HR頂級高手必看的17本經(jīng)典書

bestv5 2016-07-15

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1. 《人力資源轉(zhuǎn)型——為組織創(chuàng)造價值和達(dá)成成果》（當(dāng)當(dāng) ；亞馬遜）

作者：[美]戴維·尤里奇等

國際人力資源管理中的兩位大牛，一個是拉姆·查蘭，另一個是戴維·尤里奇。本書是戴維·尤里奇的經(jīng)典之作，奠定了尤里奇先生人力資源管理大師的地位，也是人力資源管理研究和實踐領(lǐng)域的一本里程碑之作。

關(guān)于人力資源部門或人力資源工作者能否為企業(yè)帶來價值，能否推動業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，尤里奇先生的觀點是，人力資源管理人員必須成為業(yè)務(wù)伙伴，而要成為業(yè)務(wù)伙伴，他們必須扮演好四種角色：戰(zhàn)略合作伙伴、HR效率專家、員工支持者和變革推動者。本書詳細(xì)討論了人力資源人員應(yīng)如何扮演好這四種角色。

2. 《變革的HR：從外到內(nèi)的人力資源新模式》（當(dāng)當(dāng) ；亞馬遜）

作者：[美]戴維·尤里奇等

本書為HR變革提供了一個整體的思路框架和操作步驟。第一步，理清人力資源戰(zhàn)略重構(gòu)的商業(yè)背景；第二步，確定人力資源戰(zhàn)略重構(gòu)的模型；第三步，確定人力資源戰(zhàn)略重構(gòu)過程中各階段的目標(biāo)和步奏，以及所需的工具。

同時，提供了人力資源戰(zhàn)略重構(gòu)實戰(zhàn)案例，作為操作這一整體框架的樣板。

3. 《高績效的HR：未來HR的六項修煉（修訂版）》（當(dāng)當(dāng) ；亞馬遜）

作者：[美]戴維·尤里奇等

人力資源大師戴維·尤里奇帶領(lǐng)團隊，歷時25年，通過對“全球人力資源勝任力調(diào)研”項目的三輪研究，破解分析了全世界范圍內(nèi)有待管理者深入了解的最佳人力資源實踐，提出了未來人力資源必須修煉的六項能力和六大角色。

這六項能力和角色分別是：戰(zhàn)略定位者、可信賴的活動家、能力構(gòu)建者、變革擁護者、人力資源創(chuàng)新者與整合者、技術(shù)支持者。

人力資源管理者可以用這六大角色和能力衡量自身，也可以用于現(xiàn)有的人力資源管理隊伍衡量，進(jìn)而幫助貴單位構(gòu)建更強的人力資源管理隊伍。

4. 《人力資源成為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴》（當(dāng)當(dāng) ；亞馬遜）

作者：[美]達(dá)娜·蓋恩斯·羅賓遜、詹姆斯·C·羅賓遜

研究表明，公司高管把人力資源部門排在銷售部門和客戶服務(wù)部門之后，重要性列第三位。企業(yè)對人力資源部門及其從業(yè)人員的戰(zhàn)略性角色作用的發(fā)揮有著越來越高的要求。

成為HR-BP，說起來容易，但做起來很難。研究也表明真正成為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴的人力資源部門是非常少的。大部分的人力資源部門還在從事行政和策略性的管理工作，而這類工作現(xiàn)在被越來越多的公司外包出去了。

本書主要說明了戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴的主要職責(zé)是什么、人力資源從業(yè)人士如何向這一角色轉(zhuǎn)變。為人力資源部門和組織發(fā)展與學(xué)習(xí)部門的專業(yè)人士提供了向戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴轉(zhuǎn)變的具體指南，包括案例分析、練習(xí)、竅門和在組織中成為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴的工具。

