò)張，使銷售渠道深入社區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)等細(xì)分市場，快速滿足客戶需求。同時(shí)，在渠道管理方面，海爾通過市場鏈模式，提高了每個(gè)員工的創(chuàng)新性，員工通過市場鏈模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)個(gè)經(jīng)營主體，提高了每個(gè)渠道的容量及效率。

在人員方面，海爾進(jìn)行了組織架構(gòu)及崗位的重新設(shè)計(jì)，設(shè)立了產(chǎn)品銷售代表崗位。以往的流程中海爾和零售商的供貨關(guān)系完全是一種訂單關(guān)系，海爾根據(jù)零售商的訂貨量組織采購和生產(chǎn)，這使企業(yè)和市場間產(chǎn)生了斷層，造成企業(yè)對(duì)市場需求的把握失準(zhǔn)。為連接企業(yè)和市場，并幫助零售商打通銷售通路，海爾設(shè)立了GTM（產(chǎn)品銷售代表崗位）。產(chǎn)品銷售代表扮演著產(chǎn)品與營銷之間紐帶的角色，其崗位職責(zé)包括：負(fù)責(zé)所在市場區(qū)域內(nèi)渠道的開發(fā)、維護(hù)及門店質(zhì)量的提升；對(duì)當(dāng)?shù)厍赖氖袌瞿繕?biāo)負(fù)責(zé)；經(jīng)銷商訂單獲取及執(zhí)行；經(jīng)銷商專業(yè)銷售人員配置及培訓(xùn)；門店現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化；當(dāng)?shù)貭I銷活動(dòng)的策劃和執(zhí)行。通過產(chǎn)品代表，海爾實(shí)現(xiàn)了對(duì)市場的清晰了解，并為產(chǎn)品的終端消費(fèi)提供支撐，提高了企業(yè)預(yù)測市場的能力；同時(shí)，產(chǎn)品銷售代表還對(duì)零售商和用戶進(jìn)行管理，通過對(duì)產(chǎn)品銷售代表的市場考核倒逼出產(chǎn)品銷售代表追求高質(zhì)量的用戶。GTM為海爾提供了從企業(yè)到終端消費(fèi)者“端到端”接觸的機(jī)會(huì)，企業(yè)擁有了與終端消費(fèi)者直接接觸并建立信任的通道。

在硬件方面，海爾建立CRM系統(tǒng)，將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、資金流管理結(jié)算系統(tǒng)和遍布全國的分銷管理系統(tǒng)及客戶服務(wù)響應(yīng)CALL-CENTER系統(tǒng)集成到一起，客戶在海爾網(wǎng)站、呼叫中心及終端店均可以詳細(xì)了解企業(yè)信息或?qū)⒆约旱膯栴}及需求反饋至企業(yè)，這種快捷、方面及無處不在的溝通方式縮短了客戶與企業(yè)間的距離，更好的體現(xiàn)了海爾為客戶服務(wù)的觀念。

海爾商業(yè)模式中價(jià)值主張的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在滿足客戶的速度需求、個(gè)性化需求上。

在滿足消費(fèi)者的速度需求方面，海爾進(jìn)行了適時(shí)生產(chǎn)（JIT）系統(tǒng)建設(shè)，海爾的JIT包括采購JIT，原料配送JIT及產(chǎn)品配送JIT。為實(shí)現(xiàn)采購JIT，海爾建立了眾多以海爾為中心的產(chǎn)業(yè)園，并吸引大批有實(shí)力的供應(yīng)商入駐，優(yōu)化供應(yīng)商。同時(shí)，企業(yè)的生產(chǎn)和物料信息與供應(yīng)商共享，各供應(yīng)商根據(jù)海爾的生產(chǎn)和物料信息確定自己的生產(chǎn)計(jì)劃，保證在海爾需求時(shí)能及時(shí)送達(dá)所需原材料；原料配送JIT的關(guān)鍵在于計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（CIMS）以及無線掃描、紅外傳輸?shù)痊F(xiàn)代物流技術(shù)的運(yùn)用。海爾利用這些技術(shù)實(shí)現(xiàn)物料自動(dòng)及時(shí)的配送到各工序，根據(jù)看板管理實(shí)現(xiàn)4小時(shí)送料到工位；為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品配送JIT，海爾進(jìn)行了物流網(wǎng)的建設(shè)。海爾集團(tuán)同國家郵政總局、中遠(yuǎn)集團(tuán)等專業(yè)物流公司進(jìn)行合作。

在滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求方面，海爾提出了向大規(guī)模定制生產(chǎn)方面轉(zhuǎn)變的目標(biāo)，即為消費(fèi)者提供滿足其個(gè)性化需求的廉價(jià)物品。為了解決大規(guī)模生產(chǎn)的成本優(yōu)勢與個(gè)性化需求的成本劣勢之間的矛盾，海爾引入柔性化制造系統(tǒng)，海爾自接到定單到產(chǎn)品出廠，中間的每一道工序都處于電腦系統(tǒng)的集成管理和嚴(yán)格監(jiān)控之下，使生產(chǎn)線可以實(shí)現(xiàn)不同型號(hào)的混流生產(chǎn)，同時(shí)海爾ERP系統(tǒng)每天準(zhǔn)確自動(dòng)地生成向生產(chǎn)線配送物料的BOM，通過無線掃描、紅外傳輸?shù)痊F(xiàn)代物流技術(shù)的支持，實(shí)現(xiàn)定時(shí)、定量、定點(diǎn)的JIT三定配送。通過柔性化的制造，保證了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和成本優(yōu)勢，同時(shí)制造時(shí)間的縮短也保證了交貨期優(yōu)勢的實(shí)現(xiàn)。

海爾商業(yè)模式中關(guān)鍵業(yè)務(wù)方面的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型及從提供有型產(chǎn)品向提供整體解決方案轉(zhuǎn)型兩個(gè)方面。

為了實(shí)現(xiàn)上述兩個(gè)轉(zhuǎn)變，海爾對(duì)自己的關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行了再造，在合作模式上，海爾堅(jiān)持從“分工”到“合工”的思維轉(zhuǎn)變，提出了“以資源換資源”的經(jīng)營理念，力求實(shí)現(xiàn)“全球都是海爾的人力資源及中央研究院”，通過全球資源的整合構(gòu)筑一個(gè)覆蓋全球的“價(jià)值構(gòu)造網(wǎng)”。首先，在市場資源方面，海爾堅(jiān)持優(yōu)勢資源互換以實(shí)現(xiàn)共贏，其次，在供應(yīng)合作資源方面，海爾堅(jiān)持戰(zhàn)略合作伙伴建設(shè)，再次，在研發(fā)方面，海爾堅(jiān)持自己的突出優(yōu)勢，同時(shí)將自己不擅長的方面進(jìn)行外包，通過智力資源的全球整合提升企業(yè)的研發(fā)能力；最后，在核心業(yè)務(wù)方面，海爾將逐漸實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)等業(yè)務(wù)的外包，海爾將成為一個(gè)服務(wù)中心，負(fù)責(zé)品牌的運(yùn)營與市場運(yùn)作，產(chǎn)品的生產(chǎn)制造將逐漸從海爾的業(yè)務(wù)中剝離出來，實(shí)現(xiàn)輕公司的轉(zhuǎn)型。

在合作伙伴的創(chuàng)新方面，海爾最突出的表現(xiàn)在于將客戶納入合作伙伴的范疇，通過向客戶提供定制化的產(chǎn)品，客戶參與了海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程。不僅為客戶增加了價(jià)值，同時(shí)也提高了產(chǎn)品設(shè)計(jì)的準(zhǔn)確性，提高了企業(yè)產(chǎn)品的競爭力及盈利水平。

