GE制定了在同類市場上“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略，如果不是，該業(yè)務經(jīng)理必須“整頓、出售或者關閉”這個部門。其間，差不多20萬人離開了通用電氣公司。大多數(shù)人只看到了精簡機構后財務狀況的短期改善，幾乎沒有人知道GE如何重新聚集起公司的力量的。因此，與GE類似進行變革的公司多數(shù)都消失了。

GE變革后經(jīng)常聽到這樣的話：“我們有很多想法，而且也知道做什么，但沒有人聽，沒有人讓我們去做?！薄拔覀儧]有時間，人員減半，但是該做的工作卻同原來一樣多。”“人員變動頻繁，即使我死在辦公桌旁幾天了都不會有人發(fā)現(xiàn)，即使發(fā)現(xiàn)這個人也不認識我?！闭麄€公司士氣非常低，非正式組織—友誼的紐帶和在組織中傳播非正式信息的通道—完全處于環(huán)亂狀態(tài)。

韋爾奇意識到：過去幾年花大力氣進行的改革之改變了通用電氣公司的戰(zhàn)略、結構和成本基礎，而沒有觸及日復一日的工作方式。公司在財務和戰(zhàn)略方便取得了很大的改進，但在組織方面卻還有很長的路要走，只有企業(yè)文化改進后，公司的變革才能取得長期的成功。但通用電氣公司潛在的管理文化仍然是遲緩、官僚和注重分析的，經(jīng)理們更加依賴命令和控制，而不是參與和授權。后工業(yè)時代，人才是組織最寶貴的資源，因此人的工作方式不改變，企業(yè)文化不改變，變革就難以取得成效。意識到這些，韋爾奇開始了他在組織方面的變革。

在組織變革之前，我們看一看GE的CEC（公司執(zhí)行委員會，由GE13個業(yè)務部門的主管，公司幾個關鍵部門的主管，以及韋爾奇和他的副主席組成）的運作。以前，每個業(yè)務部門的主管都要就其業(yè)務上的事情做一次私人匯報，現(xiàn)在所有部門的主管都能同時聽到來自其他主觀和主席的信息，共同分享組織運作方面最好的實踐經(jīng)驗。實施每一項變革，都需要GE公司的部門主管和經(jīng)理對結果負更多的責任，即管理策略又管理人，并保持對客戶的關注。

GE聘請的組織變革方面的專家不是來自一家大的咨詢公司，而是來自一個由那些與通用電氣公司高級業(yè)務主管有信任關系的教授和顧問組成的團隊。因為如果雇用的是咨詢公司，他們只會遞交自己的項目。管理團隊的目標是要為GE公司各個業(yè)務部門和主要的人事部門指定一個“首席顧問”。然后首席顧問可以視需要雇用其他顧問，同他們一起負責分配下來的工作。該團隊的形式非常靈活，也便于組建。

開始變革吧，你就知道難度有多大了！

GE變革的基礎被稱為“群策群力”，英文叫做Work out。這個方法后來成為GE推行6Sigma，電子商務等活動的基礎，那么什么是“群策群力”呢？按照GE的做法，“群策群力”的核心是“城鎮(zhèn)會議”，也就是組織起與企業(yè)存在問題相關部門的員工一起討論，然后給出建議和具體的實施方法，主管當場對那些建議作出行或不行的決策，并且讓人去實施被批準的那些建議，以后定期檢查進度，以確保確實能夠得到結果。這個方法看起來沒有什么特別的，但是效果卻十分顯著。

這個方法與韋爾奇倡導的企業(yè)文化“速度、簡單化和自信心”精神一脈相承。速度，當場作出行或不行的決定，并把決策后的實施交給相關的人；簡單化，決策與實施不必再層層請示，層層論證與分析，打破了職能之間的壁壘，使得任務的決策與實施簡單化；自信心，其實“群策群力”是一種授權方法，通過授權，培養(yǎng)了員工的自信心，并能成功地實施所提出的項目，進一步強化了員工的自信心。

有人說，這種方法只適用大公司，我們這樣的小公司不適合。“群策群力”非常適合那些邊界已經(jīng)僵化或者失去韌性的大型組織，就是韋爾奇經(jīng)常說的創(chuàng)建無邊界的組織，然而它還可以運用于小公司。小公司存在：缺乏清楚的流程、沒有充分的焦點和優(yōu)先順序、過分強調一個領導制定所有的決策等問題。這類問題通常使小公司浪費了資源，運作時缺少足夠的激情，忽視了培養(yǎng)承擔更多責任的人才的機會。“群策群力”能夠幫助小公司解決存在的問題，他幫助企業(yè)領導迅速形成在特定階段最有效地運行所需的結構層級和流程，使其關注關鍵問題而不是試圖做每一件事情，當事情發(fā)展到中心領導者不能力所能及時，培養(yǎng)其他人樹立進入到其負責的位置。我們中小企業(yè)一直都存在授權的難題，這不失為一種好的解決方法，不妨一試。

