看了很多書，也將原來經(jīng)歷的績效考核辦法全部翻出來重新學習了一遍。反復(fù)折騰，磨合了兩年，到現(xiàn)在才算是初步建立了“他好，我也好”的部門績效管理辦法，剛好結(jié)束第3季度的績效考核，所以今天分享出來，做一個抱磚引玉。

本文適用于IT界的程序猿績效管理，4個步驟的方法也適用于其他崗位，我說得很可能都是錯的，但是希望你能有所借鑒，并提出你的觀點。

一、現(xiàn)在做績效有什么問題？

·沒有動力，重復(fù)工作變成了消耗精力和青春的焦油坑

·沒有章法，大家都有一堆項目要做，忙忙忙卻沒有管理的過程

·沒有方向，升職加薪?jīng)]有執(zhí)行標準，看不到發(fā)展的前景

·沒有標準，獎金評選全憑領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋

·沒有輕量化，績效考核SMART化后，消耗大量的執(zhí)行精力

·沒有成就感 ，工作很辛苦，卻很少得到大家的積極評價

績效考核的理想與現(xiàn)實

下圖是2014年那會我做的部門績效考核表格，為了讓數(shù)據(jù)的來源能客觀一些，我強迫部門的小伙子們每天填了大量的東西，結(jié)果怨聲載道，執(zhí)行成本相當高，最后的績效考核還是我拍鬧到來決定，沒有做到公正準確。

這樣的KPI考核指標對于IT人員幾乎是免疫的

二、最精簡！績效管理的4個步驟

（1）找HR確定公司崗位職級

很多人不知道自己的崗位職級

這個在HR那里都有的，工資水平都是會按照規(guī)矩來進行。很多人并不知道自己的崗位職級，每個人都抱著干兩年就走的心態(tài)。

部門主管必需要讓部署清楚的知道，在這家公司，后面我有多大的提升空間。

（2）自己內(nèi)部確定崗位工作職責

明確每一個崗位的工作范圍

找個時間和員工一起，好好理一下他日常的工作內(nèi)容，協(xié)助他進行分類，歸總；

我個人的經(jīng)歷是，要求他們做工作流水清單，把每天做過的事情注意記錄下來：

流水清單如實地反映了每個人每天的工作事項

執(zhí)行成本：需要每天記錄，會增加員工的工作，但讓他知道這樣的記錄可以很簡單就完成每月每季度的工作匯報，執(zhí)行難度會少很多。

這個過程你和他就會發(fā)現(xiàn)，原來每天忙得焦頭爛額，其實也是有規(guī)律的。

還有一種極端情況可以做這件事情，就是該員工離職的時候：

離職交接的時候做崗位職責梳理

這時候的梳理有助于交接工作的WBS分解，也有助于接下來招聘時候，這個崗位職責的清晰定義。

當然，在離職的時候才想起來進行梳理，這已經(jīng)是下下策。

（3）和領(lǐng)導(dǎo)確定部門計劃

一個部門的存在，是為了輔助實現(xiàn)公司的業(yè)務(wù)目標的。制定符合決策層的愿景的年度計劃，并每個季度和決策層談一次?？词欠裼媱澯凶儎?，需要調(diào)整。

作出決策層愿景的部門計劃

在不了解公司大方向的情況下，躲在被窩里制定部門計劃，會讓整個部門辛苦一整年最后一無所獲。所以建議年度和季度一開始就去和領(lǐng)導(dǎo)確認，對部門計劃進行快速迭代更新。

（4）和成員一起立項并分解任務(wù)，制定個人計劃

怎么樣才算一個任務(wù)確定完成？當然是這個任務(wù)的諸多子項逐一確認OK。

所以當有了部門任務(wù)之后，要對各個任務(wù)進行立項并WBS分解。

1.立項評估

評估項目可行性

立項評估是讓部門成員都能清楚的指導(dǎo)，這件事兒到底為什么要干，干了有啥好處。讓兄弟們跟著你沖你得讓他有一個盼頭?！队绊懥Α愤@本書中也提到，給別人一個理由，那怕是一個非常小的理由，也比你直接要求更有說服力。

