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著名的環(huán)球人資源顧問公司認(rèn)為全球大多數(shù)的企業(yè)70%-80%的高級(jí)職位都是希望從內(nèi)部提升的，但是大多數(shù)公司這么做的時(shí)候都會(huì)遇到一些問題。威廉o布萊曼--DDI的總裁，同時(shí)也是"培養(yǎng)公司的領(lǐng)導(dǎo)者"的作者，最近在接受采訪時(shí)，介紹公司該怎樣培養(yǎng)未來(lái)能擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的管理者的方法。
為什么公司的高級(jí)職位不得不通過外部招聘？ 許多公司不是從內(nèi)部提拔領(lǐng)導(dǎo)者而從外部招聘的原因是他們認(rèn)為自己公司里沒有具備他們需要的技巧和經(jīng)驗(yàn)的人。公司里可能有許多工作努力、主動(dòng)的員工，但他們?nèi)狈υ诠芾砺毼簧线\(yùn)作的全面經(jīng)驗(yàn)，他們不具備戰(zhàn)略規(guī)劃的能力及全球化的敏銳，因?yàn)樗麄冊(cè)诠镜墓ぷ鞣秶志窒蕖６矣捎诮M織的結(jié)構(gòu)越來(lái)越扁平，好的發(fā)展職位如"助理"、"副"已經(jīng)被取消。這些職位是很好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在從中層管理人員到高層管理人員之間的跨越拉大了。在這兩個(gè)級(jí)別之間搭著的梯子被撤掉了。 公司該怎樣培養(yǎng)自已未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者？ 有六項(xiàng)基礎(chǔ)的工作是一個(gè)組織必須做的。首先，把發(fā)展定位在比較高的工作層次上，而不是僅僅針對(duì)某一項(xiàng)具體的工作。其次，對(duì)那些可以領(lǐng)導(dǎo)組織走向未來(lái)的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的特征做一個(gè)界定即建立領(lǐng)導(dǎo)力模型。第三，發(fā)掘那些具備成為領(lǐng)導(dǎo)者潛質(zhì)的人，通過發(fā)展機(jī)會(huì)和培訓(xùn)給予他們關(guān)注。第四，開發(fā)一套系統(tǒng)持續(xù)的、公平的按照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估這些候選人。第五，使用各種各樣的發(fā)展技巧來(lái)提高他們薄弱的領(lǐng)域并且讓候選人最大化的發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。最后，確保候選人認(rèn)識(shí)到他們的發(fā)展對(duì)組織未來(lái)發(fā)展的重要性而且讓他們獲得合適的機(jī)會(huì)并不斷得到加強(qiáng)。 如何防止培訓(xùn)的關(guān)鍵員工流失？ 提供發(fā)展的機(jī)會(huì)對(duì)于留住管理層的人才是十分重要的。一般而言，如果一個(gè)人感到自己在一個(gè)組織中還在成長(zhǎng)，他通常不會(huì)離開。此外，讓他們感到他們的能力得到認(rèn)可，而且在公司內(nèi)部他還有職位晉升的機(jī)會(huì)也很重要。當(dāng)然，有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬也是留住員工的關(guān)鍵因素。 選擇領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，公司應(yīng)該看重哪些特殊品質(zhì)？
在許多時(shí)候，無(wú)論是家族企業(yè)還是非家族的企業(yè)，在爭(zhēng)奪高級(jí)職位時(shí)，失敗的一方會(huì)離開。這是人才的很大的損失。對(duì)個(gè)人特長(zhǎng)、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)進(jìn)行客觀的分析診斷將有助于組織在幾個(gè)候選人中找到一個(gè)優(yōu)秀的人才并把他提拔到高級(jí)的職位。每個(gè)組織都應(yīng)該引進(jìn)一定比例的外部人才，這種比例通常與企業(yè)的發(fā)展速度、轉(zhuǎn)向、新技術(shù)的重要程度有關(guān)。這樣，家族企業(yè)的發(fā)展也需要一定程度的引入外腦。當(dāng)然如果企業(yè)沒有家族以外人升入高級(jí)職位的機(jī)會(huì)，員工的流動(dòng)率也會(huì)更高些。 接班人計(jì)劃的管理很重要，它的關(guān)鍵是要考慮不同人的潛質(zhì)，這樣在有職位空缺時(shí)可以根據(jù)關(guān)于個(gè)人優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)的詳細(xì)資料及經(jīng)營(yíng)企業(yè)的未來(lái)所需要的品質(zhì)做出決定，這對(duì)家族企業(yè)及非家族企業(yè)都是很重要的。 |
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