案例是最好的老師。案例代表了一系列的問題，解決問題的思考或許能給你帶來啟發(fā)；案例中有各種角色，可能會(huì)有一種與你相近的角色能夠引起你的共鳴；案例讓你成為“上帝”，可以洞悉每個(gè)人的行為、人們間的互動(dòng)關(guān)系，讓你知曉人們自以為聰明的最佳決定其實(shí)遺漏了很多東西。所以，案例能讓人學(xué)到很多東西，學(xué)到什么全看你自己。

本文是擔(dān)當(dāng)力案例系列中的第二篇：努力卻不爽的員工與無辜的主管。

正文

案例陳述

案例主要演員：開發(fā)人員小A、小A主管（B），小A主管的主管（C），小A所在項(xiàng)目PM（D）。

某日，小A因?yàn)樘幚硪恍┘沂滦枰崆跋掳?，向其主?span lang=EN-US>B請(qǐng)假，將缺席團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的1個(gè)分享會(huì)議。后因當(dāng)天項(xiàng)目上有些事情需要處理就一直在忙于項(xiàng)目處理，此時(shí)主管看見小A還在，就通知小A參加會(huì)議，小A沒有去。但事后他擔(dān)心主管會(huì)對(duì)他產(chǎn)生意見，于是找到B的主管C表達(dá)了自己想好好投入項(xiàng)目的想法和這個(gè)擔(dān)心，C傾聽了小A的想法后肯定了他對(duì)項(xiàng)目投入的想法很好，建議他可以直接找到自己的主管B坦誠(chéng)地聊聊。

因?yàn)檫@個(gè)分享對(duì)技能提升非常重要，第二日，主管B安排小A和另外幾個(gè)同學(xué)補(bǔ)做一次業(yè)務(wù)分享。小A認(rèn)為主管B對(duì)自己已經(jīng)產(chǎn)生了意見而故意安排這個(gè)事情，小A情緒激動(dòng)地找到自己的項(xiàng)目經(jīng)理D傾訴。當(dāng)天正好有一個(gè)線上問題需要緊急處理，但小A也提前早早離開公司。

項(xiàng)目經(jīng)理D感覺此事比較嚴(yán)重，故第一時(shí)間向HR和C反應(yīng)了此事，希望HR和C能介入此事。HR第一時(shí)間找到主管B反映了此事，主管B感覺非常驚訝。因?yàn)楹苷J(rèn)可小A，并且希望他在缺席后能提升技能才如此安排的。但讓人奇怪的是，第二天早上，小A主動(dòng)向主管B道歉，認(rèn)為沒有能處理線上問題是自己做得不對(duì)。主管B也借機(jī)找到小A進(jìn)行了溝通，溝通后小A情緒已經(jīng)恢復(fù)，繼續(xù)正常工作。后來，小A還認(rèn)為要求他補(bǔ)上的業(yè)務(wù)分享對(duì)他幫助挺大。

目前一切完好，不是嗎？問題得到了解決，沒有人在此過程中受到傷害，一切都回到了問題發(fā)生前。還有什么不滿意的呢？

從“上帝”視角，你認(rèn)為能夠拿到更好的結(jié)果嗎？假設(shè)你就是A、B、C、D四位同學(xué)中的一位，你有沒有可能比他們做的更好？（案例是研討學(xué)習(xí)的好工具。花一些時(shí)間，寫下你的方案。如果能夠有人一起討論就更好了。）

基于問題的解決方式

基于問題的解決方式最為常用，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，沒有痛就不用改。針對(duì)案例，問題解決的一般步驟包括：觀察現(xiàn)象、收集信息、分析問題、制定方案、執(zhí)行方案、執(zhí)行并評(píng)估效果。

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1. 觀察現(xiàn)象

  1）小A有擔(dān)心，不直接找主管B，而找到主管的主管C；

  2）小A沒有接受C的建議；

  3）小A懷疑主管針對(duì)自己，找到項(xiàng)目經(jīng)理D；

  4）D沒有找B，而是去找HR，HR去找B；

  5）B很驚訝；

  6）小A為什么道歉？

2. 收集信息

  1）小A是一位工作年限較長(zhǎng)的同學(xué)，平時(shí)就謹(jǐn)小慎微。最近表現(xiàn)很積極，非常想拿結(jié)果，最近把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里面的同學(xué)逼得很緊，經(jīng)常加班。小A在項(xiàng)目中常常主動(dòng)搶著做一些臟活累活，但其他同學(xué)反饋不敢把更重要的活交給他，擔(dān)心他扛不下來。小A曾經(jīng)受過主管B的打擊，不太想和他交流。小A在事后認(rèn)為這是個(gè)小事。

