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　　萬達的成功，靠的是核心競爭力還是靠的運氣？

　　被時代大潮推上來的萬達擁有眾多成功的基因，但在潮落之后，萬達還能夠走得更遠嗎？　萬達誓言要成為一個新巨人。

　　2011年，萬達集團董事長王健林表示，'保守估計，我們再過4年就可以在經(jīng)營規(guī)模、租金收入等方面做到全球第一。'

　　在宏觀調(diào)控逼厄、房地產(chǎn)企業(yè)整體陷入不景氣之時，王健林的底氣從何而來？要知道，萬達商業(yè)地產(chǎn)還未上市，其資金鏈也在走鋼絲。

　　王健林的這番豪言與之前接受媒體采訪時的謹(jǐn)慎有些自相矛盾。

　　2011年4月，王健林在接受媒體采訪時表示，'現(xiàn)在商業(yè)地產(chǎn)火，絕對是暫時現(xiàn)象，就是個別投資者的預(yù)期還沒有改變，覺得住宅不能炒我炒商鋪吧，但是如果這個風(fēng)向一改變，他就啥也不炒了?；谶@種情況，我們上半年就維持少拿地、不拿地，如果上半年的銷售掉到2萬億以內(nèi)，全年肯定會出大問題，那我們下半年就象征性弄幾個得了。'

　　然而僅隔幾個月，王健林就改變了說法，'現(xiàn)在是最后的機會，可以做大市場份額，可以積累經(jīng)驗，可以贏得未來的市場空間和話語權(quán)。'那么，在最后這個如此之短的時間窗口內(nèi)，王健林能實現(xiàn)他的巨人夢想？這個全球第一的稱號對萬達真的重要嗎？

　　美合集團副總裁汪傳虎對此評價說，'租金規(guī)模第一有什么用？十倍于別人的面積租金才比別人多一塊錢也是第一，但有什么用呢？由運營能力支撐的坪效以及與高坪效對應(yīng)的高租金才是衡量商業(yè)地產(chǎn)成功的標(biāo)準(zhǔn)。我認(rèn)為，萬達不要再拿規(guī)模第一作為自己成功的標(biāo)準(zhǔn)了，而應(yīng)扎扎實實地提高自己的運營能力，才能最終成功。'

　　刀尖上的舞蹈

　　萬達的目標(biāo)是到2012年在全國建81個萬達廣場，而至2010年，已開業(yè)的萬達廣場只有27個。也就是說，現(xiàn)在至2012年期間，萬達在建和新建的萬達廣場數(shù)量就達到54個，這一千萬平方米左右的規(guī)模所需資金量不言自明，其也面臨著巨大的資金壓力。

　　萬達的成功，很大程度上是現(xiàn)金流滾資產(chǎn)模式的成功，這玩的也是刀尖上的舞蹈。

　　這家中國最大的商業(yè)地產(chǎn)公司，至今尚未上市，但據(jù)說一點也不缺錢。

　　王健林自豪地宣稱，'萬達現(xiàn)在任何時間賬面現(xiàn)金都有幾百億，毛利百分之三四十。'

　　但這種資本運作的本領(lǐng)不是萬達與生俱來的。萬達集團也曾為此付出過8.9億元探索的代價。

　　2005年之前，在具體的商業(yè)地產(chǎn)項目中，萬達現(xiàn)金流平衡是靠商鋪出售來解決的，但這種模式雖一時快速回籠了資金，但也留下了很多問題。

　　在大量物業(yè)面積出租給沃爾瑪?shù)葒H巨頭后，萬達將底層商鋪予以分割出售。通過依靠沃爾瑪?shù)缺环Q為'錨點商店'的大型零售商家聚集大量消費人流，那些小型的店鋪依附于'錨點商店'周邊，靠其所帶來的強大人流得以生存。

　　然而，高昂售價的背后是業(yè)主們更為熱切的獲利心態(tài)。根據(jù)當(dāng)時的市場調(diào)查，購買萬達商鋪的20%為用戶，80%為投資者。作為投資者的業(yè)主都期望自己的投資能夠馬上獲得豐厚回報，因此，租金坐地飛漲，租戶被高昂的租金壓倒，幾個月不盈利即紛紛關(guān)店。這就造成了前期項目的經(jīng)營不穩(wěn)定和招商的反反復(fù)復(fù)。

