ERP實(shí)施全過(guò)程

之一－－實(shí)施前的準(zhǔn)備
    成功應(yīng)用ERP系統(tǒng)取決于三個(gè)方面，可現(xiàn)象地用如下公式表示：
ERP應(yīng)用成功=有準(zhǔn)備的企業(yè)+合適的軟件+成功實(shí)施
而三者之間，成功實(shí)施是保證ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功最重要的因素。作為一名專業(yè)ERP的實(shí)施顧問(wèn)，筆者接觸了不少準(zhǔn)備實(shí)施或正在實(shí)施ERP的企業(yè)，其中不少企業(yè)對(duì)ERP實(shí)施方法和模式認(rèn)識(shí)不清，往往給實(shí)施工作帶來(lái)不必要的麻煩。所以，筆者一直就有這樣一種想法，如果把一家實(shí)施ERP的企業(yè)作為一個(gè)案例，介紹整個(gè)實(shí)施過(guò)程，也許對(duì)那些正準(zhǔn)備實(shí)施ERP的企業(yè)有所幫助。下面我們就以A企業(yè)ERP實(shí)施為例。
一、A企業(yè)的選型誤區(qū)
A企業(yè)是一家國(guó)有企業(yè)，企業(yè)效益在同行業(yè)處于領(lǐng)先，然而企業(yè)信息化建設(shè)一直比較落后，除了財(cái)務(wù)部在使用國(guó)內(nèi)的一家軟件公司的產(chǎn)品外，其他部門基本是手工管理。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激勵(lì)，這種落后的管理已成為企業(yè)進(jìn)一步提高效益的瓶頸。引進(jìn)先進(jìn)的企業(yè)管理軟件勢(shì)在必行。于是A企業(yè)成立了一個(gè)ERP項(xiàng)目小組，項(xiàng)目小組構(gòu)成如下：主管IT部門的副總、IT部門經(jīng)理和相關(guān)人員。然而經(jīng)過(guò)一年的選型，企業(yè)還沒有確定選擇哪家軟件。（這種現(xiàn)象在很多準(zhǔn)備上ERP系統(tǒng)的企業(yè)在選型時(shí)往往遇到類似情形。）最后，A企業(yè)委托筆者所在的咨詢公司幫助選型。我們介入該公司以后，通過(guò)調(diào)研分析，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)在選型時(shí)存在如下問(wèn)題：
1. 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)ERP認(rèn)識(shí)不清，未達(dá)成一致共識(shí)。有些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為ERP不就是一個(gè)軟件嗎，沒必要投入那么多錢。
2. 項(xiàng)目小組基本以IT部門為主，業(yè)務(wù)部門參與太少，對(duì)該項(xiàng)目持懷疑態(tài)度，消極應(yīng)付。
3. 在目標(biāo)不清的情況下，請(qǐng)了很多家軟件廠商來(lái)做DEMO，項(xiàng)目小組看了這么多家的軟件，界面成百上千，眼睛都看花了，也沒有弄清楚到底哪家軟件好。
針對(duì)上述情況，我們采取了如下措施。
1. 首先對(duì)企業(yè)進(jìn)行了一次調(diào)研，初步了解企業(yè)的業(yè)務(wù)和各部門的需求，然后有針對(duì)性地準(zhǔn)備了一份調(diào)研報(bào)告，提出了企業(yè)在管理中存在的諸多問(wèn)題，必須要借助ERP系統(tǒng)的實(shí)施進(jìn)行一次管理改造。高層領(lǐng)導(dǎo)非常認(rèn)可這份報(bào)告。緊接著，我們對(duì)整個(gè)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理舉辦了一次ERP系統(tǒng)管理理念的培訓(xùn)。通過(guò)此次培訓(xùn)，高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到ERP是管理改造項(xiàng)目，離不開高層領(lǐng)導(dǎo)的支持；同時(shí)也對(duì)ERP系統(tǒng)也有了正確的預(yù)期，認(rèn)識(shí)到ERP系統(tǒng)能夠解決什么問(wèn)題，不能解決什么問(wèn)題。
2. 重新改組項(xiàng)目小組。重點(diǎn)是吸收了業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與項(xiàng)目小組，并承擔(dān)重要角色，IT部門僅起到支持作用。
3. 經(jīng)過(guò)進(jìn)一步詳細(xì)需求調(diào)研，確定企業(yè)上ERP系統(tǒng)的主要目標(biāo)，從而也就確定了選擇ERP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)和量化指標(biāo)體系。設(shè)置指標(biāo)體系時(shí)不僅考慮了軟件的需求滿足程度，還考慮到軟件的擴(kuò)展性和軟件廠商的發(fā)展等因素。
在我們咨詢公司的協(xié)助下，A公司終于走出了選型誤區(qū)，在較短的時(shí)間內(nèi)，確定了一家國(guó)外一家大型軟件廠商的ERP產(chǎn)品，同時(shí)確定我們作為該軟件的實(shí)施商。
　二、培訓(xùn)的重要性
A企業(yè)通過(guò)選型事件后，認(rèn)識(shí)到ERP要想實(shí)施成功必須要請(qǐng)專業(yè)咨詢公司，同時(shí)也非常重視ERP實(shí)施中培訓(xùn)的重要性。然而在起初，A企業(yè)項(xiàng)目小組對(duì)培訓(xùn)重要性的理解不深，認(rèn)為在ERP實(shí)施過(guò)程中只需要培訓(xùn)最終用戶如何使用軟件操作即可。經(jīng)過(guò)我們反復(fù)講解，舉了許多失敗的案例，A企業(yè)項(xiàng)目組逐步意識(shí)到培訓(xùn)的重要性。針對(duì)不同的對(duì)象，培訓(xùn)可分為：
1. 對(duì)ERP系統(tǒng)管理理念的培訓(xùn)。
這種培訓(xùn)就是我們?cè)谶x型時(shí)，對(duì)Ａ企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做的培訓(xùn)。培訓(xùn)目的是讓他們形成共識(shí)，理解為什么ERP是管理改造項(xiàng)目，離不開高層領(lǐng)導(dǎo)的支持；另外一個(gè)目的就是讓他們對(duì)ERP有一個(gè)正確的預(yù)期。
2. 對(duì)項(xiàng)目小組的培訓(xùn)。
對(duì)項(xiàng)目小組的培訓(xùn)包括項(xiàng)目管理的培訓(xùn)、實(shí)施方法的培訓(xùn)、ERP軟件功能的培訓(xùn)。ERP實(shí)施對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也是一個(gè)大型項(xiàng)目，成功的ERP實(shí)施離不開成功的項(xiàng)目管理，所以項(xiàng)目小組成員必須了解項(xiàng)目管理的一般概念和方法。
3. 對(duì)最終用戶軟件操作的培訓(xùn)。
對(duì)最終用戶的培訓(xùn)就是用戶知道怎么操作軟件，是企業(yè)最能夠接受的。
4. 對(duì)技術(shù)人員的培訓(xùn)。
包括系統(tǒng)管理員的培訓(xùn)、開發(fā)人員的培訓(xùn)等。
5. 對(duì)新流程的培訓(xùn)。
ERP實(shí)施中技術(shù)雖然很重要，工作量也很大，但并不是最難的；最難的是ERP實(shí)施必須要對(duì)管理做很大改變，即進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。這樣，ERP實(shí)施完成后，企業(yè)員工都面臨著全新的業(yè)務(wù)流程。對(duì)新流程的培訓(xùn)也就意義重大了。
6. 對(duì)數(shù)據(jù)分析的培訓(xùn)。
　
ERP系統(tǒng)正常運(yùn)行后，會(huì)有很多有用的數(shù)據(jù)。如果這些數(shù)據(jù)放在那兒不去利用，就不會(huì)很好地發(fā)揮ERP系統(tǒng)的作用。所以必須教會(huì)企業(yè)如何去分析數(shù)據(jù)，為企業(yè)決策提供依據(jù)。
　
三、實(shí)施前的準(zhǔn)備工作
A企業(yè)選型完成以后，下面的工作重點(diǎn)是完成項(xiàng)目實(shí)施前的一系列與項(xiàng)目管理有關(guān)的文檔，其中最重要的是確定項(xiàng)目的范圍、目標(biāo)和方法以及項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃。
1. 確定項(xiàng)目的范圍、目標(biāo)和方法