在海爾與員工的關(guān)系方面，通過市場鏈機(jī)制，海爾與員工成為共同對(duì)市場負(fù)責(zé)的合作伙伴，海爾提供滿足市場需求的基礎(chǔ)資源，員工通過基礎(chǔ)資源滿足客戶需求，這就改變了企業(yè)與員工間傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系，企業(yè)與員工間成為利益共同體，降低了企業(yè)運(yùn)營過程中企業(yè)與員工博弈的成本，提高了企業(yè)運(yùn)行的效率。

在收入模式創(chuàng)新方面，海爾在內(nèi)部預(yù)算體系上實(shí)現(xiàn)事先算贏，在產(chǎn)品銷售方式上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品預(yù)售，在銷售產(chǎn)品的內(nèi)容上實(shí)現(xiàn)向客戶提供整體解決方案。

在內(nèi)部預(yù)算體系上，海爾市場鏈模式對(duì)每一個(gè)部門或個(gè)人建立了損益表、日清表及人單酬表三張表，損益表主要用于確定收入及現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距；日清表用來記錄損益表中差距的解決進(jìn)度；人單酬表是用于記錄各部門及個(gè)人的應(yīng)得薪酬數(shù)額。這三張表是事先算贏的、全流程的、面向用戶的創(chuàng)新。各員工根據(jù)市場第一競爭力目標(biāo)搶定單，根據(jù)損益表事先核算出定單的損益情況，進(jìn)而進(jìn)行日清，定單確定前各自主經(jīng)營體已經(jīng)可以核算出自己的收益和損失。FU（職能部門）和BU（事業(yè)單元）之間的雙向承諾，F(xiàn)U與BU同一目標(biāo)，幫助BU事先建立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的機(jī)制流程，并提出應(yīng)對(duì)問題的預(yù)案，而不是“事后算賬”。同時(shí)，海爾建立“161”表，經(jīng)營體能否做到“本周定單鎖定”取決于“6周定單排定”，而這就能檢驗(yàn)出各自主經(jīng)營體是否提供了雙贏的企劃預(yù)算；由于各經(jīng)營體已經(jīng)提前預(yù)算了銷量及顧客，經(jīng)營體“上周價(jià)值掛定”情況能核算出PL長的損益情況。通過事前核算，企業(yè)可以創(chuàng)造出一流的用戶資源，擁有了一流的用戶資源就可以獲得一流的產(chǎn)品資源和合作伙伴，然后確定目標(biāo)，事中關(guān)差，事后自然實(shí)現(xiàn)雙贏優(yōu)化。

在產(chǎn)品銷售方式上，海爾堅(jiān)持產(chǎn)品預(yù)售，這里的預(yù)售包括兩層含義，一層是產(chǎn)品的提前銷售，客戶先確定購買合同，海爾根據(jù)購買合同進(jìn)行生產(chǎn)；還有一層是海爾購買原材料后進(jìn)行生產(chǎn)，原材料的款項(xiàng)在產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)銷售后再支付。產(chǎn)品預(yù)售為海爾提供了大量的現(xiàn)金流，提高了現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)率，降低了海爾的財(cái)務(wù)成本。

在銷售產(chǎn)品的內(nèi)容上，海爾向客戶提供的是整體解決方案，這種銷售方式不僅為海爾帶來大量的設(shè)計(jì)收入，同時(shí)，依附于設(shè)計(jì)的有型產(chǎn)品的收入也大幅度提升，各種產(chǎn)品之間也實(shí)現(xiàn)了交叉銷售。

在管理成本的控制上，市場化的買賣關(guān)系使每一個(gè)人成為經(jīng)營的主體，企業(yè)目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)通過模擬市場連接在一起，降低了企業(yè)與員工因目標(biāo)不一致而產(chǎn)生的控制成本，提高了企業(yè)對(duì)市場的反應(yīng)速度。

