工信部電信研究院泰爾管理所 宋超營(yíng)/文

自2013年開始，中國(guó)電信在全集團(tuán)內(nèi)實(shí)施了一種名為“劃小核算單元”（簡(jiǎn)稱“劃小”）的管理創(chuàng)新舉措，并繼續(xù)將“劃小”列為2014年的重點(diǎn)工作。按照中國(guó)電信的說(shuō)法，“劃小”管理創(chuàng)新的主要目的是“優(yōu)化戰(zhàn)略單元管理，提升企業(yè)活力和效率”。在電信行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型發(fā)展的今天，以中國(guó)電信為代表的國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商為何要大力推進(jìn)這種管理創(chuàng)新舉措，如何在借鑒外部經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上結(jié)合自身實(shí)際，讓“劃小”創(chuàng)新落到實(shí)處？圍繞這些問(wèn)題，我們嘗試探討一下。

“劃小”本質(zhì)：

責(zé)任和資源下沉激發(fā)基層活力

劃小核算單元，顧名思義，就是以更細(xì)小的業(yè)務(wù)單元為管理對(duì)象，以精確的成本—效益核算為基礎(chǔ)進(jìn)行嚴(yán)格的考核和獎(jiǎng)懲，讓那些真正在一線為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的員工多勞多得，從根本上激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)效益的雙豐收。

可以看出，“劃小”管理創(chuàng)新包含“責(zé)、權(quán)、利”三個(gè)維度。首先，所有的經(jīng)營(yíng)單元都要承擔(dān)一定的責(zé)任，要么完成或超額完成，要么被淘汰；其次，適當(dāng)?shù)馁Y源和權(quán)力下放是經(jīng)營(yíng)單元履行責(zé)任的必要條件，否則員工的積極性和創(chuàng)造性就沒(méi)有發(fā)揮的空間；最后，要有完善的考核和獎(jiǎng)懲機(jī)制，并嚴(yán)格執(zhí)行。從這個(gè)意義上說(shuō)，“責(zé)、權(quán)、利”三維度相輔相成、缺一不可。一個(gè)出了問(wèn)題，整個(gè)體系都將無(wú)法有效運(yùn)轉(zhuǎn)，所謂的管理創(chuàng)新也將流于形式。

在實(shí)施上，確定“劃小”對(duì)象、明確核算規(guī)則、建立考核機(jī)制、搭建統(tǒng)一的信息支撐系統(tǒng)等都是必不可少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。另外，對(duì)于那些自身的體制機(jī)制不利于“劃小”管理創(chuàng)新實(shí)施的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何培育一種與之相適應(yīng)的文化理念，如何通過(guò)其他配套措施保證責(zé)任和資源的同步下放，也是成功與否的關(guān)鍵。

京瓷與海爾

曾成功實(shí)施“劃小”

1964年，為保持發(fā)展活力，稻盛和夫在京瓷實(shí)施了“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式，這也是最早的“劃小”管理創(chuàng)新舉措。在這種模式下，京瓷公司被分割成一個(gè)個(gè)“阿米巴小組”，每個(gè)員工都從屬于自己的小組，每個(gè)阿米巴小組都是一個(gè)獨(dú)立的核算單元，就像一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的小企業(yè)，集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營(yíng)于一體。雖然每個(gè)小組在一定程度上仍然聽(tīng)命于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，但它們?cè)诮?jīng)營(yíng)計(jì)劃等方面擁有很強(qiáng)的自主權(quán)。公司整體上需要做的，就是通過(guò)嚴(yán)格、公平的核算制度，明確各個(gè)小組甚至每個(gè)員工的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲?！鞍⒚装汀苯?jīng)營(yíng)模式使得京瓷全員的經(jīng)營(yíng)意識(shí)、創(chuàng)收能力極大提升，公司效益持續(xù)穩(wěn)步上升，被譽(yù)為京瓷成功的兩大支柱之一。

國(guó)內(nèi)成功踐行“劃小”管理創(chuàng)新的企業(yè)首推海爾。雖然貴為中國(guó)家電行業(yè)的龍頭老大，但海爾幾年前就意識(shí)到公司依然面臨著諸多挑戰(zhàn)，如行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，互聯(lián)網(wǎng)浪潮給公司傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式帶來(lái)了極大挑戰(zhàn)，更多地關(guān)注用戶需求成為必然要求，還有就是公司的內(nèi)部管理效率下降，員工結(jié)構(gòu)變化（新一代年輕員工增多）對(duì)傳統(tǒng)的激勵(lì)模式提出了挑戰(zhàn)。

