賽迪顧問之前的一份報告顯示，寶潔在中國洗發(fā)水領域的市場占有率高達65％，其中飄柔、海飛絲、潘婷三者之和占據了半壁江山。

　　長期以來，去屑市場空間很大，洗發(fā)水品牌的去屑功能訴求似乎也都大同小異。因此，想占領市場，僅僅只是功能訴求到位，招數狠一點，是不夠的。聯(lián)合利華當然更清楚這點。

　　寶潔的品牌發(fā)展能力向來為業(yè)界稱道，其眾多洗發(fā)水品牌之所以能看起來“一致對外”，不但在于寶潔勇于“自我攻擊”而做到“共同繁榮”，更得益于清晰的品牌線訴求：海飛絲是去屑專家，潘婷專長是營養(yǎng)保健，飄柔使頭發(fā)光滑柔順，沙宣彰顯專業(yè)美發(fā)效果，而伊卡璐蘊含草本精華。

　　中華醫(yī)學會科學普及部在2007年4月2日，對5351人進行的網絡調查顯示，對于“去頭屑”這個日常問題，60％的人對去屑效果不滿意。從這些數據可以看出，海飛絲上市十余年，其去屑效果并未如其廣告訴求明顯?！扒鍝P”恰到好處的抓住了海飛絲的這根軟肋，對其進行攻擊。清揚的“維他礦物群”的商標注冊（TM）和專利申請，清揚將其功能訴諸科技，也讓消費者在長久以來的去屑、順發(fā)等無窮盡的空頭廣告中看到新的希望。對于沒有更好選擇時才選擇海飛絲的顧客來說，清揚具有相當大的吸引力。而其“男士專用去屑”更是別出心裁，首創(chuàng)“男士專用”成為我國首款專為男士所設計的洗發(fā)產品。

　　有分析認為，清揚直指海飛絲是聯(lián)合利華產品優(yōu)化組合之一，這樣的布局就是直接針對寶潔而來。此前，力士品牌衍生的炫彩系列，定位有所提升，有意向沙宣的專業(yè)形象靠攏，而原有系列則盯準了潘婷的市場份額，而夏士蓮則對抗中低端的飄柔和伊卡璐，力士比拼中高端的潘婷和沙宣。

　　“清揚”對性別區(qū)分的細分策略是洗發(fā)水市場的一次革命，因此聯(lián)合利華沒有像寶潔那樣，采取以功能為消費驅動力的多品牌模式，而是采取了以情感利益為消費驅動力的產品品牌策略，這背后的指導與支撐，其實是和聯(lián)合利華一系列品牌整合瘦身戰(zhàn)略分不開的。

　　　從1999年開始，聯(lián)合利華在全球實施整體瘦身行動，幾乎囊括了各個戰(zhàn)略層面，具體表現(xiàn)在四個方面：一是品牌層面瘦身，從其2000多個品牌中，精選400個重點推廣，在中國推廣還不到20個；二是產品層面瘦身，果斷退出非主營業(yè)務，專攻家庭及個人護理用品、食品及飲料和冰淇淋等優(yōu)勢系列；三是企業(yè)組織架構瘦身，把14個獨立的合資企業(yè)合并為4個由聯(lián)合利華控股的公司，使經營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；四是總成本領先，從2002年開始，聯(lián)合利華一邊在合肥興建聯(lián)合利華合肥工業(yè)園，一邊將上海的生產基地逐漸關閉，逐步移至合肥，目前聯(lián)合利華工廠用于生產的奧妙洗衣粉二期工程正在如火如荼地進行，到今年年底，聯(lián)合利華所有的日化用品的生產都將在合肥工業(yè)園實現(xiàn)，形成了統(tǒng)一的生產基地，聯(lián)合利華的綜合效益也因此提高了30%。

　　實施全球瘦身戰(zhàn)略之后，聯(lián)合利華在全球的業(yè)務取得了可喜的的增長，僅2003年度的凈利潤比2002年度的21億美元飆升了38％達68億美元之多，全球擁有員工近29萬人，在90個國家擁有生產基地，全球擁有近500余家分公司，是世界第一大冰淇淋、冷凍食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，世界第三位的護發(fā)產品生產商。消費者也開始慢慢喜歡和接受聯(lián)合利華這個品牌了。