為了保證項(xiàng)目在給定的時(shí)間和成本范圍內(nèi)高質(zhì)量地完成，必須有一整套關(guān)于咨詢服務(wù)、技術(shù)支持和培訓(xùn)的方法和軟件，其中首先要明確的就是項(xiàng)目的范圍、目標(biāo)和方法，本文檔同項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃相結(jié)合，將成為整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的基礎(chǔ)性文件，并提交給所有項(xiàng)目小組成員。
本文檔的目的是提供項(xiàng)目實(shí)施方法，策略，風(fēng)險(xiǎn)，效益和假設(shè)等信息，以及有關(guān)項(xiàng)目資源需求的依據(jù)。具體來(lái)說(shuō)，本文檔將提供以下信息的唯一來(lái)源：
· 實(shí)施范圍：目標(biāo)，里程碑，成功因素
· 實(shí)施方法：管理，環(huán)境，其他業(yè)務(wù)需求
· 技術(shù)處理策略
· 項(xiàng)目實(shí)施政策，風(fēng)險(xiǎn)和假設(shè)
· 驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和需求改變管理
1. 確定項(xiàng)目工作計(jì)劃
根據(jù)項(xiàng)目范圍、目標(biāo)和方法，經(jīng)雙方項(xiàng)目組成員討論進(jìn)一步確定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，該計(jì)劃主要內(nèi)容如下：
階段編號(hào) 階段 主要工作內(nèi)容
1 總體需求調(diào)查 · 總體業(yè)務(wù)需求調(diào)研、報(bào)告和討論 · 安裝產(chǎn)品Demo環(huán)境 · 對(duì)項(xiàng)目小組進(jìn)行軟件標(biāo)準(zhǔn)功能培訓(xùn)
2 總體解決方案設(shè)計(jì) · 業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì) · 業(yè)務(wù)需求與軟件功能匹配 · 建立測(cè)試原型，并進(jìn)行初步模擬測(cè)試 · 討論、審批并形成最終總體解決方案
3 詳細(xì)方案設(shè)計(jì) · 軟件模塊設(shè)置分析 · 計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)流程分析與設(shè)計(jì) · 在測(cè)試環(huán)境中進(jìn)行詳細(xì)模擬測(cè)試 · 討論、審批并形成最終方案
4 模塊實(shí)施與上線 · 財(cái)務(wù)、倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)、分銷、制造等模塊分步實(shí)施上線
5 并行運(yùn)行 · 經(jīng)過(guò)一個(gè)月的并行運(yùn)行驗(yàn)證表明，結(jié)果正確，運(yùn)行正常
6 實(shí)施結(jié)束 · 實(shí)施結(jié)束，并開始后期支持
1. 其他重要文檔，如質(zhì)量管理計(jì)劃、項(xiàng)目資源計(jì)劃等。
　四、結(jié)束語(yǔ)
在經(jīng)過(guò)與A企業(yè)項(xiàng)目組上下溝通，其中也有一些波折，但總的來(lái)說(shuō)，我們比較順利地確定了項(xiàng)目實(shí)施初最重要的文檔，并經(jīng)過(guò)雙方項(xiàng)目經(jīng)理的簽字確認(rèn)，可以說(shuō)是起了一個(gè)好頭。為以后項(xiàng)目正式啟動(dòng)鋪平了道路。
之二－－總體需求調(diào)查

在上一篇文章，筆者以A企業(yè)為例，詳細(xì)介紹了在ERP實(shí)施過(guò)程的第一步，即前期準(zhǔn)備工作的主要工作內(nèi)容，并提到了ERP的實(shí)施可分為六大階段，本篇著重介紹第一階段棗總體需求調(diào)查階段的工作?？傮w需求調(diào)查主要有以下工作內(nèi)容：
· 總體業(yè)務(wù)需求調(diào)研、報(bào)告和討論
· 安裝產(chǎn)品Demo環(huán)境
· 對(duì)項(xiàng)目小組進(jìn)行軟件標(biāo)準(zhǔn)功能培訓(xùn)
從上述工作內(nèi)容，可以大體知道，總體需求調(diào)查階段的任務(wù)，是讓顧問(wèn)充分了解客戶目前業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、流程，并在顧問(wèn)和客戶互相討論的基礎(chǔ)上，形成業(yè)務(wù)現(xiàn)狀描述文檔；同時(shí)要對(duì)客戶進(jìn)行ERP系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)功能的培訓(xùn)，讓客戶知道ERP系統(tǒng)是如何解決業(yè)務(wù)問(wèn)題的。經(jīng)過(guò)這一階段，顧問(wèn)了解了企業(yè)的業(yè)務(wù)，客戶了解了ERP的功能，雙方就有了許多共同語(yǔ)言，為進(jìn)一步開展實(shí)施工作鋪平道路。
　
一、確定階段計(jì)劃
在調(diào)研前，我們與A企業(yè)項(xiàng)目小組核心成員確定了調(diào)研階段的詳細(xì)計(jì)劃和時(shí)間表。我們的計(jì)劃如下（沒有考慮節(jié)假日）：
任務(wù) 時(shí)間（天） 開始時(shí)間 結(jié)束時(shí)間 參加人員
1. 總體業(yè)務(wù)調(diào)研 41 3月1日 4月10日 　
1.0 調(diào)研動(dòng)員大會(huì)和培訓(xùn) 1 3月1日 3月1日 雙方項(xiàng)目小組成員各部門經(jīng)理和骨干
1.1 市場(chǎng)和銷售業(yè)務(wù)調(diào)研 1 3月2日 3月2日 顧問(wèn)客戶方項(xiàng)目組有關(guān)成員被調(diào)查部門主要成員
1.2 采購(gòu)業(yè)務(wù)調(diào)研 1 3月3日 3月3日 同上
1.3 倉(cāng)庫(kù)業(yè)務(wù)調(diào)研 1 3月4日 3月4日 同上
1.4 生產(chǎn)業(yè)務(wù)調(diào)研 1 3月5日 3月5日 同上
1.5 財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)研 1 3月6日 3月6日 同上
1.6 設(shè)計(jì)開發(fā)業(yè)務(wù)調(diào)研 1 3月7日 3月7日 同上
1.7 寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告 7 3月8日 3月14日 各業(yè)務(wù)部門
1.8 閱讀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告 7 3月15日 3月21日 顧問(wèn)
1.9重復(fù)調(diào)研階段 10 3月22日 3月31日 顧問(wèn)客戶方項(xiàng)目組有關(guān)成員被調(diào)查部門主要成員
1.10 修改并確定業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告 10 4月1日 4月10日 以顧問(wèn)為主
細(xì)心的讀者可能發(fā)現(xiàn)如下兩個(gè)問(wèn)題：
第一，在ERP實(shí)施準(zhǔn)備階段，我們和A企業(yè)目小組已經(jīng)確定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，為什么在這里又要制定調(diào)研階段的實(shí)施計(jì)劃？原因是在準(zhǔn)備階段制定的實(shí)施計(jì)劃是一個(gè)大的階段計(jì)劃，比較粗；另外，在具體實(shí)施過(guò)程中，由于許多事先沒有考慮到的因素，造成項(xiàng)目計(jì)劃會(huì)經(jīng)常發(fā)生變更（比如：企業(yè)方項(xiàng)目小組關(guān)鍵成員外出，企業(yè)購(gòu)置的計(jì)算機(jī)硬件發(fā)生故障）。所以，在ERP實(shí)施過(guò)程中，實(shí)施計(jì)劃有粗有細(xì)，可分為：整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃、每個(gè)階段的詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃、近一周的工作計(jì)劃，計(jì)劃周期越短，計(jì)劃就越明確。