　　2002年至2004年間，萬達商鋪的分割出售產(chǎn)生了一系列糾紛和停租退鋪風(fēng)波，對萬達的訂單地產(chǎn)模式提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。據(jù)媒體報道，萬達出售的11個項目中，由于實際的租金回報達不到預(yù)期，在長春、沈陽、長沙、濟南等地的7個項目出現(xiàn)了諸多問題。'商鋪在銷售之后，再進行商業(yè)規(guī)劃、整合，有兩個方面保證不了，一是經(jīng)營的整體性，二是經(jīng)營的有效性。'王健林曾經(jīng)如此自我解剖。

　　當(dāng)商鋪的產(chǎn)權(quán)落入業(yè)主手中之后，其經(jīng)營權(quán)可以自主支配。因此，售鋪后商業(yè)廣場規(guī)劃的整體性難以保證。相應(yīng)，由于商鋪經(jīng)營缺乏整體規(guī)劃，市場定位參差不齊，目標(biāo)顧客與沃爾瑪帶來的人流出現(xiàn)錯位，導(dǎo)致商鋪經(jīng)營效率底下，業(yè)主投資回報率上不去。

　　2004年，萬達把賣出去的若干個問題項目的已售商鋪全部售后返租，保證業(yè)主若干年內(nèi)8%的回報率，個別地區(qū)9%，達不到的，由萬達進行補貼。店鋪款加利息加投資回報，當(dāng)時王健林用8.9億元了結(jié)了自己的心病。

　　從2005年開始，經(jīng)歷了'分割產(chǎn)權(quán)'出售消極影響的王健林宣稱，萬達廣場商鋪'只租不售'。之后，萬達轉(zhuǎn)向持有大量商業(yè)面積，租金收入成為其主要利潤來源。然而，'只租不售'意味著大量資金無法在短期內(nèi)快速回流，萬達如何平衡現(xiàn)金流？

　　最終，王健林確立了萬達的第三代產(chǎn)品——'城市綜合體'的發(fā)展模式和資金規(guī)劃。所謂'城市綜合體'，是集大型購物中心、高星級酒店、寫字樓、高級公寓于一體的商業(yè)地產(chǎn)形態(tài)，同時包含了住宅、公寓、寫字樓的開發(fā)和銷售，以及高檔酒店、購物中心的開發(fā)與運營。這個發(fā)展模式萬達一直沿用至今，并成為國內(nèi)其他商業(yè)地產(chǎn)商的標(biāo)桿。在現(xiàn)金流方面，住宅項目是銷售重點，100%銷售，其次是寫字樓，按照不同項目的資金情況和寫字樓的投資回報期決定出售的比例，這兩塊銷售會占到整體項目前期投資的1/3左右。

　廣州道本商業(yè)地產(chǎn)策略中心首席執(zhí)行官段宏斌表示，在擴張造成的資金鏈壓力下，近來在新增城市綜合體項目中，萬達加大了住宅的比例。同時，也參與了住宅類用地的爭奪。

　　一位萬達內(nèi)部人士稱，與外界的印象不同，萬達建筑綜合體的出售比例高達六成以上，持有的經(jīng)營性物業(yè)僅三成到四成，萬達是依靠住宅銷售資金反哺持有物業(yè)。

　　蘭德咨詢（中國）有限公司總裁宋延慶評價說，外界分析萬達模式，甚至是萬達旗下部分項目在進行宣傳時，總是習(xí)慣性地把萬達的第三代產(chǎn)品按照不同功能建筑的面積百分比進行功能劃分，這其實是大錯特錯的。舉一個簡單的例子。如果按照40%設(shè)定商業(yè)面積，是否意味著20萬平米和60萬平米都是40%？顯然不是！事實上這其中遵循的是'加法原則'，即首先是確定需要多少面積的商業(yè)，其次是需要至少多少面積的寫字樓、住宅才能實現(xiàn)'現(xiàn)金流滾資產(chǎn)'。第三是可售的寫字樓、住宅部分越多越好。例如襄樊萬達廣場項目，住宅部分的比例就高達70%以上。相信王健林也是這么'盤算'的，只不過外界和下面的人給曲解了。

　　實際上，萬達的第三代產(chǎn)品仍有一部分外圍商鋪進行銷售，但與以往不同的是，現(xiàn)在買商鋪的是商戶占多數(shù)，投資者占少數(shù)。這樣既穩(wěn)定了經(jīng)營，又保證了現(xiàn)金流滾資產(chǎn)成功實施。

　　另外，2005年國家各銀行推出經(jīng)營性物業(yè)抵押貸款，萬達廣場可以通過抵押獲得10年左右的中長期貸款，也解決了萬達的一部分資金問題。

　　王健林說，零售業(yè)不動產(chǎn)較一般房地產(chǎn)項目更容易獲得抵押貸款，'對于十年期抵押，五年后還可以重估重抵，由于五年后租金提升，因此又可以獲得一筆更高的抵押貸款。'