  2）B是個(gè)空降到崗半年的新主管。剛來時(shí)小A經(jīng)常找B反映問題。后來因?yàn)樾?span lang=EN-US>A經(jīng)常提出抱怨，B曾批評(píng)過小A，不要總是用負(fù)面的眼光看問題，不要總是看別人的問題。從此小A就不找B了。B的想法是，鑒于小A很敏感又愛抱怨，準(zhǔn)備采用冷凍降溫法，冷小A一段時(shí)間。在中期Review的時(shí)候，安慰了小A，認(rèn)可小A的努力和成績(jī)，同時(shí)感覺小A積極性還不錯(cuò)。B認(rèn)為這只是個(gè)小事，無需大驚小怪。

  3）D是該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理，深受小A信任。小A經(jīng)常給D交流信息。D想保護(hù)小A，擔(dān)心把信息給主管B，主管B會(huì)立刻采取行動(dòng)，這對(duì)小A更不好，而且會(huì)讓小A有被出賣的感覺。D對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)看的比較緊，擔(dān)心主管會(huì)插手他的工作，所以與主管交流比較少。D開始認(rèn)為嚴(yán)重，后來也想把這件事變成小事。

3. 分析問題（還可以聯(lián)想問題）

  1）小A與B的信任未建立；（聯(lián)想到其他主管和其他員工的信任關(guān)系）

  2）小A的工作方式需要改進(jìn)，應(yīng)該直接與主管B溝通；（聯(lián)想到其他員工）

  3）小A害怕沖突，很敏感，感覺主管B針對(duì)他；（典型的屌絲心態(tài)，參見《職場(chǎng)有影帝出沒，屌絲們請(qǐng)當(dāng)心！》）

  4）D與B的合作關(guān)系有問題；（聯(lián)想到D與其他主管的合作）

  5）B對(duì)小A的方式可能有問題；（聯(lián)想到B帶領(lǐng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)的方式）

  6）D對(duì)小A的方式可能有問題；（聯(lián)想到D對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的方式）

  7）小A把D當(dāng)做私人朋友還是合作關(guān)系？有沒有請(qǐng)D幫助他解決問題，還是只是傾訴對(duì)象？（聯(lián)想到小A與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、開發(fā)團(tuán)隊(duì)的合作方式）

  8）小A很有責(zé)任心，因?yàn)橥砩辖鉀Q問題的時(shí)候不在現(xiàn)場(chǎng)，所以覺得內(nèi)疚，對(duì)嗎？

  9）小A很笨，連主管B對(duì)他好都看不出來，需要被安排，這不，最后還是體會(huì)到分享的好處了。

4. 制定方案

  問題分析出來了，有時(shí)甚至?xí)贸鱿嗷ッ艿姆治鼋Y(jié)果，并且如何著手解決幾乎沒有什么頭緒。在這件事上，似乎也沒有造成什么嚴(yán)重后果，說它是小問題也對(duì)。

應(yīng)該如何做呢？是直接去改變這些人嗎？還是工作安排上有什么變化？好像很難辦，是不是小題大做了。但不解決吧，我們又看到小A、B、D的工作方式和合作關(guān)系都有需要改進(jìn)的地方，難得有改進(jìn)的機(jī)會(huì)，不利用起來又很可惜。

5. 執(zhí)行并評(píng)估效果

  即使制訂了解決方案，也很難評(píng)估，讓執(zhí)行和評(píng)估都變得很難，從而很難有實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)。

從這里，我們可以看到基于問題的解決方式存在很大的弊端。1）發(fā)現(xiàn)多少問題，才有可能解決多少問題；2）信息總是不足，得到的結(jié)論有時(shí)甚至相互矛盾；3）你怎么看問題，就會(huì)采用什么樣的解決方案；4）即使發(fā)現(xiàn)和分析出了問題，并不代表就有解決方案；5）在問題沒有造成足夠大的傷害之前，去解決它有難度，甚至受到抵制；6）有了解決方案，不代表有評(píng)估效果的方法，而沒有評(píng)估就很難改善。

基于擔(dān)當(dāng)力的解決方式

基于擔(dān)當(dāng)力的解決方式是一種提升型的思路，致力于提升整體擔(dān)當(dāng)力，不放過任何一次機(jī)會(huì)，有痛沒痛都可以提升。（也可以把基于擔(dān)當(dāng)力的解決方式看做一種特殊的基于問題的解決方式）一般含有5個(gè)步驟：識(shí)別擔(dān)當(dāng)力問題、挖掘信息、分析擔(dān)當(dāng)力提升方案、制訂整體解決方案、執(zhí)行并評(píng)估效果。

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1.       識(shí)別擔(dān)當(dāng)力問題