第二，在上述計(jì)劃中，對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)部門的調(diào)研基本只花一天的時(shí)間，能把問(wèn)題都問(wèn)清楚嗎？這個(gè)問(wèn)題也是許多企業(yè)會(huì)提出來(lái)的。的確，花一天時(shí)間顧問(wèn)是不可能非常明白地理解企業(yè)的業(yè)務(wù)。在ERP實(shí)施過(guò)程中，調(diào)研有初步調(diào)研和詳細(xì)調(diào)研之分。在總體業(yè)務(wù)調(diào)查階段的調(diào)研屬于初步調(diào)研，主要目的是通過(guò)顧問(wèn)和業(yè)務(wù)部門的交流，讓顧問(wèn)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)和需求有一個(gè)總括的認(rèn)識(shí)，同時(shí)在交流中顧問(wèn)可以回答客戶提出的問(wèn)題，讓業(yè)務(wù)部門對(duì)ERP有一定了解。調(diào)查完一個(gè)部門，就布置該部門寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告。
二、調(diào)研前的動(dòng)員和培訓(xùn)
確定了階段計(jì)劃后，我們組織了一次調(diào)研動(dòng)員和培訓(xùn)大會(huì)。參加會(huì)議的有A企業(yè)的項(xiàng)目組成員和所有的部門經(jīng)理和主要業(yè)務(wù)骨干。會(huì)議主要議題有：
1. 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀調(diào)研在ERP實(shí)施中的重要性。
2. 調(diào)研工作的主要內(nèi)容，也就是要了解哪些情況。
3. 被調(diào)查對(duì)象要注意哪些事項(xiàng)，要事先做哪些準(zhǔn)備工作。
4. 業(yè)務(wù)流程描述的培訓(xùn)。
用圖表的方式來(lái)描述企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是一個(gè)非常好的方法，然而如果要企業(yè)業(yè)務(wù)部門自己來(lái)做這項(xiàng)工作，他們往往就會(huì)發(fā)現(xiàn)很困難，畫出來(lái)的流程圖也比較亂，線繞來(lái)繞去，別人很難看懂。解決方法有兩種，一種方法是通過(guò)調(diào)研，顧問(wèn)來(lái)畫業(yè)務(wù)流程，然后與業(yè)務(wù)部門討論，看顧問(wèn)畫出來(lái)的流程是否真實(shí)地反映了企業(yè)的業(yè)務(wù)；另一種方法是顧問(wèn)教會(huì)客戶如何畫業(yè)務(wù)流程，然后由客戶先寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告，畫流程，最后顧問(wèn)修改定稿。比較而言，第一種方法比較省事；第二種方法業(yè)務(wù)部門一開始會(huì)感到比較困難，但顧問(wèn)一般傾向這樣做，因?yàn)檫@樣會(huì)促使業(yè)務(wù)部門去思考他們的業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務(wù)流程改善的機(jī)會(huì)。
俗話說(shuō)，磨刀不誤砍材工，調(diào)研動(dòng)員和培訓(xùn)大會(huì)一定要組織好，達(dá)到預(yù)期目的，否則，由于被調(diào)查對(duì)象對(duì)業(yè)務(wù)調(diào)研的重要性認(rèn)識(shí)不清，或者事先沒有經(jīng)過(guò)充分準(zhǔn)備和思考，導(dǎo)致在調(diào)研時(shí)遇到一些阻力或者不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
三、調(diào)研的技巧
調(diào)研是一項(xiàng)講究方法和技巧的工作，良好的調(diào)研能力是一個(gè)咨詢顧問(wèn)必備的基本素質(zhì)。在調(diào)研中，顧問(wèn)會(huì)面臨不同類型的被調(diào)查對(duì)象，如何引導(dǎo)被調(diào)查對(duì)象的思路，問(wèn)出你關(guān)心的問(wèn)題，取得很好的效果，就要看顧問(wèn)的功底了。根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，被調(diào)查對(duì)象多種多樣，可以分為以下幾種類型：
一問(wèn)一答型：顧問(wèn)問(wèn)一句，回答一句，不問(wèn)不答。這種人一般不善言辭，或?qū)I(yè)務(wù)不是非常清楚。面對(duì)這樣的被調(diào)查對(duì)象，顧問(wèn)應(yīng)該要比較主動(dòng)地詢問(wèn)，啟發(fā)被調(diào)查對(duì)象。
發(fā)牢騷型：一旦討論起來(lái)，他們經(jīng)常跑題，發(fā)牢騷。對(duì)企業(yè)存在的問(wèn)題，不是從自身找原因，往往總是怪其他部門不合作或其他原因。當(dāng)然，這些發(fā)揮有一部分確實(shí)是能夠幫助顧問(wèn)發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的問(wèn)題點(diǎn)的，但在有限的時(shí)間內(nèi)我們必須抓住重點(diǎn)，完成預(yù)定目標(biāo)。因此，面對(duì)這樣的被調(diào)查對(duì)象，顧問(wèn)應(yīng)該把握住調(diào)研的主線，引導(dǎo)被調(diào)查對(duì)象在正軌上適度發(fā)揮。
懷疑型：被調(diào)查對(duì)象產(chǎn)生懷疑一般有如下兩種原因：一種是企業(yè)以前投資引進(jìn)過(guò)類似ERP的項(xiàng)目，然而由于種種原因，最后沒有產(chǎn)生效益，他們認(rèn)為ERP也一樣，最終是要失敗的，于是對(duì)實(shí)施ERP抱懷疑態(tài)度。另一種原因是對(duì)ERP系統(tǒng)了解不深，過(guò)分強(qiáng)調(diào)自己企業(yè)的業(yè)務(wù)非常復(fù)雜，認(rèn)為ERP是很難或不可能解決的。
在A企業(yè)的調(diào)研中，我們采用如下方法：
1. 在調(diào)研之前，由客戶方項(xiàng)目經(jīng)理召集被調(diào)研的部門人員，先組織內(nèi)部討論，提出問(wèn)題。
2. 顧問(wèn)準(zhǔn)備了一份詳細(xì)的調(diào)研提綱，作為調(diào)研的依據(jù)。但要注意，調(diào)研時(shí)，千萬(wàn)不能就調(diào)研提綱逐一提問(wèn)，應(yīng)該啟發(fā)被調(diào)查對(duì)象，發(fā)散思路。
3. 調(diào)研時(shí)，由客戶方項(xiàng)目經(jīng)理等關(guān)鍵成員和顧問(wèn)一起參與調(diào)研。客戶方項(xiàng)目經(jīng)理可以起一個(gè)協(xié)調(diào)作用。
4. 調(diào)研結(jié)束后，顧問(wèn)及時(shí)提煉出當(dāng)天調(diào)研的主要問(wèn)題，然后交客戶方項(xiàng)目小組閱讀，看顧問(wèn)理解的是否正確。
5. 調(diào)研結(jié)束后，布置被調(diào)查的業(yè)務(wù)部門寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告。要求在業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告中要反映以下問(wèn)題：①該業(yè)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)，崗位設(shè)置和職責(zé)；②主要業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)流程；③列出目前存在的主要問(wèn)題，以及希望上了ERP后，迫切需要解決的問(wèn)題。
通過(guò)上述措施，我們的調(diào)研效果相當(dāng)好，客戶也很滿意。
四、修改并確定業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告
按照我們的計(jì)劃，從3月8日開始，我們要求A企業(yè)各部門用一個(gè)星期時(shí)間，寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告。我們收到報(bào)告后，仔細(xì)地閱讀后，發(fā)現(xiàn)一些不清楚的地方，或報(bào)告沒有寫到，但我們比較關(guān)心的問(wèn)題?？偨Y(jié)起來(lái)，有如下問(wèn)題：
1. 文檔格式不符合我們的要求。作為專業(yè)的咨詢公司，在ERP實(shí)施中，各種文檔都有專門的格式，雖然在調(diào)研前顧問(wèn)已經(jīng)做了培訓(xùn)，但有些部門還是沒有完全按要求寫。
