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如何規(guī)劃并購后整合的實施方案？

 lulus926 2016-02-10


文章來源 | 艾意凱管理咨詢：陳瑋，王景燁
個人微信 | hello_SSX

成
功的并購后整合計劃必須解決一系列問題以達到并購的預(yù)期效果。以下羅列了我們認為最重要的八個方面：
1. 新組織的愿景和戰(zhàn)略具體是什么？
收購方需要深入地了解被并購方的愿景和戰(zhàn)略，從而使得合并后的新組織能夠達成戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)雙贏。

2. 預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)是什么？何時可以實現(xiàn)？
收購方需要對雙方的潛在協(xié)同效應(yīng)有清晰的認識，深入分析，以評估可量化的協(xié)同效應(yīng)，并且對實現(xiàn)這些協(xié)同效應(yīng)制定明確的計劃和時間表。

3. 應(yīng)該設(shè)定怎樣的目標(biāo)、成果和時間進度表？
收購方需要對整體的并購后整合計劃訂立切實可行的目標(biāo)，分階段進行評估，對實現(xiàn)該目標(biāo)有全局的把控。

4. 并購整合的流程應(yīng)如何組織？
收購方需明確在整合過程中要聯(lián)系和動員被收購公司的哪些部門、哪些外部的資源、以及收購方內(nèi)部的資源，并且妥善協(xié)調(diào)各方。對于核心矛盾點，需要重點分析和突破。

5. 什么是主要的風(fēng)險因素？如何能降低風(fēng)險？
收購方需要請有經(jīng)驗的專家提前進行風(fēng)險評估，并且讓管理團隊提前充分知曉這些潛在風(fēng)險。對一些發(fā)生可能性較大的風(fēng)險準(zhǔn)備預(yù)案。

6. 如何在整合的同時管理日常業(yè)務(wù)？
收購前雙方的管理流程往往存在差異，例如采購付款審批等。收購需要協(xié)調(diào)與被收購方之間的流程差異，及早統(tǒng)一，從而保證被收購公司日常運營的順利進行。

7. 如何讓合并后的實體保持合并前兩者的優(yōu)勢？
保持雙方合并前的優(yōu)勢是成功的并購后整合的重要標(biāo)準(zhǔn)。正確認識雙方的優(yōu)勢所在極為重要，例如通常橫向并購是為了獲得品牌與渠道，縱向并購是為了節(jié)省成本和縮短產(chǎn)業(yè)鏈。

8. 如何向員工、客戶、供應(yīng)商和股東傳遞相關(guān)的并購信息？
收購方需要保證被收購方的員工、客戶、供應(yīng)商和股東充分知曉并購相關(guān)信息。形式可有多種多樣，例如企業(yè)年會、供應(yīng)商和經(jīng)銷商大會、企業(yè)內(nèi)部雜志和郵件等，以促進并購后的整合順利進行。

成功的整合始于系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)劃 
為了更好地對并購后整合進行管理，需要制定分階段的任務(wù)計劃表。在交易完成前，需要進行的工作主要分為五個方面，包括協(xié)同效應(yīng)的價值驅(qū)動因素分析、職能規(guī)劃與執(zhí)行、組織結(jié)構(gòu)的評估、整合管理團隊、制定變革管理及溝通計劃等。

而交易完成后的工作可分為三個階段：“第一天”實施、前一百天、第一年。在三個階段中，需要分別在這五個方面向前推進。

并購后整合的關(guān)鍵成功因素 
艾意凱咨詢?yōu)楸姸嗥髽I(yè)提供收購后整合的建議，在豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗基礎(chǔ)之上，我們整理了以下的關(guān)鍵成功因素。

企業(yè)并購后整合后需要取得：
  一個高效的、與目標(biāo)契合的整合計劃，同時該計劃能夠被高效低成本地執(zhí)行；
 對于核心業(yè)務(wù)，擁有一個共同愿景、一個穩(wěn)健的戰(zhàn)略和一個清晰的業(yè)務(wù)匯報體系；
 一個清晰的路線圖，以此來利用合并后新平臺產(chǎn)生新的增長機會，包括交叉銷售、品牌延伸、采購戰(zhàn)略、新產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新。
為了取得這些成果，并購后整合需要：
  順暢的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和所有權(quán)的管理，并由一個全身心投入的、完備的咨詢顧問團隊給予支持；
  在位于中國和澳大利亞的團隊之間實現(xiàn)高效的溝通與合作；
  對假設(shè)和計劃的不斷地測試、苛求和挑戰(zhàn)；
  建立一個配置合理的指導(dǎo)委員會和項目管理辦公室(PMO)；
  能夠高效地管理計劃并提供具體措施的工具和模板。
具體工作方案

如前所述，成功的收購后整合需要經(jīng)歷三個階段。其中階段一與階段二為交易完成前，階段三為交易完成后。
  第一階段：診斷并評估協(xié)同效應(yīng)。在該階段，收購方需要了解目標(biāo)公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)，以便明確、量化和驗證并購后的協(xié)同效應(yīng)和潛在機會；
  第二階段：過渡規(guī)劃。在該階段，收購方需要制定過渡計劃，考慮與整合工作相關(guān)的各個職能領(lǐng)域的需求、時間進度和可能出現(xiàn)的問題；
  第三階段：實施支持。在該階段，收購方需要通過識別、管理和解決關(guān)鍵問題，尤其是跨職能領(lǐng)域問題，指導(dǎo)并監(jiān)督整合項目的具體實施。
我們的方法包括了五個模塊的工作：動員和熟悉、職能和流程評估、整合計劃和路線圖、增長計劃和協(xié)同效應(yīng)初步評估、以及新的增長行動方案。