為什么“群策群力”會起作用，前面我們說了這是一種授權方法，但還有一個本原因，那就是他創(chuàng)造了對話的能力。大多數(shù)組織不管規(guī)模如何，發(fā)生于不同級別、不同植物、不同地方、不同合作組織的人們之間的對話都受到了約束。這些約束中有些是人為的，然而許多組織的在對話上的約束都是心理作用和公司文化造成的，而且通常都很混亂。比如，組織中級別較低的人不會經(jīng)常或者不容易與高級官員打交道，原因很多，但很少是合乎實際和故意的。有些人避免接觸是出于防衛(wèi)；有些人可能害怕看見比他們更有權力的人；有些人為高級主管不想聽他們的觀點；有些人害怕其他人在背后說閑話。這些行為中的一部分已經(jīng)深深植根于現(xiàn)實中。因此高級主管很少有機會聽見沒有參雜雜質的觀點和那些一線工人的想法，他們得到的通常是已經(jīng)經(jīng)過多層過濾而且變了顏色的信息。同樣原因，一線員工大多數(shù)人也沒有機會聽高級主管解釋策略和可能發(fā)生的附帶事件。“群策群力”是一個迫使所有經(jīng)理加入到打開整個公司的對話渠道這個過程中來的方法。

通過向人們提供新的對話方式，“群策群力”創(chuàng)建了一個邊界更加柔韌而且更富滲透力的組織—因而更有能力實施快速的變革和改變?！叭翰呷毫Α眲?chuàng)建了一個更具有變革能力的組織—對新的思想更加開放、更少根植于過去而更多著眼于將來?，F(xiàn)在回頭看看韋爾奇?zhèn)ゴ蟮牡胤?，當初有事業(yè)部建議先開展6Sigma，韋爾奇沒有同意，而是先開展“群策群力”，創(chuàng)建了以變革為導向的企業(yè)文化，因此它更有能力在后5年實施6Sigma。相反，20世紀80年代6Sigma先鋒摩托羅拉，卻沒有創(chuàng)建足夠迅速和柔韌的文化來鞏固它的質量基礎，最終導致一些列的失誤。我們看看，這與我們國家很多企業(yè)前兩年一窩蜂地學習6Sigma失敗是否十分類似？韋爾奇真是高人啊！

先介紹幾道開胃菜，感受一下GE“群策群力”方法考慮之透徹、周詳。只能說一句：厲害！

GE在進行“群策群力”時，通常會把參加的人分成幾個小組，小組至少3人一組，最多不超過12個，至少需要2組，最好3-5組。前幾天給德爾福做創(chuàng)建高績效的組織的培訓，看了些組織行為學，其中講到：最有效率的團隊人數(shù)是5-7人，超過12人就會分成幫派。我們看看GE的分組，深得其精髓也！往往許多組織學習GE不成功其實是有道理的，許多精髓我們并沒有學到，焉能不失敗。就連小小的分組，GE都研究的如此透徹！好，我們馬上進入正題，學習GE“群策群力”的方法。

“群策群力”需要放在無論如何都要取得公司業(yè)績或者無論如何都要解決問題的情況中。意思是不能就“群策群力”而“群策群力”；它是用來精簡機構、降低成本、加快運轉周期、提高產(chǎn)品質量、加速產(chǎn)品開發(fā)或提出任何解決其他業(yè)務問題的方法?；仡櫟卖斂说某晒芾?，不得不贊嘆GE深得其精髓也，“群策群力”集中在抓住機會和解決問題兩個方面，資源集中優(yōu)化配置在關鍵問題上。這一點我們要牢牢記住。

“群策群力”每次提出具體業(yè)務問題的同時，還要從5個關鍵方面幫助組織的發(fā)展：

首先是學會如何理解對方的語言。組織中對話受約束的原因之一是，人們經(jīng)常不花時間去了解對方，也沒有意識到同樣的話可能帶來不同的理解。

其次，學會如何“將談話變?yōu)樾袆印?/SPAN>?！叭翰呷毫Α钡膮⑴c者發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)常使用的都是這樣的一些句子：“我們幾年前嘗試過”，“我們的客戶永遠不會同意這個”等等。人們開始在沒有任何保護和自我約束的情況下設想一個不同的未來，在許多情況下，這并不容易。人們自然想呆在令他們感到舒適的地帶和保護他們做事的方式。因此，學會如何克服和處理這種在組織對話中阻礙人們解決問題的很自然的行為，就要做到：發(fā)起者和團隊的領導要挑戰(zhàn)這些限制行動的假設，不停地問“為什么不”，而且鼓勵人們在作任何評價和分析之前盡可能多地產(chǎn)生謝想法。另外，“群策群力”還教人們如何選擇成功機會最大的行動點子，并建立能在90天內檢查的項目。這種關注于短期、實驗性的行為能夠幫助人們變得更加適應變化。

最后，要學會如何實施想法或者如何“行使談話內容”。每一次“群策群力”，建議者和其它團隊成員都要學會如何制定行動計劃，該計劃列出了實施他們通過的想法的關鍵步驟 — 包括責任、措施和期限。這些計劃由“群策群力”的發(fā)起人和其它團隊來檢查，并在人們的行動過程中得到加強和更新。因此，行動計劃、措施和定期聯(lián)合檢查手續(xù)的要求是“行使談話內容”過程的重要部分。