　　　　寶潔“霸道”掘金

　　　　寶潔自創(chuàng)立至今，一直是美國聲譽卓著的公司之一：它的品牌家喻戶曉．比如1946年推出的“汰漬”和1961年推出的“幫寶適”；它的營銷充滿創(chuàng)新．在1880年代，寶潔是美國公司里率先做全國性廣告的公司之一，在1930年，它在廣播劇“Ma Perkins”中插入廣告的做法是“肥皂劇”一詞的由來。它的管理方法也成為業(yè)界的標桿：在1930年代，寶潔發(fā)展了“品牌管理”的概念；它更長期被視為美國商界的黃埔軍校．通用電氣公司CEO伊梅爾特、3M公司的CEO麥克納尼、eBay的CEO瑪格麗特，惠特曼和微軟的CEO巴爾默均出自寶潔。

　　　　但在1990年之后，寶潔曾經的輝煌在變幻的市場面前似乎迷失了方向：它的18個頂級品牌的大多數的銷售收入都在下降。同時，大型零售商有了更強大的談判能力，不斷壓低產品價格。危情之下，寶潔的舵手們實施了醞釀已久的“以毒攻毒、有的放矢”策略，于是便有了震驚業(yè)界的吉列并購案。

　　　　并購吉列給寶潔帶來每年10億美元的協(xié)同效應，而寶潔可以用節(jié)省下來的這部分資金用于加大廣告投放，開發(fā)新型護膚品、染發(fā)產品及嬰兒護理產品等方面。事實上，在宣布收購吉列之前，寶潔就把節(jié)約下來的數十億美元成本用于加大廣告投入、搞促銷活動、不斷推出新產品，讓聯(lián)合利華、高露潔棕欖、金佰利等業(yè)內同行感受到了越來越大的壓力。而在收購吉列后，憑藉更加雄厚的實力，寶潔又將短期降價蠶食競爭對手市場占有率的策略發(fā)揮得更為淋漓盡致。

　　　對于像寶潔這樣的競爭對手來說，聯(lián)合利華只有不斷的推陳出新或許是目前惟一的可行之道。

　　　聯(lián)合利華進入中國的時候，因為政策的限制，只能合資，當時上海市輕工業(yè)局（上海輕工控股集團的前身）下屬的上海制皂廠、上海日化二廠、上海牙膏廠等紛紛和聯(lián)合利華設立了上海利華有限公司、上海旁氏有限公司、上海聯(lián)合利華牙膏有限公司、上海伊麗達有限公司等合資企業(yè)。但是雙方在發(fā)展戰(zhàn)略上存在分歧，而且合資公司的架構大大降低了公司的管理效率。1999年，聯(lián)合利華合并轉制，放棄與上海日化、上海牙膏廠等的合資關系，轉而直接與它們的上級機構--上海輕工控股集團合作，組建了聯(lián)合利華股份有限公司，這樣使聯(lián)合利華對其中國業(yè)務控制力大大加強。

     因此，聯(lián)合利華打破了原有的渠道格局，將大賣場、超市、量販店等現(xiàn)代通路獨立出來，作為直供客戶和主要客戶，由聯(lián)合利華直接負責供貨。其余的客戶全部歸類到傳統(tǒng)通路，仍然由分銷商負責供貨。與此同時，聯(lián)合利華分銷商體系進行了調整，將分銷商數量從原來的600多家精簡成現(xiàn)在的400多家，這些分銷商承擔的業(yè)務量還和原來差不多，但是他們更加穩(wěn)定且富有競爭力。

     聯(lián)合利華的產品還從“新”字開始，從包裝上做文章。2001年，夏士蓮采用由英國著名包裝設計公司Brown公司制作的新品，融時尚于高格調之中，精美醒目。產品上推出全新蘊含天然精華的自然營養(yǎng)洗發(fā)露，在保持原有天然配方基礎上，添加更多營養(yǎng)成分和全新果味香型，散發(fā)自然芬芳。倍添愉悅的美發(fā)新體驗，并賦予“活力來自營養(yǎng)、活力來自年輕、活力來自激情”的功能和形象概念。在此基礎上推出的全新人參營養(yǎng)洗發(fā)露，針對長發(fā)消費者提供更多營養(yǎng)滋潤，獲得了市場成功。

    比較寶潔和聯(lián)合利華的經營之道，可以發(fā)現(xiàn)，寶潔的產品和品牌，從香皂、牙膏、化妝紙，到海飛絲、飄柔，橫跨洗滌用品等多個行業(yè)，采用強強并購等方法使得自己的品牌不斷被消費者接受；聯(lián)合利華則以上海為橋頭堡，實施多品牌產品陣營，并在大品牌的支持下進行著品牌延伸策略的經營取舍之路。

      品牌擴張“殊途同歸”

