公司作為國內中藥補益類第一品牌，近年來靠阿膠塊價值回歸保持穩(wěn)定增長，2015年公司衍生品有望開始發(fā)力，改變市場的悲觀預期，為公司增長注入動力。

一、公司概況

    東阿阿膠成立于1952年，核心業(yè)務為阿膠系列產品，曾用正宗低價的策略獲得了市場主導地位，2005年華潤集團入主，2006年秦玉峰先生出任公司總經理，隨后開啟了產品提價進程，06-13年阿膠系列產品收入復合增速超過20%，利潤復合增速超過30%，公司由此快速發(fā)展壯大。然而近年由于頻繁提價導致市場份額下滑同時驢皮價格快速上漲致使業(yè)績表現(xiàn)低于預期，市場隨之對其提價戰(zhàn)略產生了較多質疑。公司13年收入約40.16億，阿膠系列產品收入約33.29億，利潤約12.03億。

    公司控股股東為華潤東阿阿膠有限公司，持有上市公司23.14%的股份，實際控制人為華潤集團。具體經營由以秦玉峰總裁為核心的管理團隊負責，中長期現(xiàn)金激勵計劃等措施使得股東與管理層利益保持一致，公司市場化程度高，管理團隊高效穩(wěn)定。

    公司股權結構圖

從定位理論看東阿阿膠

二、發(fā)展戰(zhàn)略

    東阿阿膠的發(fā)展戰(zhàn)略可以06年為界分為前后兩個部分。

    最初阿膠是一個傳統(tǒng)品類，很多企業(yè)都生產自己的阿膠產品，東阿阿膠是其中之一，這一時期公司借助《本草綱目》中“阿膠出東阿，故名阿膠”的典故在消費者心智中建立起了正宗阿膠的定位，同時確保產品質量，提高運營效率，以低價手段不斷拓展銷售渠道，壓制競爭對手，市場份額一度達到70%，成為阿膠品類的領導品牌，公司也獲得了快速的成長。

    然而由于東阿阿膠采取了低價加正宗的市場收割策略，促使競爭主要在品類內部發(fā)生，對新消費人群的開發(fā)力度不夠，不斷降低的價格也使得顧客群體日益走向老齡化、農村化、低收入化，而城市高收入年輕人群則開始遠離阿膠，更多地選擇人參，冬蟲夏草等滋補品。此外由于阿膠價格逐步降低，行業(yè)產品質量和顧客信心日趨下降，阿膠品類逐步邊緣化。

    06年以秦玉峰為核心的管理團隊開始轉變戰(zhàn)略，結合《神農本草經》將阿膠定位為“滋補上品”，通過不斷提價來使阿膠回歸主流人群，實施文化營銷和價值回歸工程來打造東阿阿膠高端品牌形象。這一時期的戰(zhàn)略重點不再是壓制阿膠品類內的競爭對手，而是將競爭指向品類外部，以領導者的姿態(tài)，提高價格為其他跟隨品牌留下生存空間，此后以福膠為代表的中端品牌發(fā)展迅速，阿膠行業(yè)容量在眾多廠商合力推動下快速擴容。

    與此同時東阿阿膠的市場份額也從06年的70%下降到13年的30%，結合近年上游原材料價格大幅上漲導致業(yè)績不及預期，市場開始質疑公司提價戰(zhàn)略的可持續(xù)性，擔憂市場份額降低和競爭力削弱。

    從品類競爭的角度來思考，市場份額降低有其合理性。06年前東阿阿膠以低價占據了70%的市場份額，然而低端化的阿膠脫離了主流人群，市場容量太小，更為嚴重的是在毛驢役用價值消失，驢皮價格較低的情況下阿膠品類面臨消亡的窘境，如果品類消失了，品牌甚至公司也就消失了。

    實際上，東阿阿膠作為阿膠品類的領導者，其競爭對手并非是其他阿膠廠商，而是人參、蟲草等其他滋補品類，甚至是人們進補的習慣。提價打開利潤空間，引進其他阿膠廠商，擠壓其他滋補品類，共同做大阿膠品類市場是正確選擇。從數(shù)據上看，06年后公司阿膠塊銷量維持在1500-2000噸，單價卻提升了10倍，行業(yè)銷量從2500噸增加到目前的6000噸。東阿阿膠也憑借“滋補上品”的定位以高端滋補品牌形象回歸主流市場，實現(xiàn)了產業(yè)共贏。

    市場認為伴隨著福膠快速做大，同仁堂、佛慈、