5. 《利潤中心型HR管理模式》（當(dāng)當(dāng) ；亞馬遜）

傳統(tǒng)的HR部門，往往只把自己當(dāng)做一個被動支持的職能部門。而先進(jìn)的HR，會將自己視為一個戰(zhàn)略部門，為企業(yè)戰(zhàn)略落地主動做好人才規(guī)劃與績效設(shè)計。如何從成本型轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行男停墙裉焖蠬R必須回答的現(xiàn)實課題。

《利潤中心型HR管理模式》不僅明確指出了傳統(tǒng)HR管理中存在的不足，也清楚闡述了如何構(gòu)建全新的利潤中心型HR管理模式——按市場化將HR的服務(wù)進(jìn)行虛擬定價，將HR定為利潤中心，對其工作表現(xiàn)及業(yè)績進(jìn)行評估，從而改變了考核HR的KPI標(biāo)準(zhǔn)，使HR變被動為主動，創(chuàng)造企業(yè)人才可持續(xù)效益，體現(xiàn)人力資源作為企業(yè)第一資源最寶貴的價值。

6. 《底線：通過人員與組織創(chuàng)造價值》

作者：[美]戴夫?烏爾里克、諾姆?斯莫伍德

為什么同一行業(yè)中兩家收益大致相同的企業(yè)，會在市場價值方面存在如此巨大的差異？在回答這個問題時，烏爾里克和斯莫伍德闡明了隱性價值理論，揭示了企業(yè)所具有的價值并不只和企業(yè)贏利水平相關(guān)，而是這涉及到企業(yè)更多的層面。也就是說，要考察企業(yè)基于資產(chǎn)而構(gòu)建起來的長期價值，不僅要看財務(wù)報表，更要看企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能力、品牌、企業(yè)文化，以及企業(yè)吸引人才的能力。作者在書中運用各行各業(yè)的實例，說明隱性價值是如何驅(qū)動市場價值的，甚至還為您提供在公司中運用隱性價值的工具。

在為企業(yè)進(jìn)行大量人力資源、財務(wù)、IT及領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，作者深入研究這一問題，在本書中提出了領(lǐng)導(dǎo)者——不管職位高低，無論職能如何——可用于保護并提升組織總體價值的許多思想和方法。在每一章中，作者都將某種隱性資產(chǎn)作為一個概念提出來，然后提供大量的案例和工具，幫助領(lǐng)導(dǎo)者為股東、投資者、管理者、客戶和員工創(chuàng)造并達(dá)成價值。

如今的成功領(lǐng)導(dǎo)者必須了解隱性價值在企業(yè)評價內(nèi)的新作用。他們?nèi)绾蜗胍蔀槟軌蛟谄髽I(yè)內(nèi)部不斷構(gòu)筑價值的新型領(lǐng)導(dǎo)者，就得從更寬闊的視角看待自己的作用。《底線》會告訴您下一步該怎么做，如何從現(xiàn)在開始改進(jìn)您的組織。

7. 《領(lǐng)導(dǎo)梯隊：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司》（當(dāng)當(dāng) ；亞馬遜）

[美]拉姆·查蘭、斯蒂芬·德羅特、詹姆斯·諾埃爾

拉姆·查蘭的這本經(jīng)典著作（The Leadership Pipeline）為企業(yè)構(gòu)建了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的體系，任何企業(yè)都可以遵循他的辦法來源源不斷的產(chǎn)生優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者。

在21世紀(jì)的新經(jīng)濟時代，全球經(jīng)濟格局、經(jīng)濟增長模式、全球化人才標(biāo)準(zhǔn)、領(lǐng)導(dǎo)者角色和工作內(nèi)容都在發(fā)生根本性的改變，企業(yè)正從市場驅(qū)動型成長、創(chuàng)新驅(qū)動型成長發(fā)展到領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型成長。