　　與2010年15座萬達廣場和7家五星級酒店開業(yè)的記錄相比，萬達2011年的擴張速度絲毫沒有放緩跡象。在銀根收緊的情況下，如此大規(guī)模的擴張所需資金靠物業(yè)抵押貸款，足以支持嗎？

　　事實上，除了零售業(yè)不動產(chǎn)抵押融資，記者發(fā)現(xiàn)，萬達2011年開始大規(guī)模染指房地產(chǎn)信托融資。

　　公開資料顯示，截至目前萬達今年已有10只信托產(chǎn)品成立或正在推介、募集。上述信托產(chǎn)品中，大部分為股權(quán)信托，其中部分產(chǎn)品披露的信托規(guī)模在5億~15億元。而記者查詢，今年以前萬達僅推出過一只信托產(chǎn)品，顯示出房地產(chǎn)信托融資正在成為萬達今年新的主要融資渠道。

　　記者采訪了多位融資專家，他們都表示，股權(quán)信托的一大好處是不會增加萬達的債務(wù)負(fù)擔(dān)。但他們也指出，房地產(chǎn)信托熱主要是由于銀行信貸收緊而開發(fā)企業(yè)其他融資渠道的無奈之舉。

　　與巨人同行的得與失

　　萬達之所以能夠成功，與其對于自身成為'國際萬達'的標(biāo)準(zhǔn)有著密不可分的關(guān)系。企業(yè)成長過程中，可以和巨人同行，可是當(dāng)它自己也成為巨人的時候，它和誰同行呢？

    由于萬達是商業(yè)地產(chǎn)的先行者，歷史的原因決定了其一開始選擇的很多都是先進入中國的如沃爾瑪、百盛等體量很大的巨人，并且由于萬達當(dāng)時自身沒有品牌力量，所以在談判中處于弱勢，租金上也采取了半租半送的無奈的辦法，并且合同一簽就是20年。

　　1999年，萬達就同沃爾瑪探討，即在開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)之前，就依照沃爾瑪?shù)男枨蠼ㄔO(shè)，同時獲得沃爾瑪?shù)娜腭v。'第一次上門跟人家說，一口就被拒絕了，慢慢談，一次一次上門談，整整花了一年。'

　　當(dāng)時萬達認(rèn)為談判已經(jīng)結(jié)束，可以簽合同了。不料，沃爾瑪只肯出一個函，內(nèi)容是'我們對你的項目感興趣'。萬達只能捏著這點'對方的興趣'按照對方的苛刻要求施工。

　　等沃爾瑪驗收完項目，要正式簽合同了，沃爾瑪當(dāng)時美國總部所出具的合同完全是格式化合同，全都是維護自己的利益，而且完全沒有任何修改的可能。

　　這一邊倒的局面隨著萬達的發(fā)展壯大逐漸產(chǎn)生了變化，尤其是萬達學(xué)著引入主力店競爭方式后，沃爾瑪?shù)膽B(tài)度發(fā)生了很大改變。但主力店為主的模式卻由此被確定為萬達的主要模式了。

　　在以后的發(fā)展中，萬達感言，與國際商業(yè)巨頭結(jié)伴而行，不僅迅速提高了購物廣場的知名度，降低了投資開發(fā)購物廣場可能存在的風(fēng)險，同時各個國際巨頭的金字招牌也獲得了各地方政府的認(rèn)可，成為各地政府招商引資的重點對象，享受項目選址、地價及政策配套上的種種優(yōu)惠。業(yè)內(nèi)評價說，萬達善于用商業(yè)地產(chǎn)作為杠桿去政府拿地，拿地價格比純住宅低，成本往銷售物業(yè)上攤；萬達2008年以后新開的項目基本上都是政府邀請的，土地價格非常優(yōu)惠，物業(yè)出售打七折都有的賺。

　　用王健林的話說：'要想成為巨人，首先要與巨人同行，一定要爭取與更多的世界級企業(yè)進行合作。'

　　'但萬達模式的一個很大問題是主力店比例過高，而這些主力店所產(chǎn)生的租金收益率是低于行業(yè)平均水平的。'汪傳虎表示。

　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，萬達的模式只是開發(fā)的成功，運營得并不成功。其實萬達2006年的REITS失利除了政策外也多少與其租金收益率偏低有關(guān)。