2. 流程圖畫的不規(guī)范。比如，我們規(guī)定，“矩形框”表示一個(gè)活動(dòng)，“菱形框”表示判斷，等等，有些部門沒有按要求做。還有許多流程是跨幾個(gè)部門的，本來(lái)要幾個(gè)部門協(xié)調(diào)共同來(lái)做，但各自做各自的，結(jié)果不同部門對(duì)同一流程，畫出來(lái)卻不一樣；另外，有些流程很復(fù)雜，無(wú)法用一個(gè)流程，就需要適當(dāng)分割，用幾個(gè)流程來(lái)描述，但業(yè)務(wù)部門不知道在哪里分割。
3. 有些報(bào)告只寫現(xiàn)狀，沒有寫需求和期望。
針對(duì)這些問(wèn)題，我們采用個(gè)別培訓(xùn)，與業(yè)務(wù)部門反復(fù)討論等方式，最終確定了各部門（按ERP模塊）的業(yè)務(wù)流程文檔，有：總帳、應(yīng)收、應(yīng)付、資產(chǎn)、采購(gòu)、分銷、庫(kù)存、生產(chǎn)計(jì)劃、車間、設(shè)計(jì)等。
五、文檔的重要性
前面提到顧問(wèn)與客戶的一切工作都與文檔的制作息息相關(guān)，可見文檔在實(shí)施進(jìn)程中的重要性不可小覷。那么，文檔到底對(duì)整個(gè)實(shí)施工作有怎樣的積極性作用呢？
首先，我們可以大致把ERP實(shí)施中的文檔分為以下幾類：
· 分階段實(shí)施計(jì)劃文檔
· 分階段目標(biāo)設(shè)置文檔
· 標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程文檔
· 標(biāo)準(zhǔn)編碼、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)文檔
· 標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)設(shè)置文檔
· 功能操作指南文檔
這些文檔伴隨著ERP實(shí)施的各個(gè)階段逐漸充實(shí)、完善；與此同時(shí)，它們亦記載了整個(gè)實(shí)施的過(guò)程和成果。
接下來(lái)，我們來(lái)分析這些文檔的價(jià)值所在：
1. 書面化的文檔有助于實(shí)施方與企業(yè)方明晰各自的職責(zé)，信息互通，共同把握實(shí)施的節(jié)奏；
2. 標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程文檔有助于雙方明晰業(yè)務(wù)流程，有效配合業(yè)務(wù)流程的重組和優(yōu)化；
3. 標(biāo)準(zhǔn)編碼、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)文檔及標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)設(shè)置文檔更是ERP實(shí)施比不可少的基礎(chǔ)資料，可有效減少重復(fù)工作，并可減少對(duì)正常工作的影響。如：萬(wàn)一企業(yè)人員由于誤操作，導(dǎo)致初始設(shè)置的丟失，可利用實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)文檔迅速補(bǔ)救，最大程度上減少對(duì)企業(yè)正常工作的影響。
4. 功能操作指南文檔可幫助最終用戶規(guī)范化操作，加強(qiáng)培訓(xùn)效果。
ERP的實(shí)施過(guò)程少則幾個(gè)月，多則一兩年。在這個(gè)時(shí)間跨度中，項(xiàng)目組的人員難免要發(fā)生一系列變化；同時(shí)，實(shí)施完成后，企業(yè)的運(yùn)行過(guò)程更是漫長(zhǎng)的過(guò)程。因此，實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)文檔將成為實(shí)施信息的公共載體，指導(dǎo)實(shí)施雙方的工作。
六、結(jié)束語(yǔ)
經(jīng)過(guò)這次調(diào)研，A企業(yè)上下反映良好。許多開始有畏難情緒的部門，經(jīng)過(guò)與顧問(wèn)反復(fù)交流，也信心實(shí)足。有一位業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理曾對(duì)筆者說(shuō)，每一次與顧問(wèn)交流，都對(duì)ERP有進(jìn)一步的了解，同時(shí)他還建議把企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程匯編成冊(cè)，這對(duì)企業(yè)理順管理很有好處。確實(shí)是這樣，成功的ERP實(shí)施離不開業(yè)務(wù)流程重組（BPR），而BPR的基礎(chǔ)就是業(yè)務(wù)流程調(diào)研。
之三－－解決方案設(shè)計(jì)

在演義之二，我們介紹了進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)查，要做哪些準(zhǔn)備工作，調(diào)查過(guò)程中要注意哪些問(wèn)題，調(diào)查結(jié)束后要出哪些文檔和報(bào)告。一句話，業(yè)務(wù)調(diào)研階段的主要目的是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行了深入的調(diào)研，明確了企業(yè)的需求和企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程。
完成業(yè)務(wù)調(diào)查后，我們進(jìn)入了ERP實(shí)施過(guò)程非常重要的一個(gè)階段棗方案設(shè)計(jì)。它主要任務(wù)是針對(duì)企業(yè)需求，在進(jìn)一步分析企業(yè)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)，并提出系統(tǒng)解決方案；同時(shí)在測(cè)試環(huán)境進(jìn)行業(yè)務(wù)模擬測(cè)試。具體來(lái)說(shuō)在該階段，主要要完成以下工作：
· 業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)
· 業(yè)務(wù)需求與軟件功能匹配
· 建立測(cè)試原型，并進(jìn)行模擬測(cè)試
· 討論、審批并形成最終解決方案
一、業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)
一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)主要的業(yè)務(wù)和流程有：
1.企業(yè)管理 7.生產(chǎn)運(yùn)作
2.財(cái)務(wù)管理 8.銷售定單管理
3.人力資源管理 9.銷售和市場(chǎng)管理
4.營(yíng)銷管理 10.生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測(cè)
5.物料管理 11.售后服務(wù)
6.新產(chǎn)品開發(fā) 12.采購(gòu)管理
在業(yè)務(wù)調(diào)研階段，我們要逐一對(duì)這些業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)研，與企業(yè)進(jìn)行深入討論，最后要總結(jié)提煉出每一項(xiàng)業(yè)務(wù)有哪些需求，并用圖表的方式描述出這些業(yè)務(wù)的現(xiàn)有流程。由于現(xiàn)有流程是在傳統(tǒng)管理模式下，與手工處理相適應(yīng)的，所以這些流程不可避免的存在許多無(wú)效的活動(dòng)，流程的運(yùn)作成本高，效率低下。比如以A企業(yè)的采購(gòu)管理流程為例，進(jìn)行分析。
A企業(yè)采購(gòu)管理現(xiàn)狀：
1. 原材料品種規(guī)格多，常用的就有2萬(wàn)多種，采購(gòu)任務(wù)重。
2. 緊急采購(gòu)任務(wù)多，占到全部采購(gòu)任務(wù)的70%。主要原因有：一是沒有完善科學(xué)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)，沒有辦法提前做生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃。二是客戶要求的交貨期很短，有時(shí)生產(chǎn)部門給采購(gòu)部門的采購(gòu)時(shí)間只有一天，而對(duì)有些物料，不可能在一天完成采購(gòu)，造成部門之間互相埋怨。三是不同客戶要求不盡相同，標(biāo)準(zhǔn)件少，用增加庫(kù)存的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶及時(shí)交貨的承諾效果也不好，同時(shí)也違背了企業(yè)降低庫(kù)存的目標(biāo)。