2. WBS

WBS要把這個項目要做的所有工作用圖標表示出來，讓干系人能清楚地看到，以確保不漏掉任何重要的事情：

WBS的解釋

你可以嘗試使用思維導(dǎo)圖來對一個任務(wù)進行WBS分解成很多個的活動：

使用思維導(dǎo)圖進行WBS分解

3.活動工期評估

有了任務(wù)之后，就是對每項活動進行工期預(yù)估了。這里推薦大家玩一個游戲來完成任務(wù)時間的估算：打撲克牌

圖片來自《火星人敏捷開發(fā)手冊》

1.項目負責人講解需求和提問，直到?jīng)]有問題

2.幾個人一起扣著出牌

3.翻牌，最多的和最少的PK，除非他們差別很小

4.大家聽他們兩位PK（一般一位會“占理”一些），回到2

5.中間有任何對需求的分歧，項目負責人解釋（有時候也解釋不清楚，這個需求顯然還太模糊）

6.會后用簡單條目化的文字把PK中發(fā)現(xiàn)的問題記錄下來，發(fā)送給大家。

4.認領(lǐng)任務(wù)

對任務(wù)的分支進行集體估算得到的估值，符合集體的認知，這樣后面做績效考核論功行賞的時候，也不會對任務(wù)的量再有質(zhì)疑。

所以，把任務(wù)分解并量化之后，接下來就是任務(wù)的認領(lǐng)和分配了。這時候你可以使用下列表格樣式，讓每一項活動都確定：

完全責任人：他對這個活動的結(jié)果負責

支持者：參與完成，他聽從完全責任人的安排

必須被告知：活動進度狀態(tài)的變化必須通知給他

讓每一項活動都有負責人

三、結(jié)論：

1.通過明確職級，讓團隊成員有一個職業(yè)發(fā)展的計劃，明白想升職或者想加薪到底還需要在哪些能力上進行提升；

2.通過明確崗位職責，讓每個人都術(shù)業(yè)有專攻，對自己的工作進行分類，哪些是重要的，哪些是可以提高效率減少工作量的，流水賬會后的分類統(tǒng)計一目了然。

3.通過確定部門年度計劃，讓決策者知道接下來你這個部門的工作方向；讓部門奮斗有了一個主心骨，大伙忙活的所有事情都是圍繞這個來。

4.通過WBS任務(wù)分解，團隊撲克牌時間預(yù)估，任務(wù)責任矩陣，讓一件事情最重要的三項要素：做什么，誰做，做多久有了清晰的設(shè)定。

經(jīng)過上面四個步驟，團隊成員的每一個人都對接下里的的一個季度中自己要干什么心知肚明了。而且這種明確還是建立在他們自己選擇的基礎(chǔ)上。

當你完成了上面幾個步驟之后，當你要提交績效報告的時候，就是一對一和團隊成員坐下來，攤開上面4個步驟做的內(nèi)容，好好聊了?？冃У哪康氖亲尪鄤谡叨嗟?，同時也幫助沒有完成計劃得成員分析并找到方法。

沒錯，吊炸天的OKR就這么簡單！

所以績效考核真的一點都不難，只要在考核前把事兒分解好，把時間估算好，把責任人確定到位，績效考核就是只是一個回顧而已。

至于績效考核牽扯到的金錢獎勵，就不在需要主管拍腦袋了，每個人做了多少事兒，花費了多少時間，清清楚楚，不是么？

最后，我們是一個團隊，如何在績效和團隊合作取得平衡？

這是團隊中每個人都應(yīng)該考慮的問題，這個問題沒有標準答案，您的經(jīng)驗是什么呢？

END.

彩蛋-績效考核的游戲化實踐：

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