　　REITS需要扣除稅和其它成本，所以投資者對REITS的股息回報率要求一般高于IPO的投資回報率。有分析估計，萬達REITS的股息回報率至少需在10%左右。但萬達REITS資產(chǎn)幾乎全部由大主力店及次主力店構(gòu)成，這些店鋪能夠帶來人流，卻只能提供很少的租金，達到10%回報率相當(dāng)困難。

　　廣州道本商業(yè)地產(chǎn)策略中心首席執(zhí)行官段宏斌也證實了上述說法，那時，萬達的商業(yè)地產(chǎn)還處于第二代，還未進入良性循環(huán)。其開發(fā)模式僅僅是幾大主力店的簡單組合，主力店各執(zhí)一方，分散經(jīng)營，并沒有形成對整個萬達廣場消費人流的有效吸引和集中，且廣場沒有多層次的室內(nèi)步行街的設(shè)計，主力店的作用僅僅是把人吸引到城市中心商圈，而未能將他們吸引到產(chǎn)生效益的商鋪中去，導(dǎo)致整個項目沒有了靈魂。

　　作為未上市的民營企業(yè)，王健林'唯二'害怕的是華潤置地和中糧地產(chǎn)：'他們是大國企,資本實力比我們強。'

　　不僅是資本實力，華潤的萬象城因為運營能力出色，也更具有抗風(fēng)險能力。中國購物中心產(chǎn)業(yè)咨詢中心主任郭增利及美合集團副總裁汪傳虎都向記者表示，'比較看好華潤的萬象城模式'。

　　'萬達廣場與華潤萬象城相比，從表面上看，是定位不同，萬達更接近老百姓一些，萬象城更高端更時尚一些，但實質(zhì)上是萬達廣場的運營能力差，正因為運營能力差，所以主力店才占比很大，而主力店所產(chǎn)生的租金回報率非常低，而萬象城大都是特色店，主力店最大的也才3000多平米，這一切的背后是華潤萬象城出色的運營能力，而特色店為主也使得租金回報率非常高，萬象城一層的租金是每平米每天2000元，最次的樓層也達到了每平米每天七八百元。萬達的主力店據(jù)我判斷是每天一平米在2元左右。萬達也想提高租金，但萬達處于城市副中心，好多世界頂尖品牌不可能跟進，阿瑪尼不可能跑到石景山開店，另一個是萬達的運營能力低，單位坪效不高，人家新光天地一家店的銷售額就達到了60億，萬達廣場沒法比。'汪傳虎表示。

　　以上海萬達廣場為例，廣場內(nèi)有10個以上不同業(yè)態(tài)的主力店，多為簽訂10~15年合約，面積均在1萬平米以上，如巴黎春天4.4萬平方米，特力屋2.2萬平方米，第一食品2萬平方米，上海書城1萬平方米。萬達廣場內(nèi)的這些主力店所帶來的租金水平比附近同類商場的主力店租金要低，平均日租約3.3元/平方米。如何提高平效，是萬達目前所關(guān)注的重點。

　　'當(dāng)代商業(yè)地產(chǎn)已進入多元化時期，早期萬達所依賴的大店模式已越來越顯示出了弊端。相反，以引進大量次主力店，特色店、高租值店鋪為代表的華潤萬象城已日漸顯示出強大的生命力。但華潤萬象城的模式也并不是每個開發(fā)商都能學(xué)習(xí)的。'廣州道本商業(yè)地產(chǎn)策略中心首席執(zhí)行官段宏斌點評說。

　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，目前中國的大多數(shù)商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)，包括萬達，面臨的最大問題在于：盈利主要靠公寓和住宅的銷售，租金對整個業(yè)績的貢獻比例較低，當(dāng)他們在高速發(fā)展期把銷售物業(yè)的利潤攫取完畢之后，將會經(jīng)歷一個漫長的資本回收期，'到那時，才是真正體現(xiàn)商業(yè)物業(yè)經(jīng)營管理水平的時候，開業(yè)時的燦爛并不代表永久的輝煌，經(jīng)營是一場寂寞的長跑。這也對經(jīng)營人才儲備提出了要求。'

　　萬達的命門：人才

　　一般來說，商業(yè)地產(chǎn)前期投入巨大，資金回籠緩慢，這對看重報表數(shù)據(jù)的上市公司來說有很大的壓力。但如此壓力下這些上市公司都在調(diào)整策略，加大投資性房地產(chǎn)的比例，這預(yù)示了一種不可悖逆的趨勢性的東西。

　　王健林近期言論矛盾的答案就在這里：商業(yè)綜合體業(yè)態(tài)正成為一些同行業(yè)上市公司的主要增長點。龍湖地產(chǎn)、萬科、華潤、中糧等都在加大投資比例。未上市的萬達顯然更要有所行動了。