     現(xiàn)代企劃鼻祖史蒂芬明確地定義了產品和品牌的分界--“產品是工廠所生產的東西，品牌是消費者購買的東西。產品可以被競爭者模仿，品牌卻是獨一無二的。產品極易過時落伍，但成功的品牌卻能經久不衰。”

    寶潔和聯(lián)合利華作為同一商業(yè)領域的日化公司，不可避免地產生激烈地競爭。盡管競爭激烈，但在經營管理上也難免有很多相似之處：多品牌戰(zhàn)略、差異化營銷、內部競爭法則等。不過在具體競爭細節(jié)的選擇上還是有著截然不同的區(qū)別，比如品牌擴張。

    建立一個成熟的品牌需要千錘百煉，而且成熟的品牌也需要不斷維護，品牌擴張實際也是品牌的維護。寶潔和聯(lián)合理華在中國市場上的品牌擴張采用了兩種非常典型的擴張術，但最終目的還是擴大自身品牌的競爭優(yōu)勢。

    聯(lián)合利華在使用“中華”牙膏上使用的可謂地道的“借雞生蛋”的手法。90年代初，聯(lián)合利華提出與上海牙膏廠合資建廠。并取得控股權，運用合資與品牌租賃的方式，聯(lián)合利華取得了上海牙膏廠兩個品牌的經營權，“中華”牙膏和“美加凈”牙膏。此時，中華牙膏已成為中國最早、最具知名度、最具影響力的牙膏品牌之一。聯(lián)合利華取得了“中華”的品牌經營權之后，對中華牙膏進行了全方位的包裝與宣傳。聯(lián)合利華此舉的精明之處就在于，正是看好了“中華”在中國消費者心目中長久沉淀下來的品牌影響，如果再加以先進的品牌經營模式，全方位的品牌宣傳與品牌策略，“中華”具有再次騰飛的潛力，進而成為發(fā)展最快、實力最強的牙膏品牌。基于此，聯(lián)合利華通過對中華牙膏這一品牌采取借雞生蛋的方式，開始了品牌打造與謀利之路，并通過本土化經營與重新包裝、定位的方式，提升品牌權力，擴張品牌影響。

     如果說聯(lián)合利華在使用“中華”是“借雞生蛋”的話，那么寶潔對“熊貓”洗衣粉的收購無疑就成了“買雞生蛋”。對于“買雞生蛋”，買主有了更多、更大的自主權，從而使得品牌擴張更直接方便了。對于“熊貓”洗衣粉，寶潔采用的是借你的雞來讓你無雞，進而無蛋。

    不過，無論方式如何變化，同是世界知名的洗發(fā)水生產商，同是20世紀80年代后期進入中國市場，聯(lián)合利華卻頻頻落后于寶潔，各中原因讓人深思。第一：聯(lián)合利華下屬的子公司各行其道，彼此競爭；而寶潔的各路隊伍在競爭中彼此合作，行動一致。第二：寶潔堪稱是一品多牌策略的光輝典范，僅就洗發(fā)水來看，它的每一品牌都具有明確的市場定位和獨特市場形象，滿足了人們的不同需求，從而贏得了可觀的市場分額；相比之下聯(lián)合利華則遜色許多。第三：聯(lián)合利華的廣告策略是全球性的策略，品牌代言人一貫是中外著名女明星，國際巨星與力士的國際品牌形象相互輝映；然而對講求實惠的中國人而言，寶潔的做法也許更有親和力和感召力，其廣告主角大多是青春靚力的女生。

    相對于聯(lián)合利華，寶潔公司則更注重消費者，為深入了解中國消費者，寶潔公司在中國建立了完善的市場調研系統(tǒng)，開展消費者追蹤并嘗試與消費者建立持久的溝通關系。寶潔公司在中國的市場研究部建立了龐大的數據庫，把消費者意見及時分析、反饋給生產部門，以生產出更適合中國消費者使用的產品。

    同時，寶潔公司在全球率先推出了品牌經理制，實行一品多牌、類別經營的策略，在自身產品內部形成競爭，使寶潔產品在日用消費品市場中占有絕對領導地位；聯(lián)合利華則從20世紀80年代起采取集中戰(zhàn)略。兩家公司還非常注重廣告宣傳的方式和力度。寶潔公司每年的廣告宣傳費用占全年銷售總額的八分之一，其廣告覆蓋面幾乎遍及人們生活的各個角落。以中國為例，除在電視、網絡和雜志上做廣告外，該公司還通過在全國范圍內聘請形像代言人、在高校設立獎學金、與國家相關部門搞公益活動等來提高其品牌的認知度。其次，寶潔的知識營銷也是很典型的，特別是在洗發(fā)、護發(fā)類產品上，這一營銷理念簡直被應用到了極致，力爭賦予每一個品牌個性。再次，寶潔還努力在利益訴求和情感訴求方面提高品牌的文化內涵。