企業(yè)要想獲得成功，就必須在各個領(lǐng)導(dǎo)層級擁有出色的領(lǐng)導(dǎo)者。然而，企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的傳統(tǒng)模式，常常缺乏系統(tǒng)性和完整性。《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》（原書第2版）有效地解決了上述問題，指導(dǎo)企業(yè)成功應(yīng)對今天的商業(yè)環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)?！邦I(lǐng)導(dǎo)梯隊模型”源自通用電氣等世界卓越企業(yè)的最佳實踐，對于企業(yè)制定領(lǐng)導(dǎo)人才繼任計劃和培養(yǎng)各級領(lǐng)導(dǎo)人才具有重要的指導(dǎo)作用。

本書的鮮明特點是：

1）領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的系統(tǒng)模型；
2）績效提升的行動指南；
3）繼任計劃的全新方法；
4）教練輔導(dǎo)的強大支持；
5）職業(yè)發(fā)展的權(quán)威寶典。

8. 《超越人力資源管理：作為人力資本新科學(xué)的人才學(xué)》（當(dāng)當(dāng)）

作者：[美]約翰·布德羅、彼得·拉姆斯特德

作者持久的研究和實際測試已將人力資源管理更牢固地嵌入到了最頂級的組織領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)成之中，本書清晰得闡明了業(yè)務(wù)和人力資源戰(zhàn)略之間的聯(lián)系。

請問，你的人才戰(zhàn)略給了你的組織以獨特的優(yōu)勢了嗎？它最好能夠如此——因為，競爭正在日趨白熱化。如何讓對手公司疲于倉促應(yīng)戰(zhàn)？答案是，更戰(zhàn)略性地思考貴公司的頭號資源：人員。這樣做，你將會提升取決于人力資本的每一個決策——無論這類決策出自于組織的什么去處——的質(zhì)量。

在本書中，作者展示給你的是，如何通過一門新的決策科學(xué)——人才學(xué)——來做到這一點。通過人才學(xué)，你將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越僅僅對員工總數(shù)進(jìn)行規(guī)劃和預(yù)算，以及聘用并保留人才的被動反應(yīng)式心態(tài)。通過詢問下列更為到位的問題，你能采取一種戰(zhàn)略性的人才對待方法：

1）我們知道我們關(guān)鍵的人才在組織的什么地方嗎？
2）我們是對我們最關(guān)鍵的人才進(jìn)行了差異化的投資了呢，還是使用了“抹花生醬”的方式，將投資均勻地分?jǐn)傆谡麄€公司？
3）我們的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在哪里要求我們的人才優(yōu)于對手們的人才？
4）如果我們改變了我們的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們的哪些人才資源庫將不得不做最大的改變？

利用來自于迪士尼、波音、賽仕軟件、星巴克和康寧等范圍廣泛的公司的實例，作者們揭示了人力資源專業(yè)人員如何能通過戰(zhàn)略性地做出人才決策，來擴大他們的影響力。而且，他們還利用戰(zhàn)略學(xué)、經(jīng)濟學(xué)和組織理論方面的領(lǐng)先研究，來提供看待未來人力資源管理的作用的一種引人注目的新視野。
那么，更明智的人力資本選擇的回報是什么呢？你將你的關(guān)注重心從你的人力資源服務(wù)的質(zhì)量，向你的人才決策的質(zhì)量擴展；你加速了人力資源職業(yè)從一種做法向一門決策科學(xué)日漸成熟的過程；你使你的人力資源職能能夠發(fā)揮出它作為公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢的一種關(guān)鍵來源的真正潛力。

9. 《關(guān)鍵人才決策：如何成功搜獵高管》（當(dāng)當(dāng)）

作者：[阿根廷]費羅迪

本書又名《才經(jīng)》（這本書原來的翻譯名字，現(xiàn)在已經(jīng)沒有賣的了）。是人才決策中的經(jīng)典之作。作者是高管獵頭出身，經(jīng)驗豐富、見底深刻。