　　實際上對萬達形成挑戰(zhàn)的不僅有中糧、華潤這樣的競爭對手，還有美國西蒙集團、澳大利亞西部集團、新加坡嘉德置地這些世界商業(yè)巨頭。王健林的擔(dān)憂在于——西蒙在資本市場上是2A到3A的評級，募資成本只有1.8%~2%，利潤5%就有賺；而萬達的募資成本是7%~8%，怎么比？所以萬達必須利用好這幾年的保護期，干到百八十個項目，讓后來者怎么追也難以超越。

　　但王健林的夢想之路，也許是荊棘遍地，因為到目前來說，萬達的成功只是利用了過去幾年房地產(chǎn)行業(yè)的順周期形勢，以售養(yǎng)租，實現(xiàn)了開發(fā)的成功。在運營方面，萬達乏善可陳，面臨著資金人才等重大瓶頸。

　　汪傳虎認(rèn)為，萬達以往的成功是趕上了好時候：低價拿地，享受城市化進程中的成倍的土地增值收益以及物業(yè)增值，利用住宅、公寓在這個時期的快銷快速回籠資金，利用半租半送方法拉攏沃爾瑪?shù)戎髁Φ?，進而迅速復(fù)制擴大規(guī)模，形成品牌影響力?？墒?，商業(yè)綜合體的競爭，尤其是規(guī)模擴大之后的競爭則是競優(yōu)，考驗的是運營能力，評定的標(biāo)準(zhǔn)是聚客能力，轉(zhuǎn)化率、客單價決定的坪效。

萬達未來能否像以往那么成功呢？

　　汪傳虎表示，萬達這么大的體量全國復(fù)制難度非常大。即使美國西蒙集團也沒有搞全世界復(fù)制。萬達是趕上了城市化進程加速的中國，只是在某個階段成功了。如果萬達在美國則不可能成功，因為美國的土地增值和物業(yè)增值根本沒有這么快，住宅也不是快消品了。即使百盛、新光三越這么成熟的相對較小企業(yè)等也沒有采取快速復(fù)制戰(zhàn)略，萬達這么大的體量卻快速復(fù)制，肯定留下的后遺癥會很多，包括運營能力跟不上等等。萬千百貨就是一個例子，萬千百貨業(yè)績差強人意也說明了萬達的運營能力急需提高。

　　隨著商業(yè)地產(chǎn)的快速擴張以及自有品牌的增多，人才短缺也成了萬達的一大瓶頸。

　　'萬達現(xiàn)在最主要的發(fā)展制約因素是人才，尤其是后期運營管理人才。一年開20個店，就需要20套管理班子：20個總經(jīng)理、80個副總經(jīng)理。這就是100人了。另外，每個酒店、百貨、電影院，也都需要相應(yīng)的管理團隊。這一下來，光副總以上的管理人員，就要好幾百人。真的是太難，現(xiàn)在都是趕鴨子上架型的。'王健林對此也非常清楚。

　　汪傳虎表示，一個像萬達這樣的企業(yè)，其高級管理運營人才50%自己培養(yǎng)才算合理，但萬達的這些人都是靠挖，走了挖，挖了走。這對快速擴張的企業(yè)風(fēng)險很大。你可以看看沃爾瑪，人家擴張也很快，但其高級運營管理人才，基本都是自己培養(yǎng)的。

　　萬千百貨總經(jīng)理丁遙原為蘇寧電器的創(chuàng)業(yè)元老之一，他坦言，'如何讓人才的梯隊培養(yǎng)跟上企業(yè)的發(fā)展'，是他目前遇到的最為棘手的問題。'無時不刻都在想，睡覺都在想這事兒。稍有不慎，不用別人，自己就能把自己整死了。'

　　對萬達形成挑戰(zhàn)的不僅有中糧、華潤，還有美國西蒙集團、澳大利亞西部集團、新加坡嘉德置地這些世界商業(yè)巨頭。西蒙在資本市場上是2A到3A的評級，募資成本只有1.8%~2%，而萬達的募資成本是7%~8%，怎么比？

　　一個企業(yè)一定要分清，成功到底靠的是自己的核心競爭力還是靠的運氣。如果你的成功是被大潮推上來的，那么在落潮之前你需要找到新的藍海。

　　“萬達曾經(jīng)把9個購物中心出售以緩解緊張的資金鏈，”業(yè)內(nèi)人士向記者透露了萬達曾經(jīng)的敗走麥城，“如果不是趕上了2004年以后土地的迅速增值及住宅的快銷，也許就不會有萬達今天的成功，說不定甚至沒有萬達了?！?/p>

