前阿里人談馬云：不懂技術(shù)不懂產(chǎn)品 清楚自己的命門

一家有靈魂的公司

B2B年代馬云團(tuán)隊(duì)所倡導(dǎo)的的確是以夢(mèng)想為驅(qū)動(dòng)的價(jià)值觀文化（獨(dú)孤九劍）。因此，那個(gè)年代下培育和孵化出來(lái)的人都是一個(gè)德行，身上都有同一種味道，我們稱之為阿里味（阿里DNA）：比如激情，每個(gè)人都充滿激情，都是亢奮的，特別談到自己公司的時(shí)候；比如執(zhí)行力，你今天告訴我被晉升了，派往成都開拓市場(chǎng)，我連夜就會(huì)開拔奔赴戰(zhàn)場(chǎng)等等……

所以，那是一個(gè)盛產(chǎn)理想與夢(mèng)想的年代，所有加入這個(gè)隊(duì)伍的年輕人都是因?yàn)槔硐肱c夢(mèng)想相聚在一起，這些年輕人大多數(shù)都是75后和80初，這個(gè)年齡段的人也是對(duì)“紅色文化”有特別感觸和認(rèn)知的；因此，在這里他們可以輕易快速找到屬于自己的理想或夢(mèng)想。新進(jìn)員工都要接受“百年大計(jì)”的新生培訓(xùn)，長(zhǎng)則30天，短則20天不等；受訓(xùn)階段，新員工會(huì)在文化價(jià)值觀、產(chǎn)品知識(shí)以及銷售技能三個(gè)方面接受全方位培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。

這個(gè)百年大計(jì)不簡(jiǎn)單，也是阿里巴巴B2B成功的重要因素之一；馬云做這個(gè)決定是英明的，當(dāng)然過(guò)程也是痛苦的。試想，一家還未尚需盈利甚至都不知道自身盈利模式是否健康的情況下，就投入大量人力物力做一件看似跟績(jī)效毫無(wú)關(guān)系的事兒。直至我離開的時(shí)候，這個(gè)“百年大計(jì)”已經(jīng)舉辦了150多期，累計(jì)授訓(xùn)達(dá)1萬(wàn)多人。所以，我們稱這個(gè)百年大計(jì)為“阿里軍校”，也是整個(gè)阿里文化的發(fā)源地。也就是在這里，每一位新進(jìn)員工都能夠近距離接觸公司的高管，包括馬云，因?yàn)槟鞘撬麄兊纳险n任務(wù)。沒有比以身作則身先士卒更好的輔導(dǎo)了，所有參與培訓(xùn)的講師實(shí)際上都是公司內(nèi)部的優(yōu)秀干部或員工組成的——他們并不會(huì)因?yàn)樽鲞@樣的事兒就會(huì)多拿點(diǎn)工資，這是他們應(yīng)該做的。

新員工們以此可以更快的感受到來(lái)自這些高管以及講師們身上的文化價(jià)值觀，更好的吸收前輩們的工作經(jīng)驗(yàn)及技能；30天的同窗共讀，使得學(xué)員們的感情日益深厚，宛如兄弟姐妹一般。

單靠這個(gè)還不足以讓每一位阿里人都正確理解和認(rèn)知價(jià)值觀，于是新員工分配到了前線市場(chǎng)區(qū)域，首先會(huì)有主管、經(jīng)理以及HR組成的核心管理團(tuán)隊(duì)為他們?cè)俅巫龆嘣妮o導(dǎo)和培訓(xùn)。外面說(shuō)阿里巴巴會(huì)給人家洗腦，你可以這么說(shuō)，但它其實(shí)不叫洗腦。從管理角度說(shuō)，這是在幫助員工提升和成長(zhǎng)。