3. 由于緊急采購(gòu)量大，為滿足生產(chǎn)要求，降低了對(duì)采購(gòu)管理的控制。比如：許多采購(gòu)沒有采購(gòu)定單。
4. 即使采購(gòu)基本上按使用部門的采購(gòu)申請(qǐng)執(zhí)行的，但在庫(kù)存資產(chǎn)中，仍有不少呆滯庫(kù)存。原因是使用部門提出了采購(gòu)申請(qǐng)，但等到采購(gòu)入庫(kù)后，由于各種原因不來(lái)領(lǐng)用。
5. 由于生產(chǎn)任務(wù)緊急，采購(gòu)的物料還沒有辦理入庫(kù)手續(xù)，就直接發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。
6. 倉(cāng)庫(kù)資產(chǎn)與財(cái)務(wù)對(duì)帳工作量大。
根據(jù)上述業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，我們首先要對(duì)采購(gòu)流程進(jìn)行進(jìn)行優(yōu)化。一方面要通過(guò)流程加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制；另一方面，要簡(jiǎn)化采購(gòu)流程，提高效率。根據(jù)ERP的管理思想，標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)流程圖為：
　
二、業(yè)務(wù)需求與軟件功能匹配
對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)需求，需要與軟件功能進(jìn)行詳細(xì)的匹配分析，以決定哪些業(yè)務(wù)需求，軟件可以實(shí)現(xiàn)，是如何實(shí)現(xiàn)的；哪些業(yè)務(wù)需求軟件不能實(shí)現(xiàn)，是否要做開發(fā)，等等。
比如，下面是采購(gòu)業(yè)務(wù)需求匹配分析表的例子。表中各字段含義如下：
編號(hào)－－需求編號(hào)（順序號(hào)）
差異－－表明是否是差異
業(yè)務(wù)需求－－對(duì)該項(xiàng)業(yè)務(wù)需求進(jìn)行描述
匹配結(jié)果－－如果軟件可以解決，注明在哪些模塊中，如何解決的。如果軟件不能解決，應(yīng)該注明如何解決。
編號(hào) 差異 業(yè)務(wù)需求 匹配結(jié)果
1 　 采購(gòu)接收到的數(shù)量要與發(fā)票上數(shù)量進(jìn)行匹配。 在采購(gòu)模塊中在下采購(gòu)定單時(shí)，需要選擇匹配規(guī)則，匹配規(guī)則有：1發(fā)票數(shù)量與采購(gòu)定單數(shù)量比較。2發(fā)票數(shù)量與采購(gòu)接收數(shù)量比較。3發(fā)票數(shù)量與檢驗(yàn)合格數(shù)量比較?？梢园雌髽I(yè)需要選擇一種。在應(yīng)付款模塊中企業(yè)可以在應(yīng)付款模塊錄入發(fā)票，然后選擇采購(gòu)定單進(jìn)行匹配。
把企業(yè)的業(yè)務(wù)需求匹配后，基本上就形成了總體方案。
三、建立測(cè)試原型，并進(jìn)行模擬測(cè)試
經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)和需求與功能匹配后，企業(yè)對(duì)ERP軟件有了更進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，也了解了ERP系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)流程。但系統(tǒng)真正上線運(yùn)行起來(lái)后，企業(yè)沒有感性認(rèn)識(shí)。所以必須在真正上線前，做一個(gè)實(shí)戰(zhàn)模擬。
首先，實(shí)施顧問(wèn)在ERP的測(cè)試環(huán)境中，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行初始化設(shè)置，如科目結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商、客戶、物料編碼、物料清單等。測(cè)試環(huán)境的初始化設(shè)置與系統(tǒng)真正的初始化不完全一樣，相對(duì)來(lái)說(shuō)，測(cè)試環(huán)境的初始化要粗一些。
其次，輸入必要的數(shù)據(jù)，比如科目的期初余額。不要求用企業(yè)的真實(shí)數(shù)據(jù)，可以用一些假設(shè)的數(shù)據(jù)。
第三，在測(cè)試環(huán)境中做業(yè)務(wù)模擬測(cè)試。比如，對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)，從使用部門提出采購(gòu)申請(qǐng)開始，到采購(gòu)申請(qǐng)的審批，再到采購(gòu)定單的生成、審批等過(guò)程要一一模擬。
最后，測(cè)試各種單據(jù)、報(bào)表的打印，看看格式是否滿足企業(yè)的需要。
四、討論、審批并形成最終解決方案
1. 建立測(cè)試原型后，實(shí)施顧問(wèn)分模塊對(duì)企業(yè)項(xiàng)目組成員進(jìn)行計(jì)算機(jī)流程的培訓(xùn)。
2. 培訓(xùn)完成后，實(shí)施顧問(wèn)和項(xiàng)目組成員一起討論，看看這樣的解決方案是否滿足了企業(yè)的需要。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，要充分溝通，及時(shí)解決。
3. 征求最終用戶的意見，讓用戶真正喜歡用ERP系統(tǒng)。
4. 企業(yè)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行審批。
五、結(jié)束語(yǔ)
在產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造過(guò)程中，有這樣一條法則：如果在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)就發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的缺陷，其成本是1，但等到產(chǎn)品已經(jīng)投入制造，才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，給企業(yè)帶來(lái)的損失可能就是1000。在ERP實(shí)施中，這條法則也照樣起作用。我們要盡可能在方案設(shè)計(jì)階段，解決所有問(wèn)題。顧問(wèn)要非常清楚地向客戶解釋方案，這樣，可以避免到真正上線時(shí)，不出或少出問(wèn)題。
之四－－模塊實(shí)施上線

大家知道，要建一幢大廈，從大階段看，要經(jīng)過(guò)這樣幾步：
　
首先是建筑工程師要進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)方案就決定了大廈的總體架構(gòu)。在方案正式確定之前，我們可以充分地討論、修改方案，直到滿意為止。當(dāng)方案確定以后，在施工過(guò)程中不允許再修改方案，否則，前面許多工作將白費(fèi)，成本很高。
　
然后，按照設(shè)計(jì)方案工匠們開始打地基、一層一層地施工。施工過(guò)程中，要按計(jì)劃準(zhǔn)備好各種建筑材料。否則，一種建筑材料沒有及時(shí)到位，就會(huì)導(dǎo)致工程延期。
ERP實(shí)施就象建一幢大廈，也需要先設(shè)計(jì)、再施工。筆者在前面三篇文章中論述的ERP實(shí)施前的準(zhǔn)備、總體需求調(diào)研、解決方案設(shè)計(jì)，就好比是設(shè)計(jì)。本篇文章“模塊實(shí)施上線”好比是施工。
總體方案設(shè)計(jì)作為ERP實(shí)施中的重要里程碑，必須要充分地與客戶進(jìn)行討論、并獲得客戶的書面確認(rèn)。從而避免出現(xiàn)房子蓋了一半，再推倒重蓋的后果。
“模塊實(shí)施上線”就是在總體方案的指導(dǎo)下，分模塊，如財(cái)務(wù)、分銷、制造等，進(jìn)行產(chǎn)品環(huán)境的初始化，準(zhǔn)備并轉(zhuǎn)換基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，確認(rèn)系統(tǒng)開始運(yùn)行。具體工作如下：
· 制訂模塊實(shí)施上線計(jì)劃
· 準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)
· 培訓(xùn)最終用戶
· 應(yīng)用產(chǎn)品設(shè)置
· 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換