　　“萬達的成功，從客觀來說，運氣的成分大一些?！蓖魝骰⒁脖硎?。“當(dāng)2000年中國商業(yè)資源急缺的時候，萬達抓住了機會，切入了商業(yè)地產(chǎn)。當(dāng)時萬達一些商鋪的售價達到了6.8萬一平米。2004年左右，萬達被資金及限制購物中心的政策“憋得夠嗆”的時候，住宅成了快銷品，物業(yè)迅速增值，他抓住機會進入第三代產(chǎn)品的開發(fā)，住宅、寫字樓等銷售部分的比例迅速提高，有效緩解了資金鏈緊張的局面，創(chuàng)立了現(xiàn)金流滾資產(chǎn)的模式?！?/p>

　　廣州道本商業(yè)地產(chǎn)策略中心首席執(zhí)行官段宏斌評價說，萬達的成功是在正確的時間，正確的地點，做了正確的事。

　　但萬達能保證每一次都能踩到點上嗎。萬達上市不就沒踩到點嗎？

　　業(yè)內(nèi)人士評價，成立之初，萬科、萬達等都是典型的機會主義者。在戰(zhàn)略及商業(yè)模式構(gòu)建，即在各自領(lǐng)域的專業(yè)化上，萬達和萬科兩家公司掌門人及高管團隊都經(jīng)歷了“痛苦”的思維洗禮，都是在不斷發(fā)展過程中，從無到有，從模糊到清晰的長期演進歷程。

　　新鴻基從開發(fā)性物業(yè)向租售并舉轉(zhuǎn)型用了15年，萬達也用了15年，但萬達的轉(zhuǎn)型顯然不像新鴻基那樣具有戰(zhàn)略計劃性，而是邊打邊看，這也許證明了王健林并不像媒體所宣傳的 那樣“高瞻遠矚”。

　　王健林回憶：2002年之前萬達做了很多行業(yè)，我們有三個工廠的投資，制藥廠、電梯還有LG的變電站設(shè)備。其實就是搞房地產(chǎn)開發(fā)老覺得不踏實，所以搞了這么幾個工廠，后來覺得這也不是路子。王健林對此解釋說，萬達先后進入多個行業(yè)，多元化的目的首先不是為了多賺錢、賺快錢，而是為了尋找到一個“萬歲產(chǎn)業(yè)”?！爱?dāng)初，我的初衷很樸素，就是為了給跟著我干的這批人找一個能發(fā)退休金的地方。我們在做住宅地產(chǎn)的時候就有一個很深的體會，一個樓盤開盤之后，可能在3－6個月內(nèi)現(xiàn)金流非常高，當(dāng)該樓盤賣完了之后，這個項目的現(xiàn)金回流也就停止了?！?/p>

　　當(dāng)時有種說法，到2000年萬達決定退出足壇之前，萬達房地產(chǎn)在全國的知名度遠遠低于萬達足球。

　　多元化后期，王健林的思路漸漸有了跨越：作為收租物業(yè)，最怕的就是承租人不守信用，或者公司破產(chǎn)導(dǎo)致無法還租，與其冒這個風(fēng)險，不如我們?nèi)ふ易畲蟮?、最成功的大客戶去合作，萬達的目標(biāo)就是向世界500強收租。

　　就像王石在上世紀(jì)90年代苦思“萬科是誰”，萬達也在苦苦尋覓“萬達是誰”，直到2001年，長春萬達商業(yè)廣場——萬達在全國的第一個商業(yè)地產(chǎn)項目建成，昭示著萬達商業(yè)地產(chǎn)時代的來臨。從此，萬達走上了“商業(yè)＋住宅”兩條腿走路的業(yè)務(wù)模式。此后，萬達用了5年才探索出了商業(yè)地產(chǎn)項目可持續(xù)的現(xiàn)金流平衡之道。

　　廣州道本商業(yè)地產(chǎn)策略中心首席執(zhí)行官段宏斌評價說，萬達做商業(yè)地產(chǎn)思路開始清晰是在2006年末寧波萬達廣場開業(yè)之后，這個52萬平方米的商業(yè)地產(chǎn)項目是萬達第三代城市綜合體的開山之作。

　　“萬達是國內(nèi)第一個把商業(yè)地產(chǎn)作為主業(yè)來經(jīng)營的企業(yè)，萬達為中國商業(yè)地產(chǎn)探索出了一個嶄新的模式。其功不可沒?！蓖魝骰⒈硎?。