阿里的管理體制是鏈條制的，每個(gè)人都捆綁在一起，包括物質(zhì)收入等方面，從而確保管理上的公平性。B2B的商業(yè)模式非常簡(jiǎn)單，產(chǎn)品也更是簡(jiǎn)單，當(dāng)然，在那個(gè)時(shí)代下顯得不簡(jiǎn)單，因?yàn)楹苌儆匈Q(mào)易型企業(yè)會(huì)想到用互聯(lián)網(wǎng)的形式開拓市場(chǎng)和客戶接單，甚至大多數(shù)企業(yè)對(duì)電腦和互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)東西都不懂，有的連寬帶都沒有。你可以想象阿里這些salesman是如何開展工作的——我這連臺(tái)電腦都沒有，你進(jìn)門跟我說(shuō)你是阿里巴巴的，你可以幫助我用電腦和互聯(lián)網(wǎng)把我的企業(yè)和產(chǎn)品推銷到國(guó)外去，我不放狗把你轟出去就很有人道了，你說(shuō)呢。實(shí)際上，這種情形在當(dāng)時(shí)可謂是屢見不怪，很多salesman都被狗追過(guò)，被保安“綁架”過(guò)，甚至被老板羞辱和威脅過(guò)，我們都已經(jīng)見怪不怪了，習(xí)慣了。如何管理這種工作性質(zhì)的員工，這種工作性質(zhì)的員工最大的困難是什么，公司又能做什么，這些問(wèn)題的背后就自然形成了當(dāng)時(shí)阿里獨(dú)有的管理體系。

當(dāng)你知道了這個(gè)管理體系之后，你就會(huì)對(duì)馬云佩服的五體投地，你就能明白為什么前線管理是“經(jīng)理+HR”的配置。HR在前線這條線里面實(shí)際是“政委”，每個(gè)區(qū)域經(jīng)理配備一個(gè)小政委，大區(qū)經(jīng)理配備大政委，以此類推。這種管理機(jī)制的鼻祖當(dāng)然是共產(chǎn)黨的紅色管理，團(tuán)級(jí)以上干部配備政委，兩條線獨(dú)立，相互制約，相互支持。團(tuán)長(zhǎng)主抓戰(zhàn)事，政委主抓后勤，阿里的也如此，經(jīng)理或大區(qū)經(jīng)理主抓策略和業(yè)績(jī)，政委主抓文化價(jià)值觀及后防事務(wù)和員工關(guān)系等。

管理的最高境界就是把X個(gè)人視為一個(gè)人，這樣你管100個(gè)和1萬(wàn)個(gè)沒什么本質(zhì)區(qū)別，但如何把這么多人變成一種人，一個(gè)人？阿里做到了。

沒有什么比一個(gè)人愿意為你去付出一切可怕，那個(gè)時(shí)代下的阿里人就是這樣的人。你想，你是一家企業(yè)老板，你手底下的員工整天睡覺做夢(mèng)上廁所都想著如何完成目標(biāo)，完成業(yè)績(jī)，完成績(jī)效，周末還在討論工作如何開展業(yè)績(jī)?nèi)绾瓮粐B請(qǐng)個(gè)假回家領(lǐng)個(gè)結(jié)婚證都覺得不好意思的時(shí)候，這樣的團(tuán)隊(duì)還有做不成的事兒？回想起來(lái)總覺得不可思議，那個(gè)時(shí)候的體力當(dāng)真是好。我跟你說(shuō)我在阿里這么多年從來(lái)都沒正兒八經(jīng)休息過(guò)大伙肯定不信，是真的。別跟我說(shuō)周末，我們的周會(huì)就放在周末，更別跟我說(shuō)國(guó)家節(jié)假日，大年三十我都在琢磨來(lái)年這場(chǎng)仗怎么打。忘了告訴你，沒人逼我，都是我自愿的。偉大的領(lǐng)導(dǎo)就是善于把個(gè)人的夢(mèng)想嫁接到每一個(gè)人身上，咱們的毛主席做到了，馬云也做到了，呵呵。

集體利益和個(gè)人利益一旦捆綁，威力不可忽視，但大部分人就在這個(gè)“綁”上出問(wèn)題了；毛主席告訴底層的是打土豪，分土地，可不是什么建功偉業(yè)；兵就是兵，好比楚漢之爭(zhēng)，老百姓才不管今天姓秦還是姓楚或漢，有飯吃，有地種，有衣穿，有覺睡，夠了，頂多奢望買套房子。理想與夢(mèng)想也是分階段的，好比那個(gè)時(shí)代下沒有任何一個(gè)人會(huì)知道自己在這家公司一干就5年甚至10年；第一階段完全就是為了個(gè)人利益而拼命，因?yàn)槟阒灰愫瀱文憔陀刑岢?，就可以拿到豐厚的物質(zhì)，所有人都是奔著這個(gè)去的，至于你馬云或者阿里巴巴要做100年也好，上市也罷，跟我太遠(yuǎn)，我現(xiàn)在飯都吃不上，還做什么夢(mèng)呀。所以，馬云就很聰明，先讓你吃飽飯，再跟我一起做夢(mèng)咯。呵呵。不然，你一上來(lái)就讓這些主跟你一塊做百年企業(yè)之夢(mèng)，神經(jīng)病，沒人搭理你。