在生產(chǎn)成本的控制方面，海爾采取大規(guī)模定制的方式，即獲得了大規(guī)模帶來的低成本，有享受了定制化帶來的高附加值；同時(shí)，海爾還根據(jù)生產(chǎn)的相對(duì)優(yōu)勢，對(duì)于一些海爾不擅長的領(lǐng)域進(jìn)行外包，海爾重點(diǎn)控制處于微笑曲線兩端的研發(fā)與銷售環(huán)節(jié)，即降低了成本，也提高了收益。

在風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)方面，市場鏈模式下，員工和企業(yè)是共同面對(duì)市場，共享市場收益，也共擔(dān)市場風(fēng)險(xiǎn)。這種方式提高了員工開拓市場的積極性，也分擔(dān)了企業(yè)的市場風(fēng)險(xiǎn)。

第一個(gè)階段為“SST”核算階段，在該階段，每個(gè)人都是一個(gè)模擬市場單元，每個(gè)市場單元間根據(jù)SST（即索酬、索賠及跳閘）進(jìn)行連接和交易。索酬，就是為客戶服好務(wù)收取的費(fèi)用；索賠，就是對(duì)其他市場單元未能履行契約而索取的賠償；跳閘，對(duì)索酬及索賠環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，有矛盾則發(fā)揮法官作用，無矛盾則尋找其中的不良效應(yīng)；該階段的市場單元具有生產(chǎn)及交易的自主權(quán)，戰(zhàn)略規(guī)劃的權(quán)力相對(duì)較弱。

第二階段為SBU流程再造階段，該階段以扁平化、信息化及網(wǎng)絡(luò)化為原則，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)及團(tuán)隊(duì)狀況劃分出戰(zhàn)略層的S級(jí)SBU、業(yè)務(wù)層的B級(jí)SBU和單元（組織/個(gè)人）層的U級(jí)SBU，各級(jí)SBU自主運(yùn)營、收入分成，每個(gè)人都是創(chuàng)新的主體。

第三階段為自主經(jīng)營體為基礎(chǔ)的人單合一階段，該階段指向具體市場目標(biāo)的項(xiàng)目經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，各自主經(jīng)營體的自主性更高。

市場鏈模式作為對(duì)現(xiàn)代企業(yè)組織模式的一種顛覆，已經(jīng)被市場證明是一種有效的商業(yè)模式，現(xiàn)具體分析市場鏈模式的各要素。

1.SST機(jī)制

SST是海爾創(chuàng)造的一種連接企業(yè)內(nèi)部市場各方的機(jī)制，SST分別表示是索酬、索賠及跳閘。索酬是指企業(yè)內(nèi)部市場各方中的上游方向下游方提供一定的產(chǎn)品或服務(wù)后，上游方獲得的向下游方收取一定費(fèi)用的權(quán)力；索賠是指企業(yè)內(nèi)部市場中上游方與下游方簽訂買賣關(guān)系后，上游方如果未按合同要求提供產(chǎn)品或服務(wù)，下游方擁有向上游方索取賠償?shù)臋?quán)力；跳閘是指企業(yè)內(nèi)部市場中的上游方及下游方在訂單履行過程中存在雙方無法解決的問題時(shí)，由相關(guān)第三方判決及解決問題的方式。

市場鏈機(jī)制下的各方就是通過SST機(jī)制實(shí)現(xiàn)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)，SST機(jī)制將原來的主要依靠橫向會(huì)議調(diào)解及縱向行政命令的行政機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊氖袌鲑I賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，使各部門及崗位由對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)市場負(fù)責(zé)。

2.內(nèi)部價(jià)格體系

SST機(jī)制為市場鏈模式的執(zhí)行提供了基礎(chǔ)，但是SST機(jī)制執(zhí)行的前提是必須建立一系列的內(nèi)部價(jià)格，只有明確各項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)在各階段的價(jià)格，索酬及索賠的標(biāo)準(zhǔn)才有依據(jù)，才能為內(nèi)部市場鏈模式的建立提供執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。海爾市場鏈模式下各環(huán)節(jié)的內(nèi)部價(jià)格是在產(chǎn)品及服務(wù)提供以前即已確定，確定的辦法根據(jù)活動(dòng)類型的不同而采用不同的方法。下面舉例說明：