　　但包括汪傳虎以及中國購物中心產(chǎn)業(yè)咨詢中心主任郭增利均認(rèn)為，萬達的模式并不成熟。“萬達的優(yōu)勢是見效快，這是有目共睹的，但是從企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展來看，我們需要一種標(biāo)準(zhǔn)化模式。所以我覺得萬達更適合于目前階段，但不適合于更成熟的階段?！惫隼硎尽?/p>

　　記者也注意到，華潤置地與萬達雖然都號稱“租售并舉”，但實質(zhì)并不一樣，萬達是項目層面的租售并舉，即以銷售物業(yè)的現(xiàn)金流支持商業(yè)資產(chǎn)。而華潤是公司層面的“租售并舉”，也就是說，其地產(chǎn)開發(fā)和商業(yè)運營是分離的，很少用住宅回款支持商業(yè)開發(fā)，而是用集團的資本去支持，其資金實力和融資渠道也更豐富。不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，“華潤模式”更符合商業(yè)地產(chǎn)的自身規(guī)律。

　　“這次的調(diào)控將使得房地產(chǎn)業(yè)進入下行周期，所以萬達模式已經(jīng)遭遇瓶頸。萬達現(xiàn)在把重點轉(zhuǎn)向了二線城市，這是因為二線城市還不限購。萬達的現(xiàn)金流滾資產(chǎn)還能滾得動，但二三線城市也很快就會限購，所以，萬達的這種模式到時候現(xiàn)金流能否滾得動資產(chǎn)是個大問題。而且二線城市在消費習(xí)慣、人流、購買力上與一線城市區(qū)別很大，如果用一線城市的理念去運作，也會出現(xiàn)很大問題?！蓖魝骰㈩A(yù)測，如果不改變這種模式，萬達可能在不遠的將來會出現(xiàn)資金鏈問題，“現(xiàn)在低成本資金很難拿到。房地產(chǎn)信托基金萬達一個是萬達拿不到，并且資金成本也很高，也救不了萬達?！?/p>

　　“萬達要是在去年上市就好了?！蓖魝骰⒏袊@道。

　　“萬達其實也早就感到了寒意，不然他不會又進軍新藍?！糜蔚禺a(chǎn)?！睒I(yè)內(nèi)人士表示。萬達在2009年也承認(rèn)，預(yù)售下降對萬達現(xiàn)金流威脅很大，那么在房地產(chǎn)進入下行周期時，萬達現(xiàn)金流滾資產(chǎn)能滾得動嗎？

房地產(chǎn)工程質(zhì)量管理與缺陷整治實戰(zhàn)

    根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)工程質(zhì)量經(jīng)常出現(xiàn)的功能性（滲漏、開裂）、觀感性（空間尺寸偏差、成品保護）等引起業(yè)主投訴的常見工程質(zhì)量問題，從設(shè)計、材料、施工工藝控制等角度，系統(tǒng)地分析、總結(jié)產(chǎn)生上述工程質(zhì)量問題的各種技術(shù)環(huán)節(jié)方面的缺陷原因。針對房地產(chǎn)企業(yè)工程質(zhì)量控制普遍在技術(shù)管理上存在的薄弱環(huán)節(jié)，按照工程建造的順序（基礎(chǔ)→主體結(jié)構(gòu)→內(nèi)、外檐裝飾→機電安裝→分戶驗收）、按照工程各分部分項工程技術(shù)管控的要點、按照施工現(xiàn)場關(guān)鍵工序工藝控制的要點。提出全面及有針對性的技術(shù)解決方案，通過工程質(zhì)量技術(shù)管理的“事前預(yù)防、事中管理、事后檢驗”的技術(shù)管理，在技術(shù)環(huán)節(jié)上根治屢禁不止的工程質(zhì)量通病。

【課程收益】

1.全案例講解，全面系統(tǒng)地了解全過程、精細化、動態(tài)工程管理解決方案。
2.借鑒標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)工程質(zhì)量管理系統(tǒng)方法和技術(shù)解決措施

【邀請對象】

房地產(chǎn)、建筑公司、監(jiān)理公司的總經(jīng)理、項目總經(jīng)理、工程副總、工程總監(jiān)、總工、工程經(jīng)理及工程技術(shù)人員。