· 確認(rèn)新系統(tǒng)正常運(yùn)作
 
一、 制訂模塊實(shí)施上線計(jì)劃
 
當(dāng)ERP實(shí)施進(jìn)入上線階段，一方面，很多業(yè)務(wù)部門將切實(shí)參與到ERP實(shí)施工作中來(lái)；另一方面，上線階段，工作量大，要準(zhǔn)備的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)多。所以必須做好切實(shí)可行的上線計(jì)劃，保證上線工作有序進(jìn)行。在制訂計(jì)劃時(shí)，要注意：
1.計(jì)劃要做到天，要詳細(xì)規(guī)定每天應(yīng)完成哪些工作。
2. 計(jì)劃一定要分到責(zé)任人，要確定哪些工作是由顧問(wèn)做的，哪些工作是由客戶做的，并要讓具體執(zhí)行人清楚地知道計(jì)劃。
3.   計(jì)劃一定要規(guī)定截止時(shí)間，如規(guī)定在某月某日之前要準(zhǔn)備好某項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
4. 制訂計(jì)劃時(shí)，要考慮資源（人力、時(shí)間）制約。如財(cái)務(wù)部每月月底要準(zhǔn)備財(cái)務(wù)結(jié)算，不能抽過(guò)多時(shí)間。
5. 制訂計(jì)劃，一定要留有余地。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，在上線階段會(huì)遇到各種事先沒有預(yù)計(jì)到的問(wèn)題，所以，過(guò)于緊湊的計(jì)劃往往不能按期完成。
 
二、準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)
 在實(shí)施演義之一，我們說(shuō)過(guò)，ERP成功三大因素依次為：人、數(shù)據(jù)、技術(shù)。可見基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的重要性。ERP中數(shù)據(jù)可分為兩種：
一種稱為靜態(tài)數(shù)據(jù)，所謂靜態(tài)數(shù)據(jù)一般不隨時(shí)間不同而改變，如：①物料Item主文件，②物料清單BOM，③工藝路線Routing，④各部門、各種資源，⑤供應(yīng)商基礎(chǔ)資料，⑥客戶基礎(chǔ)資料，⑦會(huì)計(jì)科目等等。因?yàn)殪o態(tài)數(shù)據(jù)一般比較穩(wěn)定，可以提前準(zhǔn)備。
另一種稱為動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)一般隨時(shí)間不同而改變，如：①庫(kù)存余額，②車間在制品余額，③總帳余額，④應(yīng)收帳款余額，⑤應(yīng)付帳款余額，⑥未結(jié)銷售訂單，⑦未結(jié)采購(gòu)訂單等等。這些數(shù)據(jù)要在各模塊上線切換點(diǎn)的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。比如，計(jì)劃7月份總帳模塊上線，一般以6月30日總帳余額為準(zhǔn)。
在準(zhǔn)備數(shù)據(jù)之前，顧問(wèn)要準(zhǔn)備一份“數(shù)據(jù)準(zhǔn)備文檔”，在該文檔中要明確如下內(nèi)容：
1.數(shù)據(jù)準(zhǔn)備時(shí)間，范圍。即何時(shí)完成，準(zhǔn)備何時(shí)的數(shù)據(jù)，準(zhǔn)備哪些數(shù)據(jù)。
2. 明確雙方責(zé)任責(zé)任。我們一般要求客戶來(lái)準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并保證數(shù)據(jù)的完整性、正確性（實(shí)際也只有客戶自己才能做）；顧問(wèn)只提供數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的要求、格式。
3.   數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的要求?？蛻舯仨毎凑疹檰?wèn)要求的格式來(lái)準(zhǔn)備，這一點(diǎn)非常重要，很有好處：
（1）可以保證數(shù)據(jù)的完整一致。比如說(shuō)，要準(zhǔn)備供應(yīng)商資料，我們?cè)贓xcel中準(zhǔn)備好空白如下表格。
序號(hào) 供應(yīng)商名稱
供應(yīng)商編號(hào) 納稅登記號(hào) 分類 地址 聯(lián)系人
1 - - - - - -
2 - - - - - -
這樣每個(gè)準(zhǔn)備供應(yīng)商信息的人，都知道供應(yīng)商資料應(yīng)該包括：供應(yīng)商名稱、編號(hào)、地址、納稅登記號(hào)、聯(lián)系人。
（2）方便核對(duì)數(shù)據(jù)。一旦在Excel中準(zhǔn)備好數(shù)據(jù)，并核對(duì)無(wú)誤后，就需要輸入ERP系統(tǒng)，輸完以后，再用ERP系統(tǒng)生成并打印報(bào)表。比如，對(duì)上述供應(yīng)商資料，我們可以從ERP系統(tǒng)輸出一份報(bào)表，去和Excel中的數(shù)據(jù)核對(duì)，看看在輸入過(guò)程中是否出錯(cuò)。如果沒有一份在Excel中準(zhǔn)備好的完整資料，核對(duì)就比較困難，而且容易遺漏。
（3）如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)量很大，一般就需要開發(fā)專門的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序，這樣更需要按一定格式準(zhǔn)備數(shù)據(jù)，否則，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序不會(huì)正常工作。
在實(shí)際工作，很多客戶一開始感到不理解，認(rèn)為沒有必要一定按照某種格式準(zhǔn)備，作為顧問(wèn)一定要和客戶溝通，解釋重要性。
三、培訓(xùn)最終用戶
上線過(guò)程中，有很多數(shù)據(jù)要輸入ERP系統(tǒng)，而且一旦上線后，最終用戶就需要天天和系統(tǒng)打交道。為保證每個(gè)用戶多能夠熟練地使用ERP系統(tǒng)，培訓(xùn)就顯得很重要。筆者在實(shí)施演義之一中已經(jīng)對(duì)ERP實(shí)施中的培訓(xùn)作了詳細(xì)論述。在這里再簡(jiǎn)單介紹如下：
1．讓客戶方項(xiàng)目組成員來(lái)準(zhǔn)備培訓(xùn)教材，顧問(wèn)提供指導(dǎo)。在ERP實(shí)施項(xiàng)目組中，客戶方有專門的模塊負(fù)責(zé)人，他們因?yàn)楹芏鄷r(shí)間和顧問(wèn)一起工作，而且已經(jīng)接受過(guò)顧問(wèn)的培訓(xùn)，有能力準(zhǔn)備培訓(xùn)教材。同時(shí)，ERP上線以后，模塊負(fù)責(zé)人作用很大，需要給他們一定壓力來(lái)盡快熟練軟件。
2．顧問(wèn)負(fù)責(zé)培訓(xùn)模塊負(fù)責(zé)人（Train trainer），讓客戶自己來(lái)負(fù)責(zé)培訓(xùn)最終用戶。
3．最終用戶培訓(xùn)工作要經(jīng)常進(jìn)行。特別是如果客戶原來(lái)計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)不是很好，一定要多做培訓(xùn)。
4．培訓(xùn)要有一定的獎(jiǎng)懲措施。為了提高培訓(xùn)質(zhì)量，客戶應(yīng)該制訂一定的措施，如規(guī)定，在經(jīng)過(guò)一定時(shí)間培訓(xùn)后，要進(jìn)行考試?？荚嚥缓细?，進(jìn)行補(bǔ)考，補(bǔ)考不合格，可以采取一定懲罰，以激勵(lì)最終用戶學(xué)習(xí)的積極性。
四、應(yīng)用產(chǎn)品設(shè)置
設(shè)置（Setup）是ERP實(shí)施中一個(gè)專門術(shù)語(yǔ)，其含義簡(jiǎn)單地講，就是按照企業(yè)的實(shí)際情況和需求，配置系統(tǒng)參數(shù)，把一個(gè)通用的ERP系統(tǒng)變成適合企業(yè)需要的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。比如，對(duì)總帳模塊上線，以下工作就屬于設(shè)置：
· 按企業(yè)需要設(shè)置會(huì)計(jì)科目結(jié)構(gòu)，幣種，會(huì)計(jì)日歷，最終形成企業(yè)的會(huì)計(jì)帳套。
· 按企業(yè)需要設(shè)置憑證的分類和編號(hào)規(guī)則。
· 按企業(yè)需要設(shè)置憑證的審批方法。
· ......