B2B的發(fā)展是迅速的，也可以說(shuō)是當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)背景時(shí)代下的一個(gè)奇葩，我們這家打著互聯(lián)網(wǎng)旗幟的公司實(shí)際干著完全不沾邊的事兒，僅僅是賣的產(chǎn)品呈現(xiàn)在網(wǎng)上而已。一家互聯(lián)網(wǎng)公司居然靠一支鐵軍銷售團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)盈利，你說(shuō)是不是奇葩。anyway，B2B的貢獻(xiàn)于價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)比當(dāng)時(shí)我說(shuō)的這些大，因?yàn)檫@家公司才成就了馬云和后面的淘寶。即使后來(lái)這種文化價(jià)值觀逐漸被稀釋甚至在某些子公司蕩然無(wú)存，也無(wú)法磨滅其核心價(jià)值。因此，在這種土壤和環(huán)境下，那個(gè)時(shí)代背景下，當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境下，就成就了B2B這樣一家公司，也為后面的阿里帝國(guó)戰(zhàn)略打下了堅(jiān)固的基礎(chǔ)。

一家很小的大公司

先說(shuō)小。

大家要相信馬云的這句話：我沒覺得我們有多了不起，我們的產(chǎn)品多么厲害，我們是生在一個(gè)好時(shí)代，我們今天取得的成績(jī)都是靠運(yùn)氣。是的，馬云以及我們比任何人都清楚，甚至但凡稍微有些商業(yè)常識(shí)的人都能看明白，如果說(shuō)B2B今天取得了一些成績(jī)的話，真是靠運(yùn)氣。先說(shuō)商業(yè)模式（B2B），這個(gè)又不是馬云原創(chuàng)，甚至如今馳騁中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)乃至電商的那些大鱷們，哪個(gè)不是CTC（Copy TO China）；早在阿里之前美商網(wǎng)、環(huán)球資源等比比皆是；模式不是原創(chuàng)，產(chǎn)品又不新鮮，說(shuō)到底中國(guó)供應(yīng)商就是一個(gè)網(wǎng)站嘛，做網(wǎng)站的那個(gè)時(shí)候多了去了呀；再說(shuō)說(shuō)營(yíng)銷，跟傳統(tǒng)渠道銷售有啥區(qū)別，全國(guó)到處設(shè)區(qū)域，建點(diǎn)立站；所謂的運(yùn)氣在哪里？就是當(dāng)時(shí)國(guó)家加入WTO之后的那段期間。“入世”之后，國(guó)家自上而下鼓勵(lì)民企貿(mào)易出口，甚至出臺(tái)各種利好政策，這種時(shí)機(jī)和機(jī)遇是難得的，可遇不可求的，B2B就是在這樣的大勢(shì)下做起來(lái)的，否則，門都沒有。

再說(shuō)大。

大，是一種自我預(yù)期，更是自信。借此強(qiáng)勁運(yùn)勢(shì)阿里逐漸擴(kuò)大，先是淘寶緊跟著支付寶、阿里軟件等等，直至今天的阿里帝國(guó)。馬云說(shuō)：我們不是干互聯(lián)網(wǎng)的，我們更不是干電子商務(wù)的，我們只是為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)以及電商參與者搭建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)提供服務(wù)支持的。這就是馬云對(duì)于這個(gè)大的一種自我心理預(yù)期。

企業(yè)要學(xué)會(huì)找出自己的“命門”更要利用好自己的這道“命門”，馬云就非常清楚自己的“命門”，所以他的很多戰(zhàn)略也好，觀點(diǎn)也罷，都是圍繞他自身的這道“命門”做文章。大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“命門”都圍繞技術(shù)革新和產(chǎn)品開發(fā)作為企業(yè)第一驅(qū)動(dòng)力，這些企業(yè)主也大多數(shù)懂技術(shù)或產(chǎn)品。