本書為CEO和高管而寫。因為快速發(fā)展或其他原因，很多企業(yè)都會從內(nèi)部提拔或外部搜獵高管人才，但失敗的案例比比皆是。

人才決策是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的決策。能否為自己的團隊物色到合適的人才，直接決定了領(lǐng)導(dǎo)者工作的成敗。但選到合適的人并不容易，領(lǐng)導(dǎo)者在這個方面很少接受過專業(yè)的訓(xùn)練，也缺乏有效的工具。本書填補了這一空白，旨在提高領(lǐng)導(dǎo)者的人才決策能力。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，你在工作中一定有這樣的體會：組織管理的本質(zhì)，就是對人才的管理。組織的形式和性質(zhì)多種多樣，但對所有組織而言，最終的成敗仍然取決于人。管理者會因為很多事情而焦慮，但最讓管理者夜不能寐的是人的問題：如何才能把合適的人才放在最合適的崗位上？

本書提供了一套系統(tǒng)又實用的人才決策工具。它匯集了億康先達(dá)作為全世界最著名的頂級人才尋訪公司的全球智慧，以及費羅迪作為高管尋訪顧問20多年的親身經(jīng)歷和體會。

10. 《高效繼任規(guī)劃：如何建設(shè)卓越人才梯隊》（當(dāng)當(dāng)）

作者：[美]威廉·羅斯維爾

接班人問題已不是尋找替代那么簡單。資深員工離開組織，帶走的不僅是他們做事的能力，而且包括他們長年積累下來的聰明才智，這種情況發(fā)生在組織的所有崗位和級別。繼任規(guī)劃不只是為高層尋找替代，更重要的是要思考一旦各級富有經(jīng)驗的員工離開并帶走寶貴的機構(gòu)記憶，組織該怎么辦。

無論經(jīng)濟形勢是好是壞，繼任規(guī)劃都十分必要。那種只依賴外部勞動力市場獲取人才的做法并非上策，因為這種做法忽視了在不同的企業(yè)文化中所形成的經(jīng)驗和智慧的獨特性。

本書的目的是重新審視繼任規(guī)劃與管理，提供實用的方法，通過在組織內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，確保關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人員領(lǐng)導(dǎo)力的延續(xù)。羅斯維爾關(guān)于繼任規(guī)劃的權(quán)威性研究和系統(tǒng)方法，給今天的領(lǐng)導(dǎo)者和HR經(jīng)理們提供了指南——如何應(yīng)對關(guān)鍵人力資本（Key Human Capital）變革。

11. 《人才管理大師》（當(dāng)當(dāng)）

作者：[美]比爾·康納狄、拉姆·查蘭

當(dāng)今世界需要前所未有的領(lǐng)導(dǎo)力，人才即是根本。比爾·康納狄和拉姆·查蘭就人才培養(yǎng)著成這本權(quán)威指南，它是企業(yè)發(fā)揮競爭優(yōu)勢、脫穎而出的秘訣。

如果人才是衡量業(yè)績高低、好壞的領(lǐng)先指標(biāo)（事實的確如此），那么

1）如何準(zhǔn)確地判斷天生的人才？
2）如何了解各類人才的獨特品質(zhì)？
3）如何培養(yǎng)人才？
4）如何將主觀“軟性”判斷轉(zhuǎn)變?yōu)榭陀^的“硬性”標(biāo)準(zhǔn)？——像財務(wù)數(shù)據(jù)一樣有著具體、可經(jīng)證實的指標(biāo)。

人才管理大師首先會著眼于人才，然后再考慮績效，理由很簡單，因為人才能夠創(chuàng)造績效。企業(yè)的成功源于人才，因為他們能夠著眼全球，評估哪種風(fēng)險應(yīng)該擔(dān)當(dāng)，哪種風(fēng)險應(yīng)該規(guī)避。

《人才管理大師》集中體現(xiàn)了人才管理大師的特質(zhì)組合：比爾·康納狄在通用電氣效力長達(dá)40年之久，曾跟通用電氣的CEO杰克·韋爾奇、杰夫·伊梅爾特一起通力合作，使該公司成為世界上享負(fù)盛名的人才庫；拉姆·查蘭則是全球排名第一的管理咨詢大師。兩人將他們無與倫比的經(jīng)驗和洞見總結(jié)出來，寫成這本人才研究指南——以突破性的觀點告訴我們?nèi)绾螌⑵髽I(yè)帶到一個新的高度。