設(shè)置之前，需要準(zhǔn)備一份“設(shè)置文檔”。設(shè)置文檔主要內(nèi)容是設(shè)置的詳細(xì)步驟，每一步是如何做的。設(shè)置文檔是ERP實(shí)施中一份關(guān)鍵文檔，必須要完成，有以下作用：
1．確保設(shè)置正確。如果沒有一份書面文檔，一面想一面設(shè)置，容易出錯(cuò)。
2．更正有依據(jù)。設(shè)置完成后，萬(wàn)一出現(xiàn)問(wèn)題（系統(tǒng)出錯(cuò)、或有人更改了設(shè)置），可以查看設(shè)置文檔，很快進(jìn)行修改。
3．對(duì)客戶來(lái)說(shuō)，文檔是知識(shí)的積累和轉(zhuǎn)移。假如，某客戶是一家集團(tuán)公司，有許多類似的下屬企業(yè)。在ERP實(shí)施中，一般的模式是先以1-2家企業(yè)做試點(diǎn)，試點(diǎn)成功后再推廣。有了設(shè)置文檔，推廣工作就可以節(jié)約很多時(shí)間。
五、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換
一旦產(chǎn)品設(shè)置完成后，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)也準(zhǔn)備好的話，下面的工作就是把基礎(chǔ)數(shù)據(jù)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)。數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換需要事先制訂轉(zhuǎn)換策略，確定是手工輸入、還是用程序進(jìn)行轉(zhuǎn)換。一般原則是，如果數(shù)據(jù)量不大，可以采用手工輸入的方法，否則需要考慮用程序來(lái)進(jìn)行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。
基礎(chǔ)數(shù)據(jù)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)之后，下面工作就是要核對(duì)數(shù)據(jù)，核對(duì)方法是從ERP系統(tǒng)把數(shù)據(jù)以各種方式輸出，和輸入的數(shù)據(jù)進(jìn)行核對(duì)。
六、確認(rèn)新系統(tǒng)正常運(yùn)行
上述工作均完成后，ERP系統(tǒng)就是要正式運(yùn)行了。
1．  驗(yàn)證設(shè)置是否正確。比如總帳模塊，各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)輸入后，經(jīng)檢查，均正確無(wú)誤，但ERP系統(tǒng)生成財(cái)務(wù)報(bào)表就是不正確。這種情況下，我們就需要檢查是否是設(shè)置問(wèn)題。諸如此類的問(wèn)題很多，需要一一驗(yàn)證。
2．  制訂各種業(yè)務(wù)規(guī)則。上了ERP之后，許多新的業(yè)務(wù)流程和企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程不同，而最終用戶往往習(xí)慣了以前的做法，短期內(nèi)可能不適應(yīng)。為了確保ERP系統(tǒng)真正用起來(lái)，必須做好以下幾點(diǎn)：
（1）做好培訓(xùn)工作。培訓(xùn)ERP系統(tǒng)的操作和ERP的業(yè)務(wù)流程，上面已經(jīng)反復(fù)講過(guò)。
（2）制訂詳細(xì)的業(yè)務(wù)規(guī)則，規(guī)定企業(yè)各種業(yè)務(wù)在ERP系統(tǒng)中是如何處理的。并讓每位相關(guān)的最終用戶知道、理解。
（3） 制訂必要的制度，確保按規(guī)定操作，特別是在使用ERP初期，完善制度尤為重要。

之五－－系統(tǒng)并行運(yùn)行和總結(jié)

在演義之一中，筆者談到ERP實(shí)施大體要經(jīng)過(guò)六個(gè)大的階段，即：總體需求調(diào)查、總體解決方案設(shè)計(jì)、詳細(xì)方案設(shè)計(jì)、模塊實(shí)施與上線、并行運(yùn)行、實(shí)施結(jié)束。前面我們用四篇文章的篇幅，逐一介紹了前面四個(gè)階段。在本篇文章中，筆者將介紹“系統(tǒng)并行運(yùn)行”，并項(xiàng)目實(shí)施做一個(gè)總結(jié)。
系統(tǒng)并行運(yùn)行
模塊實(shí)施上線之后，有一段新老系統(tǒng)同時(shí)運(yùn)行的時(shí)間，即系統(tǒng)并行運(yùn)行期。在實(shí)施過(guò)程，大多數(shù)客戶對(duì)這個(gè)階段都比較認(rèn)同，所以筆者也就不在贅述。在這里，只想談下面幾點(diǎn)：
并行的主要目的是為了保證新系統(tǒng)運(yùn)行結(jié)果的正確性。
同時(shí)，ERP實(shí)施后，有很多流程和工作方法與以前不盡相同，并行可以讓最終用戶有一段時(shí)間去熟悉。
并行會(huì)增加用戶的工作量，這一點(diǎn)客戶一定要做好充分的思想準(zhǔn)備，并做好最終用戶的思想工作。
顧問(wèn)在并行之前，要根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施情況，做好切實(shí)可行的并行策略，盡量減少并行工作時(shí)間，防止最終用戶出現(xiàn)抵觸情緒。
 ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)總結(jié)
筆者曾經(jīng)提到，ERP實(shí)施中有一個(gè)成功等式：
ERP應(yīng)用成功=有準(zhǔn)備的企業(yè)+合適的軟件+成功實(shí)施
而三者之間，成功實(shí)施是保證ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功最重要的因素，筆者在ERP實(shí)施中深刻地體會(huì)到這一點(diǎn)。那么怎樣保證ERP成功實(shí)施呢？答案是成功的關(guān)鍵在于人——即實(shí)施人員，包括實(shí)施顧問(wèn)和客戶。
如果僅從實(shí)施顧問(wèn)方面看，實(shí)施項(xiàng)目組一般由如下成員組成，即項(xiàng)目經(jīng)理、模塊負(fù)責(zé)人（財(cái)務(wù)、制造）、一般實(shí)施人員。其中項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目管理的工作，如制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃、控制項(xiàng)目的進(jìn)展等等，一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理是保證項(xiàng)目成功實(shí)施的重要因素?？偨Y(jié)眾多ERP項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，筆者發(fā)現(xiàn)在項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目經(jīng)理要注意如下幾項(xiàng)內(nèi)容：
項(xiàng)目開始時(shí)，不可輕易承諾項(xiàng)目何時(shí)完成
國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)，在項(xiàng)目啟動(dòng)后，甚至在項(xiàng)目還沒有啟動(dòng)，就要求實(shí)施顧問(wèn)提供一份詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃，要求確定何時(shí)完成整個(gè)項(xiàng)目。特別是國(guó)內(nèi)某些企業(yè)的ERP項(xiàng)目，往往需要某些機(jī)構(gòu)的驗(yàn)收，這些驗(yàn)收單位一般事先規(guī)定了一個(gè)截止日期，要求ERP必須在該截止日期前完成。這個(gè)時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理面臨壓力——即需要給客戶留下自信的形象，這種無(wú)形的壓力驅(qū)使項(xiàng)目經(jīng)理往往承諾客戶提出的項(xiàng)目完成日期。
然而，在項(xiàng)目剛啟動(dòng)，就承諾一個(gè)非常明確的項(xiàng)目完成日期是比較危險(xiǎn)的，這是因?yàn)?，一方面，?xiàng)目剛啟動(dòng)時(shí)，項(xiàng)目的實(shí)施范圍通常還比較模糊和抽象、不是很具體。只有等到需求調(diào)研以后項(xiàng)目實(shí)施范圍才會(huì)逐步具體化，即使到這時(shí)，項(xiàng)目范圍還存在隨著項(xiàng)目進(jìn)展發(fā)生改變的可能性。
另一方面，如果對(duì)客戶承諾了一個(gè)固定不變最終期限，如果以后客戶需求發(fā)生了很大改變，比最初項(xiàng)目評(píng)估時(shí)要復(fù)雜的多，因?yàn)橥瓿扇掌谝呀?jīng)無(wú)法更改，這樣造成的后果是項(xiàng)目組成員需要投入更多的時(shí)間或者匆忙之下只能提交一份不令人滿意的解決方案。