主要利用擔(dān)當(dāng)力模型分析各個(gè)人員（有時(shí)是團(tuán)隊(duì)）的擔(dān)當(dāng)力級(jí)別。

  1）開發(fā)人員小A：因?yàn)樾?span lang=EN-US>A在項(xiàng)目精力投入上與主管B缺乏交流，判斷小A未達(dá)到“承擔(dān)分工”級(jí)別的擔(dān)當(dāng)力。因?yàn)樾?span lang=EN-US>A在分享這一事件上的處理，避開主管B，找到項(xiàng)目經(jīng)理D，判斷其擔(dān)當(dāng)力沒能達(dá)到“承擔(dān)任務(wù)”級(jí)別，還停留在“做任務(wù)”級(jí)別上。

  2）主管B：作為主管，小A的擔(dān)當(dāng)力不足是B的職責(zé)，而B并未意識(shí)到這一職責(zé)，未能做到“承擔(dān)職責(zé)”。

  3）項(xiàng)目經(jīng)理D：D有兩項(xiàng)職責(zé)存在問題，未能做到“承擔(dān)職責(zé)”。首先是未能讓小A意識(shí)到自己的工作職責(zé)，幫助小A與主管B建立正常協(xié)作關(guān)系；其次是未能在小A傾訴問題后，與B一起協(xié)作解決問題。

  4）主管的主管C和HR：主管B和項(xiàng)目經(jīng)理D都未能達(dá)到“承擔(dān)職責(zé)”級(jí)別，C和HR應(yīng)該承擔(dān)起該職責(zé)。

2. 挖掘信息

根據(jù)平時(shí)工作表現(xiàn)和背景信息驗(yàn)證上述擔(dān)當(dāng)力級(jí)別的判定是否正確？

  1）小A：有一定技術(shù)能力，但成長(zhǎng)較慢，不大敢托付重任。工作挺努力，一心想拿好結(jié)果，對(duì)工作該誰(shuí)做意識(shí)不是很清晰，搶著干，導(dǎo)致結(jié)果還不夠突出。與同事和主管協(xié)作關(guān)系不暢，平時(shí)怨言會(huì)多一些。小A的績(jī)效不夠好，成長(zhǎng)不夠快是否與較低的擔(dān)當(dāng)力有關(guān)呢？

  2）主管B：作為新主管，整體團(tuán)隊(duì)氛圍明顯改善，有激情有成效。很關(guān)心團(tuán)隊(duì)氛圍，很關(guān)心結(jié)果，但對(duì)項(xiàng)目中的同學(xué)基本采用放手的方式，輔導(dǎo)不多。在項(xiàng)目中與項(xiàng)目經(jīng)理配合得也比較少。

  3）項(xiàng)目經(jīng)理D：思考比較全面，顧慮比較多。在項(xiàng)目工作中做的非常細(xì)致，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)員工比較認(rèn)可。擔(dān)心主管插手破壞自己的項(xiàng)目管理工作，有把主管攔在項(xiàng)目外面的行為。D在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的分工也有些問題，至少小A對(duì)分工的認(rèn)識(shí)不是很清晰。

3. 分析擔(dān)當(dāng)力力提升方案

  1）小A：怎么讓小A從“承擔(dān)任務(wù)”起一步步提升擔(dān)當(dāng)力？“做任務(wù)”級(jí)別暗示著在分工、職責(zé)和目標(biāo)上存在一定的問題。這一點(diǎn)需要項(xiàng)目經(jīng)理D、主管B一起幫助他梳理分工，讓他意識(shí)到自己的職責(zé)。讓他意識(shí)到好結(jié)果是需要在正常的協(xié)作關(guān)系基礎(chǔ)上的，而一味避免沖突無助于建立正常協(xié)作關(guān)系。

  2）主管B：主管的職責(zé)是推動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)責(zé)。從小A當(dāng)前面臨的情況可以看出，B對(duì)職責(zé)、分工認(rèn)識(shí)不夠清楚，是他幫不上團(tuán)隊(duì)成員的重要原因。另外，和團(tuán)隊(duì)成員建立正常協(xié)作關(guān)系是主管的職責(zé)，以批評(píng)的方式拒絕了小A的抱怨似乎并不是合適的方式，這讓小A承擔(dān)的意愿進(jìn)一步降低，可以在和他每次交流的時(shí)候創(chuàng)造更輕松的氛圍，引導(dǎo)他從這些負(fù)面的信息中找到職責(zé)分工，找到自身價(jià)值，和小A建立正常的協(xié)作關(guān)系。再次，與項(xiàng)目經(jīng)理D建立正常協(xié)作關(guān)系是主管B的職責(zé)，似乎主管B在這個(gè)過程中沒有意識(shí)到。