首先是生產(chǎn)部門與銷售部門之間產(chǎn)品銷售價(jià)格的確定，明確的說應(yīng)該是銷售部門的采購價(jià)格，生產(chǎn)部門及銷售部門根據(jù)整合前的營銷費(fèi)用占銷售額的比例及銷售部門的正常利潤確定一個(gè)合適的平臺(tái)費(fèi)用率，通過這個(gè)平臺(tái)費(fèi)用率核算出銷售部門的采購價(jià)格，即銷售部門的采購價(jià)格=產(chǎn)品市場價(jià)格*（1-平臺(tái)費(fèi)用率）；

其次是物流部門與生產(chǎn)部門之間原材料采購價(jià)格的確定，即生產(chǎn)部門的采購價(jià)格，物流部門及生產(chǎn)部門根據(jù)整合前的采購費(fèi)用占采購額的比例及物流部門的正常利潤確定一個(gè)合適的采購平臺(tái)費(fèi)用率，通過這個(gè)采購平臺(tái)費(fèi)用率核算出生產(chǎn)部門的采購價(jià)格，即采購部門的采購價(jià)格=原材料市場價(jià)格*（1+采購平臺(tái)費(fèi)用率）；

第三是職能服務(wù)部門與其他部門之間服務(wù)價(jià)格的確定，這部分以職能服務(wù)部門通過提供服務(wù)為需求部門降低的成本額為基數(shù)乘以實(shí)現(xiàn)確定的分成比例確定，即服務(wù)部門主要是根據(jù)效果分成。

3.負(fù)債經(jīng)營機(jī)制

在傳統(tǒng)的行政管理模式下，員工是上級(jí)命令的執(zhí)行者，因而上級(jí)也必須是資源提供者，員工根據(jù)上級(jí)提供的資源及命令進(jìn)行活動(dòng)，對(duì)資源使用效果負(fù)責(zé)的是上級(jí)而不是員工本人，因此公司必須對(duì)員工行為進(jìn)行監(jiān)督及控制，無形中造成了員工與公司的博弈及公司管理成本的上升。市場鏈模式要消除員工與公司間的博弈，提高員工工作的自主性，就必須建立一套將員工與公司目標(biāo)統(tǒng)一的激勵(lì)考核機(jī)制，這個(gè)激勵(lì)考核機(jī)制就是負(fù)債經(jīng)營機(jī)制。

負(fù)債經(jīng)營機(jī)制執(zhí)行的第一步在于確定資源負(fù)債，即各部門及崗位為滿足市場的需要，必須提供一定的產(chǎn)品和服務(wù)，而提供產(chǎn)品或服務(wù)必然要占用和消耗一部分資源，這種資源不再是公司無償提供，而是采用對(duì)公司負(fù)債的方式實(shí)施，而這部門資源的價(jià)格通過對(duì)比國際先進(jìn)水平、標(biāo)桿企業(yè)水平及企業(yè)上一年度水平的資源增值比例確定，這部分是各部門或崗位使用企業(yè)資源必須支付的成本，通過各部門及崗位提供產(chǎn)品或服務(wù)所獲得的報(bào)酬減去使用資源的成本確定各部門及崗位所獲得的利潤，利潤部分由部門或個(gè)人與企業(yè)按一定比例進(jìn)行分成。市場鏈模式每天通過日清表、損益表及人單酬表對(duì)各部門及各員工的情況進(jìn)行監(jiān)督。

負(fù)債經(jīng)營機(jī)制將員工與企業(yè)的博弈轉(zhuǎn)化為員工與市場的博弈，各員工要想提高收入必須提高自己的贏利水平。這種模式調(diào)動(dòng)了每個(gè)員工的積極性及創(chuàng)造性，使每一個(gè)員工都成為自驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新主體，降低了企業(yè)的管理成本。