成為人才管理大師的秘訣：以世界頂級公司如通用電氣、寶潔、印度斯坦利華等公司最佳實踐為例，這些公司之所以業(yè)績彪炳，源于它們幾十年如一日挖掘、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的制度。

知人善任，組織有序：各級領(lǐng)導(dǎo)人才（從基層管理者到CEO）層出不窮，源于企業(yè)對人才的深入了解和系統(tǒng)的人才評估。

經(jīng)得起時間考驗的唯有才能：市場份額、品牌、傳統(tǒng)產(chǎn)品的“半衰期”越來越短，經(jīng)得起時間考驗的只有人才。

12. 《高管路徑：“輪崗培養(yǎng)”領(lǐng)導(dǎo)人才》（當(dāng)當(dāng)）

作者：[美]拉姆·查蘭

基于長期對世界500強企業(yè)的觀察，查蘭提煉出一個解決領(lǐng)導(dǎo)力危機，為有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才提供量身定制的培養(yǎng)方案：輪崗培養(yǎng)模式。

這種模式為有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才提供量身定制的培養(yǎng)方案，使領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)制度化、流程化，通過崗位輪換、領(lǐng)導(dǎo)反饋、自我修正和重復(fù)實踐來提升其領(lǐng)導(dǎo)力，幫助有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才“從干中學(xué)”和快速成長。

如果您是企業(yè)家，本書將為您提供自我完善和培養(yǎng)高管團隊的新方法；

如果您是有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才，本書將為您指引一條成功邁向高管的捷徑；

如果您是人力資源負(fù)責(zé)人，本書為您提供有效的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的解決方案。

13. 《引爆責(zé)任感：打造一支人人負(fù)責(zé)的黃金團隊》（當(dāng)當(dāng)）

[美]羅杰·康納斯、湯姆·史密斯

本書又名《引爆責(zé)任感文化：幫助企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的金字塔法則》，前幾年翻譯的名字?，F(xiàn)在，改名了！你知道，標(biāo)題黨還是有一定作用的?。海?br>
每一位管理者都希望團隊上上下下為實現(xiàn)目標(biāo)肩負(fù)起責(zé)任，但具體怎么做呢？本書不是一部對責(zé)任感文化泛泛而談的管理書，本書兩位作者以嶄新的視角，就如何創(chuàng)建責(zé)任感文化，給讀者提供了一條清晰的路徑。將康納斯和史密斯的這套管理方法運用到實踐中，你將收獲一支攻無不克的高效團隊！

團隊成員對行事慣例的感知會促使他們形成某種理念，并由此認(rèn)定怎樣的行為會受到表彰，怎樣的行為會受到批評。這種理念會直接影響他們的工作行為，而成員的集體行為最終決定了團隊目標(biāo)能否實現(xiàn)。經(jīng)歷促成理念，理念影響行為，行為決定成效，這就是本書的核心觀點。

那么身為管理者，怎么才能打造出一支有干勁、高效率、每個人都為實現(xiàn)目標(biāo)而全力以赴的黃金團隊呢？本書兩位作者針對這一問題提出“成效金字塔”模型，并結(jié)合真實的企業(yè)案例，圍繞金字塔的四個層級——經(jīng)歷、理念、行為、成效——自下而上逐步教導(dǎo)管理者，如何從制造正確經(jīng)歷開始，一步一步引導(dǎo)團隊實現(xiàn)目標(biāo)。

如果你已經(jīng)厭倦了不斷嘗試毫無效果的領(lǐng)導(dǎo)技巧和新型方法，那么停下來，讀一讀這本書。

14. 《組織能力的突破：從楊三角看領(lǐng)先企業(yè)成功之道》（當(dāng)當(dāng)）

作者：楊國安

本書是楊國安《組織能力的楊三角》出版之后，再次從企業(yè)戰(zhàn)略和組織能力的角度，深入分析和探討9家在華中外企業(yè)如何在不同行業(yè)中脫穎而出、成為領(lǐng)先企業(yè)的心血之作。