  3）項(xiàng)目經(jīng)理D：如何從“承擔(dān)分工”到“承擔(dān)職責(zé)”，如何讓B和小A也“承擔(dān)職責(zé)”？項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的分工需要明確。放下主管破壞項(xiàng)目的擔(dān)心，與主管B建立協(xié)作關(guān)系，與主管B達(dá)成目標(biāo)職責(zé)分工的共識(shí)，不要畏懼沖突。意識(shí)到自己對(duì)小A的職責(zé)不僅僅是讓小A干活，而且要幫助小A認(rèn)清目標(biāo)職責(zé)分工，幫助小A建立與主管的協(xié)作關(guān)系。

  4）主管的主管C：怎么讓D和B達(dá)到“承擔(dān)職責(zé)”的程度，意識(shí)到上述問題并采取行動(dòng)？

4. 制訂整體解決方案

  本事件已經(jīng)是過去式，可能有人會(huì)覺得馬后炮式的分析幫助不大。的確，如果事先按照擔(dān)當(dāng)力提升方案進(jìn)行處理，這次沖突可能根本就不會(huì)發(fā)生。如果當(dāng)時(shí)有更好的分析和應(yīng)對(duì)，這次沖突能夠取得更好的效果。再不濟(jì)，事后的剖析也能讓人改變后續(xù)的工作方式，從而幫到未來的我們自己。

5. 執(zhí)行并評(píng)估效果

  在擔(dān)當(dāng)力提升方案中明確了擔(dān)當(dāng)力提升目標(biāo)，利用擔(dān)當(dāng)力模型和擔(dān)責(zé)七步驟可以方便快捷地評(píng)估相關(guān)人員的擔(dān)當(dāng)力狀況。

對(duì)比兩種解決方式

基于問題的解決方式有如下特點(diǎn)：1）基于問題的解決方式是我們每個(gè)人自然具備的能力，所以不需學(xué)習(xí)可直接使用，只是效果就差強(qiáng)人意了，沒有有效的框架來指導(dǎo)思考能力的提升，而且不易傳承；2）基于問題的思考方式受限于每個(gè)人的思維深度和廣度，不同人解決問題的方式有巨大差異，很多時(shí)候只能解決表面化的問題；3）從發(fā)現(xiàn)問題開始，我們以把問題域進(jìn)行了分拆，所以最后的問題解決方案往往是局部?jī)?yōu)化，不知不覺就陷入了還原論；4）步驟較多，需要的輔助信息比較多，并且即使找到了問題也不容易找到解決方案，找到解決方案也不一定能評(píng)估，難度高但效果不一定好；5）解決問題的動(dòng)力來自于感受到的傷害大小，在問題剛冒頭的時(shí)候往往解決問題的動(dòng)力不足，但受到足夠大的傷害后才來解決，是不是有點(diǎn)晚了呢？

“所有問題歸根到底都是人的問題，而人的問題歸根到底是擔(dān)當(dāng)力問題。”應(yīng)用擔(dān)當(dāng)力模型能夠幫助你快速定位、分析問題，而解決了根源上的擔(dān)當(dāng)力問題，表現(xiàn)出來的那些問題都會(huì)隨之改善。

但是學(xué)習(xí)與應(yīng)用擔(dān)當(dāng)力模型需要在下面幾點(diǎn)上付出特別的努力：1）學(xué)習(xí)和應(yīng)用擔(dān)當(dāng)力模型將導(dǎo)致工作方式的轉(zhuǎn)變，并需要時(shí)間來修煉；2）應(yīng)用擔(dān)當(dāng)力模型需要事先不斷對(duì)目標(biāo)、職責(zé)、分工等進(jìn)行梳理，相當(dāng)于把工作做在前面，不能再像以前那么隨意（雖然這是管理者本來就應(yīng)該做的）；3）擔(dān)當(dāng)力模型主要是一種評(píng)估方式，評(píng)估現(xiàn)狀，評(píng)估解決方案的效果，提供解決方向的指引，但是它并不直接解決問題；4）擔(dān)當(dāng)力的提升是一個(gè)持續(xù)的過程，它很可能不夠快，需要克服快速解決問題的誘惑；5）在剛開始不熟練的時(shí)候可能出現(xiàn)效果不佳的情況。

后記

我們往往對(duì)問題以及問題的解決充滿了興趣，卻很少花心思優(yōu)化我們解決問題的方法。然而，磨刀不誤砍柴工，對(duì)于我們現(xiàn)在碰到的和未來將碰到的成千上萬(wàn)甚至更多的問題，解決問題方法的一點(diǎn)點(diǎn)優(yōu)化將帶來巨大的影響。擔(dān)當(dāng)力模型是我用來解決團(tuán)隊(duì)工作問題的方法。對(duì)于它為什么能夠更高效地解決團(tuán)隊(duì)工作問題，你怎么看？