        逐鹿中國市場

    作為全球增長最快的市場，中國是任何資本運營者不會錯過的地方。聯(lián)合利華和寶潔差不多同時進入中國市場。1986年財大氣粗的聯(lián)合利華進駐上海，而寶潔則在1988年進入了當時不是很出名的廣州，并且在郊區(qū)。

    進入中國的十多年中，寶潔一直堅持它那有名的“品牌經理制”，推行一品多牌策略，依靠細分品牌精耕市場；而聯(lián)合利華在保留自有品牌的基礎上，并購、租賃中國品牌充當市場先鋒，試圖書寫1＋1＞2的營銷公式。隨同聯(lián)合利華進入中國的有力士、多芬、夏士蓮、旁氏、奧妙、潔諾、凡士林、金紡、立頓、和路雪等國際品牌，然后聯(lián)合利華又購并、租賃了中華、京華、老蔡等知名中國品牌，如今聯(lián)合利華在中國市場一共擁有16個品牌，分布于日化和食品兩大領域。而寶潔公司目前在中國銷售的產品有：飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣、伊卡璐洗發(fā)護發(fā)系列，舒膚佳香皂、玉蘭油香皂、舒膚佳沐浴露、玉蘭油沐浴乳、激爽香皂、激爽沐浴露，玉蘭油護膚系列、SKII，護舒寶衛(wèi)生巾，佳潔士牙膏、佳潔士牙刷，碧浪、汰漬洗衣粉，幫寶適紙尿片，品客薯片，得寶紙巾等。無論是品牌數量還是產品種類，寶潔都超過了聯(lián)合利華。由于雙方在產品類別、定位上的相似性，許多細分領域出現(xiàn)了兩大巨頭激烈競爭的局面。

    90年代初，在中國日化市場上占主導地位的寶潔和聯(lián)合利華幾乎是心照不宣地達成了一個價格和市場上的默契。在價格上，無論是洗衣粉還是洗發(fā)水，聯(lián)合利華屬下的“奧妙”和“夏士蓮”與寶潔屬下的“汰漬”和“飄柔”價位基本趨同；在銷售上，聯(lián)合利華立足于華東市場，寶潔立足于華南市場。雙方對對方的根據地一般都不會有大的動作?！?

    但是面對中國廠商頻頻的進攻，坐不住的聯(lián)合利華在1999年的11月份大力出手，一下子把“奧妙”的價格下調到了3.5元。并放棄了原來分割市場的默契，在華南也掀起了銷售推廣的熱潮。價格下調以后，聯(lián)合利華迅速搶到了寶潔原來在洗衣粉上第三的位置，并成為城市洗衣粉的龍頭，在上海市場它的占有率甚至達到了空前的37%。

    坐上業(yè)界王座后，聯(lián)合利華“刀槍入庫，馬放南山”，停止價格上的動作，并極力塑造自己的主流品牌形象。比如廣告的變化就從開始的“污漬油漬，不留痕跡”，變成“越洗越鮮艷”，再到2001年的“有她不怕臟，孩子快成長”，再到現(xiàn)在的清揚廣告，聯(lián)合利華廣告的主體思想已從對產品功能的單一介紹，轉變到了對于品牌形象的再塑和維護。

    不過，寶潔似乎憑借在中國的長期經驗，更加胸有成竹。寶潔對中國國有電視網絡廣告的重要性，有著深刻的理解。去年11月，它成為了中央電視臺的頭號廣告商，將投入3.85億。通過競購得來的廣告時段，寶潔公司可以加快擴展其在華中、西部以及二級城市的業(yè)務。對本土市場和營銷的理解，使寶潔公司在中國收獲頗豐。(globrand.com)在連續(xù)三年時間里，寶潔在中國的銷售增長率都超過了25%。利潤，更是以平均每年140%的速度在增長。如今寶潔在歐洲和美國以外的地方，幾乎將和聯(lián)合利華并駕齊驅。

    寶潔和聯(lián)合利華正是利用品牌之間的差異化和整合性，逐漸開啟一個又一個市場大門，這些都為我國企業(yè)推品牌，創(chuàng)名牌提供了寶貴的經驗。面對寶潔和聯(lián)合利華，消費者關注的是產品質量、品牌，是如何體現(xiàn)自己的身份；而經營者關注更多的卻是經驗，是教訓，是策略，是思想。對于正在成長的中國企業(yè)來說，要致力做一個強大而持續(xù)的國際性品牌，我們就要建立一套基本的戰(zhàn)略管理之道，這不是一個模仿的過程，而是一個從骨子里真正懂得尊重消費者的過程。