作者與調(diào)研團隊歷時兩年時間，通過背景調(diào)研，實地采寫，與不同層級的主管和員工訪談，以及最后與該公司董事長、CEO或總裁對話，從多方位深入分析這些公司如何不斷突破和提升組織能力，支撐企業(yè)的成長和轉(zhuǎn)型。本書定位為“楊三角”理論的實踐篇，目的是幫助讀者更具體了解在不同行業(yè)、不同企業(yè)生命周期階段如何建設(shè)組織能力。

15. 《人才管理：甄選、開發(fā)、提升最優(yōu)秀的員工，讓人才成為組織的持續(xù)競爭優(yōu)勢》（當(dāng)當(dāng)）

本書作者非常多，是一本國際知名人力資源管理專家的合集。是眾多人才管理實踐先行者的經(jīng)驗集合。

本書旨在問答什么是人才管理、組織如何通過人才管理持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。本書內(nèi)容共分六個部分。前三個部分內(nèi)容分別闡述人才管理的框架、實施人才管理的具體方法和組織著眼于員工當(dāng)前和未來為企業(yè)做的貢獻(xiàn)可采用的福利分配方法。第四部分內(nèi)容討論人才管理和文化、成功組織之間的關(guān)系。第五部分涉及組織戰(zhàn)略與人才管理、人才分析、招聘、員工安置和人才信息系統(tǒng)建設(shè)等內(nèi)容。第六部分倡導(dǎo)企業(yè)結(jié)合自身特點在人才管理領(lǐng)域大膽創(chuàng)新。

16. 《人才，變革和三重底線》（當(dāng)當(dāng)）

作者：[美]安德魯·W·薩維茨、卡爾·韋伯

本書講述了在公司如何在恪守環(huán)境、社會和經(jīng)濟三重底線的情況下，實現(xiàn)公司的可持續(xù)性發(fā)展和人力資源運籌。

新時期，公司不可避免地需要應(yīng)對可持續(xù)行發(fā)展的挑戰(zhàn)，如何實現(xiàn)公司的經(jīng)濟責(zé)任、社會責(zé)任和環(huán)境責(zé)任的動態(tài)平衡成為每個公司必須思考的問題。本書從公司如何應(yīng)對可持續(xù)性發(fā)展和實現(xiàn)全新的人力資源運籌的角度出發(fā)，為公司的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源專業(yè)人士及可持續(xù)性發(fā)展專家提供了專業(yè)的見解和指導(dǎo)，以及可以直接使用的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和工具。在本書中，作者們還列舉了規(guī)模各異、行業(yè)不同的具有前瞻性思想的公司如何通過發(fā)揮人力資源運籌的獨特作用，尋找共贏點并成功實現(xiàn)公司可持續(xù)性發(fā)展的案例。

17. 《國際化的HR：用國際化的視野提升企業(yè)競爭力》（當(dāng)當(dāng)）

作者：[美]戴維·尤里奇等

本書分析了全世界范圍內(nèi)有待于管理者深入了解的最佳人力資源實踐。

1）下一代的人力資源從業(yè)者必須具備的能力和素質(zhì)；
2）人力資源專業(yè)人士怎樣在世界各地跨越不同層次的商業(yè)環(huán)境進(jìn)行相互整合；
3）人力資源對個體以及企業(yè)績效的短期影響，以及它會怎樣對消費者和整個社會產(chǎn)生持續(xù)影響。

本書說明了全球趨勢、非洲、澳大利亞、新西蘭、中國、歐洲、印度、中東、北美　中東等人力資源管理的特點、挑戰(zhàn)并以案例進(jìn)行說明。是國際化人力資源管理非常難得的經(jīng)典書籍。