4.組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整

為了更好的推進(jìn)市場鏈模式，海爾進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，將原來分屬于每個(gè)事業(yè)部的銷售部門、采購部門及財(cái)務(wù)部門全部從事業(yè)部中分離出來，成立有集團(tuán)統(tǒng)一管理的商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部及資金流推進(jìn)本部；將各事業(yè)部的職能管理部門，如人力資源部門、后勤管理部門等，從各事業(yè)部分離出來，成立獨(dú)立的提供專業(yè)職能服務(wù)的公司；實(shí)現(xiàn)上述改造后，原來的事業(yè)部只有生產(chǎn)的功能，此時(shí)再將各事業(yè)部改名為生產(chǎn)事業(yè)部，主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)，對(duì)成本、質(zhì)量和交貨期負(fù)責(zé)。

通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，不僅整合了企業(yè)的資源，減少了機(jī)構(gòu)及人員的重疊，還清晰的劃分出各部門的業(yè)務(wù)范圍及相互之間的市場關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了有事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)向扁平式網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。

價(jià)值要素的市場鏈配稱過程主要體現(xiàn)在海爾市場鏈模式中商流、物流及資金流的再造。

1. 商流的再造

為了解決價(jià)值主張與客戶細(xì)分之間的矛盾，實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系及渠道通路與價(jià)值主張及客戶細(xì)分之間的配稱，海爾進(jìn)行了商流的再造。海爾在商流內(nèi)部建立企劃部、廣告部、市場資源部和工貿(mào)公司。企劃部的主要功能是將客戶需求轉(zhuǎn)化為商流對(duì)生產(chǎn)事業(yè)部的需求，起到連接客戶與生產(chǎn)的作用；廣告部的主要功能是廣告宣傳的策劃及媒體管理，起到客戶關(guān)系維護(hù)的作用；市場資源部主要負(fù)責(zé)營銷渠道的建設(shè)和管理，主要體現(xiàn)商業(yè)模式的渠道通路要素；工貿(mào)公司主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售，根據(jù)關(guān)注點(diǎn)的不同，又劃分為產(chǎn)品銷售經(jīng)理和區(qū)域客戶經(jīng)理兩條業(yè)務(wù)線。

在渠道管理方面，海爾在利用原有傳統(tǒng)的經(jīng)銷商渠道的同時(shí)，還積極開拓小城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)等自有或合作渠道，同時(shí)，通過資源的整合，海爾建立統(tǒng)一的電子商務(wù)網(wǎng)站，通過產(chǎn)品的豐富吸引客流；海爾渠道通路的建設(shè)為海爾銷售的“端對(duì)端”提供了基礎(chǔ)。

在客戶細(xì)分方面，海爾通過對(duì)各終端銷售人員的市場鏈模式管理，提高了每個(gè)員工服務(wù)客戶的意識(shí)及積極性，通過員工利益與企業(yè)利益的綁定，提高每個(gè)員工工作的動(dòng)力，客戶真正成為每個(gè)員工的上帝，在員工層面實(shí)現(xiàn)客戶細(xì)分。

在客戶關(guān)系方面，海爾提出“端到端”理念，海爾 CRM信息系統(tǒng)把企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、資金流管理結(jié)算系統(tǒng)和遍布全國的分銷管理系統(tǒng)及客戶服務(wù)響應(yīng)CALL-CENTER系統(tǒng)集成到一起，在總部和上海、北京建立第三代(具有CAD)的呼叫中心，以其為主要的收集信息的手段，以E-mail、FAX、信函、銷售代表反饋為輔助手段，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、資金流管理結(jié)算系統(tǒng)和遍布全國的分銷管理系統(tǒng)快速響應(yīng)，消滅企業(yè)與客戶間的距離。

