（獨(dú)家首發(fā)，轉(zhuǎn)載或引用請(qǐng)注明源自華夏基石·洞察及作者信息）

一、信任在前，信任由上，進(jìn)來(lái)就是老師

我記起當(dāng)年，顧問(wèn)初進(jìn)華為時(shí)，我們這些華為對(duì)口成員對(duì)顧問(wèn)抱著批判的心態(tài)。一來(lái)我們自己也是名校MBA、多年職業(yè)經(jīng)理，我們的管理理念并不少；二來(lái)華為的發(fā)展速度與業(yè)績(jī)是我們親自做出來(lái)的，連外企對(duì)手們也不敢小瞧我們。一個(gè)剛剛還危機(jī)四伏的老大難企業(yè)，怎么來(lái)到我們的地盤指手劃腳呢。況且派過(guò)來(lái)的顧問(wèn)們，連普通話都說(shuō)不溜，我們私下也沒(méi)覺(jué)得他們很專業(yè)。

正嘀咕著呢，沒(méi)想到老板發(fā)話了：一切聽(tīng)顧問(wèn)的！不服從、不聽(tīng)話，耍小聰明的，開(kāi)除出項(xiàng)目組，降職、降薪處理。

事后回想起，老板其實(shí)遠(yuǎn)在簽顧問(wèn)合同之前已完成了信任程序。在參觀IBM總部，與IBM作管理交流時(shí)，早已投下了信任票。那年他回到公司后寫了一篇文章，《我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》，其實(shí)也就是說(shuō)我們向以IBM為代表的世界級(jí)公司學(xué)習(xí)什么。之后不到半年,把IBM顧問(wèn)請(qǐng)了過(guò)來(lái)。

——老板不允許我們?cè)诶蠋熣?qǐng)進(jìn)門后，玩頑童戲師的游戲，因?yàn)樗滥鞘抢速M(fèi)公司資源。

不像一般的企業(yè)，請(qǐng)進(jìn)來(lái)后挑戰(zhàn)，華為請(qǐng)顧問(wèn)是信任在前。要么不請(qǐng)，請(qǐng)進(jìn)來(lái)不信任，還不如不請(qǐng)。拜神不信，一定不靈，而且會(huì)褻瀆。所以不信就不要拜，拜了就要信。

另外，華為請(qǐng)顧問(wèn)是由老板完成信任考察，而不是文武百官。這就是信任由上，咨詢是老板工程，大腦下決心要吃的藥，常常是味蕾所拒絕的。----總么可能有令企業(yè)上上下下都滿意的顧問(wèn)呢？

一些企業(yè)請(qǐng)顧問(wèn)，好像請(qǐng)戲班子似的。進(jìn)門三盤，上堂四考，然后一眾七大姑、八大姨的斜著眼看你出招。

這樣一來(lái)，搞得顧問(wèn)也沒(méi)有專業(yè)心態(tài)了。大家都是斗雞心態(tài)，動(dòng)不動(dòng)就是PK挑戰(zhàn)，動(dòng)不動(dòng)就裝神弄鬼。因?yàn)榭蛻羰菓岩尚膽B(tài)，所以顧問(wèn)想的也就不是如何更客觀、如何更專業(yè)，而是如何迷惑客戶，如何蒙哄過(guò)關(guān)。有時(shí)甚至要言過(guò)其實(shí)，以便矯枉過(guò)正。

其實(shí)，顧問(wèn)工作的特殊性注定了他不是一個(gè)供應(yīng)商或服務(wù)員。顧問(wèn)，是啟智者。如果客戶沒(méi)有了拜師心態(tài)，神仙也沒(méi)法讓你改變。杯中不空，如何倒進(jìn)水呢？

二、讓顧問(wèn)賓至如歸。

顧問(wèn)進(jìn)來(lái)不久，我們就給他們騰出最好的位置。老板親自監(jiān)督裝修，一切以舒適為要，風(fēng)格完全按IBM總部風(fēng)。務(wù)必讓顧問(wèn)來(lái)到華為，感覺(jué)到腳步未出IBM，真正是賓至如歸。

我們當(dāng)時(shí)很納悶，華為是IBM的客戶，誰(shuí)都知道IBM咨詢部就靠著華為的大單渡過(guò)那兩年的金融危機(jī)。我們是IBM的上帝，上帝對(duì)子民，用得著那么客氣嗎？