【課程內(nèi)容】

一、房地產(chǎn)企業(yè)工程技術(shù)質(zhì)量控制體系的管控要點

1、標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)的工程質(zhì)量管理理念

質(zhì)量管理理念簡介：

標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)工程管理特點一：工程質(zhì)量管理理念的提升

（工程質(zhì)量管理深度的增加、工程質(zhì)量考核體系的完善）

2、外部資源能力對標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)工程質(zhì)量管理的影響

設(shè)計資源對工程質(zhì)量管理的影響

工程供方對工程質(zhì)量管理的影響

國家相關(guān)規(guī)范對工程質(zhì)量管理的影響

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)對工程質(zhì)量管理的影響

標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)工程管理特點二：工程質(zhì)量管理涵蓋范圍的擴大

3、強化施工階段的施工質(zhì)量管理的手段和方法

工程中過程控制與結(jié)果檢驗常見的管理誤區(qū)

標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)工程管理特點三：施工質(zhì)量管理深度的增加

4、加強對關(guān)鍵部位、薄弱環(huán)節(jié)等的質(zhì)量細節(jié)管理

質(zhì)量細節(jié)管控要求與施工現(xiàn)場管控能力之間的關(guān)系

標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)工程管理特點四：規(guī)范工程檢驗行為、規(guī)范檢查要求

5、通過設(shè)計預(yù)防、解決工程質(zhì)量通病

設(shè)計質(zhì)量控制與設(shè)計工程質(zhì)量預(yù)防的區(qū)別：

標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)工程管理特點五：設(shè)計質(zhì)量預(yù)防是工程質(zhì)量保障的基礎(chǔ)

6、總承包單位招標(biāo)、合約設(shè)計是工程質(zhì)量保證的關(guān)鍵

國家標(biāo)準(zhǔn)施工合同范本存在的不足

解決最低價中標(biāo)的管理誤區(qū)

標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)工程管理特點六：根據(jù)工程質(zhì)量目標(biāo)和施工階段施工質(zhì)量管控需求設(shè)計招標(biāo)、合約設(shè)計條款。

7、有效利用監(jiān)理資源，提高甲方施工質(zhì)量管控水平

國家標(biāo)準(zhǔn)委托監(jiān)理合同范本存在的不足：

工程監(jiān)理管理的誤區(qū)：

標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)工程管理特點七：根據(jù)工程質(zhì)量目標(biāo)和施工階段施工質(zhì)量管控需求設(shè)計招標(biāo)、合約設(shè)計條款

8、分戶驗收是工程最終的檢驗手段

項目交付為何會產(chǎn)生激烈的業(yè)主投訴：

分戶驗收不只是為了取得竣工備案手續(xù)：

案例分析：標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)的分戶驗收管理程序

標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)工程管理特點八：加強分戶驗收管理與提高交付滿意度

9、規(guī)范檢驗行為與檢驗行為規(guī)范之間的關(guān)系

沒有檢查考核體系的管理要求等于沒有要求

無法量化的考核管理要求等于沒有要求

標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)工程管理特點九：強化執(zhí)行力考核體系

10、加強知識管理、提高員工管理能力水平

加強后評估管理：承認(rèn)不足與永遠不足的關(guān)系

建立企業(yè)工程技術(shù)管理平臺：

標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)工程管理特點十：知識平臺、案例平臺、實時動態(tài)管理平臺

二、房地產(chǎn)企業(yè)地產(chǎn)施工階段成本管控

1、總承包單位招標(biāo)、合約設(shè)計與施工成本管理

2、設(shè)計變更的責(zé)任管理

3、不是所有的設(shè)計變更洽商都產(chǎn)生費用

三、通過減法學(xué)習(xí)標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)工程管理的精髓

1、標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)工程質(zhì)量管理體系的架構(gòu)分析

2、學(xué)會追求100分目標(biāo)的60分過程

3、不同工程質(zhì)量定義產(chǎn)生不同的評分結(jié)果

4、通過業(yè)主投訴判斷工程質(zhì)量管理短板

5、工程防滲漏、防開裂、防空間尺寸偏差質(zhì)量控制體系的具體應(yīng)用要點

6、外檐裝飾-門窗工程質(zhì)量控制要點

7、內(nèi)檐裝飾-廁浴間防水工程質(zhì)量控制要點

8、屋面、露臺防水工程質(zhì)量控制要點

9、外檐裝飾-外墻抹灰工程質(zhì)量控制要點

10、內(nèi)檐裝飾-砌體工程質(zhì)量控制要點

11、地下室防水程質(zhì)量控制要點

12、內(nèi)檐裝飾-內(nèi)墻抹灰工程質(zhì)量控制要點

13、結(jié)構(gòu)施工防開裂、防空間尺寸偏差控制要點

報名方式：直接回復(fù)或撥打手機13923813875