2. 物流的再造

為了解決價(jià)值主張與客戶細(xì)分間的時(shí)間及空間矛盾，使企業(yè)的產(chǎn)品可以快速送達(dá)至消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)價(jià)值主張與客戶細(xì)分在產(chǎn)品傳遞方面的配稱，海爾進(jìn)行了物流的再造。物流再造的第一步是整合采購與銷售配送，將各事業(yè)部的采購和銷售配送集中起來，通過規(guī)模優(yōu)勢降低了采購成本，同時(shí)也有利于物流系統(tǒng)的整合，實(shí)現(xiàn)多產(chǎn)品運(yùn)輸資源的共享，降低物流成本及提高物流效率；

物流再造的第二步是物流系統(tǒng)的建設(shè)，海爾成立日日順物流公司承擔(dān)物流配送服務(wù)，日日順通過與中遠(yuǎn)、中國郵政等單位合作。

物流再造的第三步是市場鏈模式的管理，通過SST機(jī)制及負(fù)責(zé)經(jīng)營機(jī)制，各單位自動(dòng)形成為客戶服務(wù)的理念，通過服務(wù)的考核機(jī)制提高服務(wù)的水平及效率。

3.資金流的再造

在收入方式上，海爾主要采用了直接銷售收費(fèi)、免費(fèi)加收費(fèi)及現(xiàn)金流模式三種方式。直接銷售收費(fèi)即海爾提供產(chǎn)品及服務(wù)的直接收費(fèi)；免費(fèi)加收費(fèi)使用的場所較多，比如，如果購買海爾的全套家電則海爾免費(fèi)提供空間設(shè)計(jì)、購買海爾的家電則海爾提供免費(fèi)裝修服務(wù)等；現(xiàn)金流模式也是海爾收入的一個(gè)重大來源，對(duì)于原料供應(yīng)商海爾要求其提供賬期，在海爾實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售后再向供應(yīng)商付款，對(duì)于渠道商，海爾要求其提前支付貨款，這兩方面收付的時(shí)間差可以為海爾提供大量的現(xiàn)金流，這部分現(xiàn)金流不僅可以降低公司的資金壓力，同時(shí)現(xiàn)金流的投資也為企業(yè)帶來大量收入。

在生產(chǎn)方式上，海爾實(shí)行大規(guī)模定制，通過大規(guī)模生產(chǎn)，獲得生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)，針對(duì)定制的生產(chǎn)方式，海爾建立了柔性化制造系統(tǒng)（CIMS），通過柔性化制造系統(tǒng)，從接到定單到產(chǎn)品出廠，中間的每一道工序都處于電腦系統(tǒng)的集成管理和嚴(yán)格監(jiān)控之下，使生產(chǎn)線可以實(shí)現(xiàn)不同型號(hào)的混流生產(chǎn)，同時(shí)海爾ERP系統(tǒng)每天準(zhǔn)確自動(dòng)地生成向生產(chǎn)線配送物料的BOM，通過無線掃描、紅外傳輸?shù)痊F(xiàn)代物流技術(shù)的支持，實(shí)現(xiàn)定時(shí)、定量、定點(diǎn)的JIT三定配送。通過柔性化的制造，保證了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和成本優(yōu)勢。

在管理方式上，海爾在不同工序間建立以價(jià)格為紐帶的市場鏈機(jī)制，上游工序與下游工序間簽訂買賣合同，上游工序根據(jù)下游工序的需求進(jìn)行生產(chǎn)并索酬，但如果上游工序沒有按下游工序的要求按時(shí)按質(zhì)提交產(chǎn)品，則下游工序會(huì)根據(jù)合同向上游索賠。通過這種市場鏈機(jī)制，各工序各員工都成為自主經(jīng)營體，對(duì)自己的產(chǎn)品負(fù)責(zé)，同時(shí)也根據(jù)自己創(chuàng)造的價(jià)值獲取收益，任何部門都需對(duì)自己造成的損失承擔(dān)完全責(zé)任。