        “無間道”演繹

     兵不厭詐。商場如戰(zhàn)場，無論是誰，也許為了利益，有時也會不擇手段。在過去幾年里，美國其它產業(yè)的發(fā)展十分迅猛，但傳統(tǒng)產業(yè)的增長卻極其緩慢。聯(lián)合利華和寶潔都面臨著華爾街金融巨頭的壓力，在殘酷的競爭面前，兩家公司為爭奪市場份額使盡了招數，甚至動用了商業(yè)間諜。

    2001年4月，寶潔公司公開承認，該公司員工曾雇用由越戰(zhàn)期間當情報人員所開設的公司，取得商業(yè)對手聯(lián)合利華有關護發(fā)產品的機密。寶潔公司在一份聲明中指出，寶潔雇用了一家公司進行商業(yè)間諜活動，包括從其它公司的“垃圾堆”中獲取信息。在這個名為“大牧場”的刺探計劃中，寶潔雇用的間諜向聯(lián)合利華的員工謊稱是市場分析員。寶潔承認此舉違反商業(yè)守則。事后，寶潔公司辭退了涉案的三名員工，并歸還了80份文件給聯(lián)合利華公司，其中就包括從“垃圾堆”中獲得的信息。

    雙方隨即為解決爭端展開談判。聯(lián)合利華的發(fā)言人稱談判的目的在于確保聯(lián)合利華的利益得到維護，但拒絕發(fā)表進一步評論?！敦敻弧冯s志曾經報道聯(lián)合利華公司要求寶潔賠償1000至2000萬美元，并由獨立的第三機構核查寶潔未來二至三年的產品計劃，以防該公司利用取得的機密推廣產品。此外，聯(lián)合利華更要求寶潔將洗頭水部門的主要職員抽調到其他部門工作。

   寶潔公司對事件的細節(jié)守口如瓶，不過該公司堅持說并沒有將竊取的情報應用在該公司的生產和銷售業(yè)務上。寶潔還說，它已經與聯(lián)合利華密切配合，力求事件得到完滿解決。寶潔的發(fā)言人指天發(fā)誓地說：“寶潔公司沒有使用也不會使用得來的情報。這是一個不幸的事情?！?

   這一間諜事件隨后引起了輿論的極大爭議，人們普遍質疑，搜集情報是否可以不擇手段。另外，到底應該怎樣看待寶潔公司先有間諜活動后主動坦白交待的做法。根據美國1996年制定的經濟間諜法，一家公司通過行竊或欺騙的手段刺探另一家公司的商業(yè)機密的行為，就構成了犯罪。但是從垃圾堆里尋找機密是否合法，法律條文卻沒有明確規(guī)定。美國競爭情報學會對此也很迷惑，一方面，他們明確指出在垃圾堆里尋找機密是違法的，但另一方面他們又認為，美國有許多州的法律都認為一家公司的垃圾是被棄之物，因此是不受保護的。

    出來混，遲早要還的。對于互為對手的寶潔和聯(lián)合利華來說，在任何時候他們都會深諳此中哲理。不過，現(xiàn)在寶潔深陷“牙防組”事件，難以自拔，品牌形象大打折扣；聯(lián)合利華恰在此時“清揚”上市，似乎有些恰逢其時，但是，對于消費者來說，無論寶潔爭鋒相對還是聯(lián)合利華怒發(fā)沖冠，這都與他們無關。套用一下清揚的廣告詞,因為，如果有人一次次對你撒謊的話，你絕對會甩了它。

          相關鏈接：

      寶潔公司：始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一?？偛吭O在美國俄亥俄州辛辛那提。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括織物及家居護理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等。旗下知名品牌有：幫寶適、汰漬、碧浪、護舒寶、佳潔士、伊卡璐、飄柔、海飛絲、潘婷、舒膚佳和OLAY玉蘭油等。

     聯(lián)合利華：聯(lián)合利華集團是全球最知名的日用消費品公司，總部位于荷蘭鹿特丹及英國倫敦，整個事業(yè)集團共分北美、歐洲、亞太、拉丁美洲、非洲與中東等區(qū)域事業(yè)體，公司是英、荷合資企業(yè)，在100個國家設有分公司，產品行銷網遍及150個國家，是全球獲利最佳的公司之一 ，在88個國家擁有約300多個業(yè)務機構，1000多個著名品牌的產品在150多個國家銷售，整個集團現(xiàn)有員工近30萬人。