經(jīng)過(guò)不斷學(xué)習(xí)摸索，海爾于2009年推行“人單合一”管理模式?！叭恕敝傅氖菃T工，“單”指的是訂單，代表用戶需求?！叭藛魏弦弧钡谋举|(zhì)是劃小經(jīng)營(yíng)核算單元，建立自主經(jīng)營(yíng)體，即以快速滿足用戶需求和創(chuàng)造用戶價(jià)值為目標(biāo)，依托信息系統(tǒng)，通過(guò)構(gòu)建三級(jí)三層自主經(jīng)營(yíng)體，形成倒三角形自主經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)；建立以損益表、日清表、人單酬表為核心的核算體系，將員工與市場(chǎng)及用戶緊密聯(lián)系在一起，使員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，從而建立起一套原創(chuàng)性的由市場(chǎng)需求驅(qū)動(dòng)的全員自主經(jīng)營(yíng)、自主激勵(lì)的經(jīng)營(yíng)管理模式。

通過(guò)“人單合一”管理創(chuàng)新，海爾成功實(shí)現(xiàn)了由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型，從大規(guī)模的制造變?yōu)榇笠?guī)模的定制，企業(yè)收入大幅增長(zhǎng)，員工收入也明顯增加。

電信企業(yè)

重點(diǎn)要突破自身局限性

與海爾公司類似，如今國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式同樣面臨挑戰(zhàn)：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)犬牙交錯(cuò)，傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)被一步步蠶食；用戶需求呈現(xiàn)多樣化特征，如何充分發(fā)掘、滿足不同用戶的需求成為難點(diǎn)。面對(duì)挑戰(zhàn)，電信運(yùn)營(yíng)商一直在苦苦探索戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的新路徑，以期盤活、提升企業(yè)的活力和創(chuàng)造力，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈中繼續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)力。為此，中國(guó)電信甚至提出了要用五年時(shí)間“再造一個(gè)新中國(guó)電信”的轉(zhuǎn)型目標(biāo)，而“劃小”管理創(chuàng)新就是其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵舉措之一。

不可否認(rèn)，經(jīng)過(guò)一年多的持續(xù)努力，中國(guó)電信在“劃小”管理創(chuàng)新上做了諸多努力，比如實(shí)施了“支局劃小”、“營(yíng)業(yè)廳劃小”、“網(wǎng)絡(luò)投資劃小”三項(xiàng)劃小工作；引入市場(chǎng)化管理機(jī)制，努力實(shí)現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利”統(tǒng)一；搭建統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)，以支持劃小后的經(jīng)營(yíng)核算和管理需要；建立相應(yīng)的考核激勵(lì)機(jī)制，讓激發(fā)基層活力的“最后一公里”落實(shí)到位。

但同時(shí)也要看到，身為國(guó)有企業(yè)，以中國(guó)電信為代表的國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商先天背負(fù)著傳統(tǒng)的體制機(jī)制帶來(lái)的巨大轉(zhuǎn)型包袱，其在實(shí)施“劃小”市場(chǎng)化管理創(chuàng)新上面臨著比其他企業(yè)更多的問(wèn)題和挑戰(zhàn)。因此，國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商應(yīng)在充分借鑒學(xué)習(xí)其他企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，從實(shí)際出發(fā)，努力克服自身固有的局限。

首先，構(gòu)建市場(chǎng)導(dǎo)向、員工自主的文化氛圍，為劃小核算單元奠定觀念基礎(chǔ)。經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)變首先需要觀念的轉(zhuǎn)變。運(yùn)營(yíng)商固有的管理體制屬于自上而下的“正三角”組織結(jié)構(gòu)，機(jī)關(guān)作風(fēng)較嚴(yán)重，大部分工作以領(lǐng)導(dǎo)指示為核心，缺乏靈活性、創(chuàng)新性，思維僵化。在開展“劃小”工作初期，一線員工對(duì)新的經(jīng)營(yíng)方式肯定會(huì)有觀念上的不適應(yīng)，因此應(yīng)將員工觀念的轉(zhuǎn)變作為核心工作之一。一方面通過(guò)各種方式強(qiáng)化員工的收入和成本意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)和客戶服務(wù)意識(shí)；另一方面在公司內(nèi)部倡導(dǎo)激情、平等、自由、快樂(lè)的企業(yè)文化，鼓勵(lì)員工追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

其次，突破體制弊端，確保責(zé)任和資源同步下沉。運(yùn)營(yíng)商傳統(tǒng)的管理機(jī)制和體制限制了基層單位員工自主性的發(fā)揮，容易導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)時(shí)機(jī)的延誤和錯(cuò)失。在劃小核算單元時(shí)，要注重關(guān)鍵資源的下沉，并將決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)適度下放到核算單元，提高核算單元的自主權(quán)。

最后，根據(jù)員工、業(yè)務(wù)性質(zhì)等適度設(shè)定核算單元規(guī)模，避免一刀切。“劃小”管理創(chuàng)新實(shí)踐應(yīng)根據(jù)具體的員工和業(yè)務(wù)性質(zhì)確定核算單元的規(guī)模，如根據(jù)實(shí)際情況可將部分自營(yíng)廳或縣分公司劃為核算單元，同時(shí)保證各個(gè)核算單元都具有有效、獨(dú)立的自主經(jīng)營(yíng)能力。