因此，項(xiàng)目經(jīng)理必須和客戶溝通，使客戶明白，項(xiàng)目完成日期的確定取決于兩個(gè)因素：一是需求調(diào)研完成以后，雙方共同確認(rèn)的項(xiàng)目實(shí)施范圍；二是要考慮到項(xiàng)目所需資源約束。這樣如果以后項(xiàng)目范圍明顯地超過(guò)最初確定的范圍，項(xiàng)目經(jīng)理就需要和客戶討論，要么讓客戶縮小項(xiàng)目范圍，要么延遲項(xiàng)目完成日期。
 選擇合適的顧問(wèn)資源
如果實(shí)施任務(wù)非常緊急，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在組建項(xiàng)目組時(shí)，考慮多配備經(jīng)驗(yàn)比較豐富的顧問(wèn)。如果顧問(wèn)資源比較缺乏，應(yīng)將項(xiàng)目實(shí)施完成延期到合適的時(shí)間，切不可隨便用一些新手來(lái)代替。從項(xiàng)目一開始時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理就必須嚴(yán)格控制項(xiàng)目質(zhì)量，任何在質(zhì)量上的妥協(xié)，都是項(xiàng)目后期出問(wèn)題的潛在隱患。
另外在選擇顧問(wèn)資源時(shí)，不僅需要考慮顧問(wèn)以前的業(yè)績(jī)、能力，還需要考慮顧問(wèn)的未來(lái)的潛力。
 明確的里程碑
在ERP項(xiàng)目實(shí)施中，必須制定明確的里程碑，以及每個(gè)里程碑應(yīng)取得的成果。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目一開始，就需要讓項(xiàng)目組所有成員知道在每個(gè)里程碑，以及目標(biāo)。
制定更細(xì)化的里程碑
大型ERP項(xiàng)目的實(shí)施往往時(shí)間很長(zhǎng)，這樣項(xiàng)目剛開始，項(xiàng)目組成員有一種錯(cuò)覺，認(rèn)為時(shí)間還很充足。所以必須對(duì)里程碑進(jìn)一步細(xì)分，制定短期的實(shí)施目標(biāo)，讓項(xiàng)目組成員時(shí)刻保持高效的工作狀態(tài)，如果這些小的目標(biāo)都能按時(shí)完成，那么整個(gè)項(xiàng)目按期完成就有了保證。
ERP項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間長(zhǎng)，對(duì)顧問(wèn)和客戶來(lái)說(shuō)，成功似乎遙遙無(wú)期。如果將目標(biāo)進(jìn)行分解，讓顧問(wèn)和客戶都感覺到一段時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了一個(gè)目標(biāo)，可以激發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和客戶的積極性。
 要經(jīng)常性地交流與溝通，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作
交流與溝通包括項(xiàng)目組內(nèi)部的溝通和項(xiàng)目組和客戶之間的交流。
項(xiàng)目組成員之間要經(jīng)常交流和分享各自成功的喜悅和失敗的教訓(xùn)，我們常常說(shuō)ERP項(xiàng)目組是一個(gè)團(tuán)隊(duì)（Team），也就意味著團(tuán)隊(duì)成員之間必須要通力合作，才能保證項(xiàng)目成功。
ERP項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)中，每一個(gè)成員都要把項(xiàng)目成功看成頭等大事，任何事情都需要在保證項(xiàng)目成功的前提下去做；
在整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，模塊實(shí)施團(tuán)隊(duì)必須把自己負(fù)責(zé)模塊的實(shí)施成功看作是整個(gè)項(xiàng)目成功的一部分。
項(xiàng)目經(jīng)理要時(shí)刻注意，防止出現(xiàn)侵蝕團(tuán)隊(duì)合作精神的苗頭。
同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理一定要向客戶強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，那就是，ERP項(xiàng)目實(shí)施成功不是顧問(wèn)一方努力就可以了，它必須要有客戶的緊密合作。
缺乏交流只會(huì)導(dǎo)致一些重復(fù)工作，減緩項(xiàng)目進(jìn)展，甚至導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。
 計(jì)劃安排要符合實(shí)際，留有余地
在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，來(lái)自客戶的壓力，或者項(xiàng)目經(jīng)理急于證明自己的能力，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理在安排計(jì)劃時(shí)，過(guò)于緊湊，無(wú)法完成。
不切實(shí)際的計(jì)劃安排后果只能是挫傷項(xiàng)目成員和用戶的積極性和信心。試想一下，如果項(xiàng)目經(jīng)理在安排項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，是基于非常樂(lè)觀的假設(shè)前提，并對(duì)用戶作出承諾。當(dāng)客觀情況稍有變化，項(xiàng)目就無(wú)法按時(shí)完成，后果就很難彌補(bǔ)了。
在更壞的情況下，項(xiàng)目雖然在最終期限前完成，但方案不令人滿意，當(dāng)企業(yè)的環(huán)境稍微發(fā)生變化（如組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、某些流程的改變），但顧問(wèn)做出的ERP方案就不能適應(yīng)，客戶將感到很不滿意。
所以項(xiàng)目經(jīng)理必須注意，計(jì)劃一定要切實(shí)可行，如果項(xiàng)目經(jīng)理感到自己缺乏經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該虛心地向有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理請(qǐng)教。這當(dāng)中，筆者有一點(diǎn)感觸就是——計(jì)劃一定要留有余地，以應(yīng)付一些突發(fā)事件。俗話說(shuō)，“計(jì)劃沒有變化快”。項(xiàng)目經(jīng)理都有以下經(jīng)驗(yàn)，無(wú)論計(jì)劃做的多好，實(shí)際情況總是會(huì)脫離計(jì)劃，只是改變程度不同而已。由于ERP實(shí)施時(shí)間長(zhǎng)，會(huì)發(fā)生許多事先根本沒有想到的突發(fā)事件。這樣，即使其他一切事情都按事先安排進(jìn)展，項(xiàng)目仍然有延期的可能。所以，安排計(jì)劃時(shí)一定要留有余地，以應(yīng)付突發(fā)事件。
 嚴(yán)格控制項(xiàng)目范圍
一旦和客戶確定了項(xiàng)目實(shí)施范圍以后，如果客戶提出某項(xiàng)新的需求，而項(xiàng)目需求又會(huì)顯著地改變項(xiàng)目范圍，項(xiàng)目經(jīng)理就必須評(píng)估它給項(xiàng)目計(jì)劃的影響。并和客戶達(dá)成協(xié)議，如果要滿足這項(xiàng)新需求，必須延長(zhǎng)項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間。如果項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)實(shí)施范圍控制不力，接受客戶提出的新需求，但沒有改變項(xiàng)目完成日期。這會(huì)使項(xiàng)目組成員感到灰心，因?yàn)樗麄儽仨氁谕瑯拥臅r(shí)間內(nèi)完成更多的工作，特別是如果最初的計(jì)劃本來(lái)就很緊時(shí)，更是如此。
 結(jié)束語(yǔ)
ERP實(shí)施涉及面廣，影響企業(yè)各個(gè)方面，實(shí)施難度也比較大。為了保證ERP實(shí)施成功，很多ERP實(shí)施顧問(wèn)公司，在總結(jié)了很多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)后，形成一套科學(xué)的ERP實(shí)施方法，也就是說(shuō)，ERP實(shí)施是有其自身規(guī)律性的。作為一名ERP實(shí)施顧問(wèn)，筆者深感方法論的重要性，同時(shí)在實(shí)施過(guò)程中，也感到企業(yè)往往對(duì)ERP實(shí)施方法，知之甚少，一定程度上影響了ERP實(shí)施的順利進(jìn)行。