在關(guān)鍵資源上，海爾加強(qiáng)企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，特別是信息化水平的建設(shè)，通過管理的信息化為市場鏈模式提供支撐；在合作伙伴上，市場鏈模式對(duì)內(nèi)部市場資源及內(nèi)部流程進(jìn)行了整合，規(guī)定了企業(yè)與供應(yīng)商、渠道商及其他企業(yè)的關(guān)系，內(nèi)部市場的單位可以參與海爾內(nèi)部市場的競爭，如果內(nèi)部市場的上游環(huán)節(jié)無法滿足下游市場的需求，則下游市場可以選擇通過外部市場滿足其需求，即產(chǎn)品或服務(wù)的外購、外包，這樣也會(huì)逼著內(nèi)部市場各環(huán)節(jié)不斷提高自己的競爭力。

效率要素及價(jià)值要素分別代表了企業(yè)的生產(chǎn)和銷售兩個(gè)環(huán)節(jié)，然而兩個(gè)環(huán)節(jié)無法自動(dòng)實(shí)現(xiàn)配稱，即企業(yè)生產(chǎn)的東西不一定是銷售環(huán)節(jié)需要的，或銷售環(huán)節(jié)需要的不一定是企業(yè)可以生產(chǎn)的，這就要求兩個(gè)系統(tǒng)之間必須有一個(gè)實(shí)現(xiàn)二者配稱的中介，這個(gè)中介就是價(jià)值主張。

價(jià)值主張代表了企業(yè)對(duì)自己產(chǎn)品的定義，即利用自己的資源生產(chǎn)何種產(chǎn)品或服務(wù)以滿足客戶需求的問題。海爾的價(jià)值主張主要體現(xiàn)在大規(guī)模定制上，“定制”是企業(yè)滿足客戶的方式，根據(jù)市場鏈模式的客戶細(xì)分，海爾是要滿足客戶的個(gè)性化需求，為客戶提供個(gè)性化的解決方案，自然，客戶的個(gè)性化需求就傳導(dǎo)為企業(yè)的銷售部門對(duì)生產(chǎn)部門的需求，即商流對(duì)生產(chǎn)事業(yè)部的需求，因而，價(jià)值子系統(tǒng)傳導(dǎo)出的企業(yè)的價(jià)值主張必須是定制化的產(chǎn)品；“大規(guī)?！笔瞧髽I(yè)生產(chǎn)事業(yè)部的需求，因?yàn)榭蛻舻男枨蟛粌H是定制化的產(chǎn)品，還要求產(chǎn)品的成本必須控制在一定范圍內(nèi)，然而，在普通的生產(chǎn)方式下，定制化生產(chǎn)必然以提高產(chǎn)品的生產(chǎn)成本為代價(jià)，這就要求客戶支付更高的價(jià)格，為了獲得產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢，海爾的效率系統(tǒng)必須實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)。

為了實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制，海爾提出了“商家設(shè)計(jì)、海爾制造”的理念，并通過商務(wù)平臺(tái)的搭建，將B2C訂單轉(zhuǎn)變?yōu)閄2B訂單，這里的X包括企業(yè)和個(gè)人。訂單模式的轉(zhuǎn)變將客戶的需求快速反應(yīng)給企業(yè)，企業(yè)獲得了客戶的個(gè)性化需求信息后由研發(fā)部快速研發(fā)出可以滿足客戶個(gè)性化需求的定制化產(chǎn)品，生產(chǎn)部門獲得定制化產(chǎn)品訂單后快速組織大規(guī)模生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)這種大規(guī)模定制化生產(chǎn)的方式就是海爾的柔性化制造系統(tǒng)（CIMS）。

市場鏈模式倒逼企業(yè)內(nèi)部信息在部門間的快速傳遞，也倒逼各部門自主創(chuàng)新，最大化的利用企業(yè)資源，不僅降低了信息的傳遞速度，還提高了生產(chǎn)的效率，這就為海爾大規(guī)模定制提供了基礎(chǔ)，而海爾大規(guī)模定制模式連接了海爾的效率系統(tǒng)和價(jià)值系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)效率系統(tǒng)和價(jià)值系統(tǒng)的配稱。