模塊一：動員和熟悉
模塊一的主要目標(biāo)是啟動和介紹并購后整合項目，雙方團隊相互熟悉并融合，同時和管理層團隊取得協(xié)調(diào)一致。

結(jié)果和產(chǎn)出包括初步工作的總結(jié)、更完善的工作計劃（尤其是側(cè)重于后續(xù)評估階段）、一個完整的團隊（清楚地知道并購后整合將如何進行以及會產(chǎn)生什么樣的影響）。

主要任務(wù)如下：
  準(zhǔn)備并召開收購方負責(zé)人和被收購方高管的項目啟動討論會，討論項目的目標(biāo)、時間、管理以及如何實現(xiàn)一個有效的合作；
  對現(xiàn)有的計劃和戰(zhàn)略文檔的收集和消化；
  建立項目管理辦公室(PMO)的模板和規(guī)章制度。

模塊二：職能和流程評估
模塊二的目標(biāo)是明確需要完善、整合和開發(fā)的關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)、匯報和管理流程。

制定詳細計劃的特定整合任務(wù)的清單、制定整合計劃工作所對應(yīng)的權(quán)利和職責(zé)分工。

主要任務(wù)如下：
  收購方與被收購方的各個職能部門的負責(zé)人和管理層進行一對一的會談；
  選擇需要整合的關(guān)鍵職能部門、流程和系統(tǒng)（例如IT和財務(wù)等）；
  從現(xiàn)有的基礎(chǔ)出發(fā)，建立新的匯報框架和模板；
  分配職責(zé)以領(lǐng)導(dǎo)整合計劃的制定。

模塊三：增長計劃和協(xié)同效應(yīng)初步預(yù)估
模塊三的目標(biāo)包括：
1）評估并測試被投資公司的發(fā)展計劃，確保為今后的業(yè)務(wù)發(fā)展建立起一套完整的、相互認可的發(fā)展目標(biāo)；
2）尋找潛在的業(yè)務(wù)增長方案并進行優(yōu)先級排序，這些方案將在“過渡規(guī)劃”階段被進一步檢驗。

結(jié)果和產(chǎn)出包括對核心業(yè)務(wù)的共同愿景、穩(wěn)健的戰(zhàn)略和清晰的業(yè)務(wù)匯報框架；一整套潛在的新的業(yè)務(wù)增長行動方案，旨在能夠利用整合的平臺來創(chuàng)造價值。

主要任務(wù)如下：
  評估管理層現(xiàn)有的戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)測和計劃；
  明確業(yè)務(wù)增長預(yù)測背后的關(guān)鍵假設(shè)，并進行驗證；
  組織高管討論會就原有的業(yè)務(wù)預(yù)測進行討論并取得共識；
  組織業(yè)務(wù)管理層討論會進行“頭腦風(fēng)暴”式討論會，尋找能夠利用合并后的新平臺的潛在業(yè)務(wù)增長方案（例如交叉銷售、品牌延伸、采購戰(zhàn)略以及新產(chǎn)品研發(fā)和革新等)；
  分配職責(zé)，明確各方在后繼階段中制定業(yè)務(wù)增長行動方案的職能和責(zé)任。

模塊四：增長計劃和協(xié)同效應(yīng)初步預(yù)估
模塊四的目標(biāo)是為整合涉及的職能部門制定相應(yīng)的整合和執(zhí)行計劃。

結(jié)果和產(chǎn)出主要是整合項目的詳細的計劃和路線圖。

主要任務(wù)如下：
  通過項目管理辦公室(PMO)來協(xié)調(diào)特定行動計劃的制定；
  若有需要，為計劃制定的領(lǐng)導(dǎo)者提供分析支持；
  用統(tǒng)一的模板建立執(zhí)行計劃文檔；
  為執(zhí)行的行動方案制定相應(yīng)的實施次序。

模塊五：新的增長行動方案
模塊五的目標(biāo)包括：
1）對每個被選中的行動方案制定具體的實施計劃，包括（在需要時）對可能的效益作進一步評估；
2）對整體的業(yè)務(wù)增長行動方案作出具體的、務(wù)實的執(zhí)行路線圖。

結(jié)果和產(chǎn)出包括：
1）對每個新的增長行動方案的設(shè)計的建議；
2）每個方案的具體的執(zhí)行計劃；
3）利用新的整合平臺所能達到的增長目標(biāo)，并達成共識。

主要任務(wù)如下：
  對每個行動方案根據(jù)復(fù)雜性和所需時間進行分類，并且對每個方案制定出具體工作計劃；
  通過研究和分析得到的假設(shè)來量化可能的收益增量，為行動方案的負責(zé)人提供支持。根據(jù)方案的要求，這些內(nèi)容可能包括：分析公司和市場的歷史數(shù)據(jù)、與相關(guān)職員的溝通來明確獲益和需要控制的風(fēng)險、與外部專家的有針對性的訪談等；
   對每個行動方案的執(zhí)行計劃提供支持，包括職責(zé)、主要的工作步驟、所需時間、最優(yōu)目標(biāo)（按階段）以及主要的風(fēng)險和敏感性分析；
  對方案的執(zhí)行的邏輯順序取得一致。

最后，為促進并購后整合中的各項方案順利實施并盡可能達到理想效果，收購方需要對每個方案的計劃和實施情況進行記錄。圖4為艾意凱咨詢設(shè)計的方案模板。收購方可借用此模板，推進和引導(dǎo)方案在整個團隊中的執(zhí)行。

小結(jié)
成功的并購后整合需要有遠見的戰(zhàn)略思考、全面而周密的全局計劃、以及可操作可評估的具體工作方案。具備以上這些條件，結(jié)合收購方融合內(nèi)外部資源的能力、強大的執(zhí)行能力，將為成功的并購后整合奠定基礎(chǔ)。▲

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