現(xiàn)在我自己當(dāng)了顧問(wèn)了，我才明白了老板的高明所在。顧問(wèn)來(lái)到你的企業(yè)，中規(guī)中矩的做是達(dá)到合同要求，盡心盡力的做是達(dá)到職業(yè)要求，能不能做到盡善盡美則要要看他愿不愿意。百靈鳥(niǎo)不開(kāi)心，你能逼她唱出美妙的音符嗎？

華為的做法是，安排最好的位置給顧問(wèn)，車接車送，歷久彌敬，毫不怠慢。老板放出話來(lái)，IPD的事，顧問(wèn)全權(quán)負(fù)責(zé)?。↖PD: integrated product development,集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，是華為引入的管理咨詢項(xiàng)目）

顧問(wèn)在華為的時(shí)間里，顧問(wèn)就是老板的代言人?！苯佑蒊BM顧問(wèn)罷免掉的華為配合不積極的高級(jí)干部就有十?dāng)?shù)人之多。在那段時(shí)間里，我相信，他們的自豪感、歸屬感、安全感，比我這個(gè)華為人還要強(qiáng)。

三、不讓價(jià)格限制價(jià)值最大化。

企業(yè)找顧問(wèn)談項(xiàng)目，常常是要求產(chǎn)出多多益善，而付出時(shí)則錙銖必究。

能理解，但不能原諒。

項(xiàng)目質(zhì)量的根本保障就是投入項(xiàng)目的時(shí)間質(zhì)量，如果預(yù)算足夠，顧問(wèn)為了解決項(xiàng)目問(wèn)題，額外投資請(qǐng)外腦也是有決心的。預(yù)算緊巴巴的，自己過(guò)生活還寅吃卯糧呢，不減少自己時(shí)間投入已是萬(wàn)幸了，如何加大優(yōu)質(zhì)資源的投入呢？

華為是如何做的呢？IBM報(bào)4800萬(wàn)美金。華為負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的總裁說(shuō)，相當(dāng)于我們一年的利潤(rùn)了，我們砍、砍價(jià)吧。老板說(shuō)，你負(fù)責(zé)砍價(jià)，你能否負(fù)責(zé)承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)？

于是IBM一口價(jià),老板只問(wèn)一句話，你們有信心把項(xiàng)目做好嗎？IBM代表沉思片刻，說(shuō)能。如是任總拍板！

一般的企業(yè)老板，請(qǐng)顧問(wèn)像找一般供應(yīng)商一樣。攔腰一刀砍價(jià)之后，指望通過(guò)合同的約束來(lái)保證價(jià)值。需知，顧問(wèn)項(xiàng)目是由人來(lái)做的，人的特點(diǎn)是，混得不舒坦，無(wú)法產(chǎn)生精華的思想來(lái)。

IBM華為項(xiàng)目,合同價(jià)加實(shí)施費(fèi)加IT工具費(fèi)，整個(gè)項(xiàng)目投入將近二十億人民幣。一時(shí)間華為人上上下下都犯嘀咕，發(fā)牢騷說(shuō)，我們的獎(jiǎng)金全都給IBM顧問(wèn)交了學(xué)費(fèi)了。

但是，當(dāng)IPD項(xiàng)目實(shí)施到最關(guān)鍵的時(shí)刻，IBM 300位資深顧問(wèn)入駐華為，這些顧問(wèn)個(gè)個(gè)都是在IBM作過(guò)研發(fā)項(xiàng)目的資深經(jīng)理。IBM資深項(xiàng)目經(jīng)理手把手，一對(duì)一的教華為年輕的項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施IPD流程。

此時(shí)，正值華為研發(fā)高層集體出走事件。危機(jī)來(lái)臨時(shí)，IPD項(xiàng)目因?yàn)轭檰?wèn)的大力投入，不但沒(méi)有中斷，反而以體系的力量扛起了運(yùn)著的重任。這時(shí)，我似乎有點(diǎn)明白了老板的深意。

又過(guò)數(shù)年，IPD實(shí)施十年之際的2008年，我們看到，華為二十年增長(zhǎng)二十倍，研發(fā)周期縮短近一半，研發(fā)成本降低三成。

華為真正的做到了把競(jìng)爭(zhēng)力建立在對(duì)流程的依賴上，而不是對(duì)人才的依賴上。而這，正是IBM顧問(wèn)傳授的理念。

如果華為砍價(jià)，IBM可能會(huì)接受，但在實(shí)施項(xiàng)目時(shí)，會(huì)不會(huì)如此盡善盡美呢？我想，至少不會(huì)為了力助華為渡過(guò)難關(guān)，投入300位資深I(lǐng)BM項(xiàng)目經(jīng)理吧?！行?，也沒(méi)有這個(gè)物力啊。