馬云不同，一不懂技術(shù)二不懂產(chǎn)品，他肯定不會(huì)選技術(shù)或產(chǎn)品作為第一驅(qū)動(dòng)力。當(dāng)然，不選它做第一驅(qū)動(dòng)力不代表我不做好它，這是兩碼事。

無(wú)論從哪個(gè)維度衡量，阿里巴巴算是一家大企業(yè)了。這家企業(yè)一路走來(lái)實(shí)屬不易，雖說(shuō)運(yùn)程上還不錯(cuò)，每每都能捕捉到最佳商機(jī)，然而，這一路也是在眾人的“唾液”中煎熬過(guò)來(lái)的。包括現(xiàn)在。

一家企業(yè)由小變大本無(wú)爭(zhēng)議，但如果這個(gè)由小到大的時(shí)間范圍太短呢？好比一個(gè)人從出生到30歲，經(jīng)歷30年很正常，要是說(shuō)一個(gè)人1個(gè)月就長(zhǎng)到了30歲，那就出問(wèn)題了。阿里也是如此，成長(zhǎng)速度過(guò)快，勢(shì)必導(dǎo)致問(wèn)題產(chǎn)生，而這些問(wèn)題要么沒有，要么就致命。馬云一直想寫一部“阿里一千零一個(gè)錯(cuò)誤”，意在把阿里這些年的問(wèn)題匯總起來(lái)，從過(guò)往的問(wèn)題和錯(cuò)誤中認(rèn)知反省，也更好的在今后企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中去合理規(guī)避。今天我也嚼嚼舌頭，說(shuō)說(shuō)馬云和阿里巴巴分別犯的致命錯(cuò)誤。

先說(shuō)說(shuō)馬云。

戰(zhàn)略貪婪

得先說(shuō)劉邦，馬云跟這個(gè)人出奇的相像。

劉邦先生，出身草根，起義前是個(gè)亭長(zhǎng)；說(shuō)游手好閑有點(diǎn)過(guò)分，那個(gè)時(shí)候他也沒什么事兒可干呀，唯一的工作就是帶著一幫人煮酒品女人；劉邦為人仗義，處事點(diǎn)子多，古靈精怪。

馬云先生，出身草根，創(chuàng)業(yè)前是個(gè)教書的；教書之外唯一的嗜好就是打抱不平和西湖邊拉幾個(gè)老外給人家當(dāng)向?qū)В获R云性格我前面說(shuō)過(guò)了，你看看，這出身，這品性，像不像，呵呵。劉邦先生芒碭山起義兵發(fā)沛縣的動(dòng)機(jī)是活命，可不是奪天下。馬云先生敗走北京兵起杭州的那一刻的動(dòng)機(jī)是創(chuàng)業(yè)，可不是什么阿里帝國(guó)。

一個(gè)人什么情況下才會(huì)膨脹？就是勝利來(lái)得太突然或太順利的時(shí)候，也是眾人對(duì)你夸夸之談向你樹大拇指的時(shí)候。馬云自我的膨脹也就是在B2B一路過(guò)關(guān)斬將鐵蹄縱橫的那個(gè)時(shí)候，一切來(lái)得太順利，太出乎意料。比起現(xiàn)在還依然奮戰(zhàn)在創(chuàng)業(yè)一線看又看不到希望的同志們而言，劉邦和馬云那都是幸運(yùn)的；劉邦先生所謂的苦也就那么點(diǎn)光景，打了幾場(chǎng)敗仗，損點(diǎn)兵折點(diǎn)將（本身也沒多少兵，哪里的將呀），后面投奔了項(xiàng)梁帳下（投資商）好吃好喝的，不要太舒服。再看看馬云，發(fā)不出工資也就那么幾個(gè)月，后面孫正義等人一筆錢砸過(guò)來(lái)，日子也不要太好過(guò)。現(xiàn)在這些創(chuàng)業(yè)者們可就命苦了吧，自己的錢貼進(jìn)去不說(shuō)，工資發(fā)不出不說(shuō)，干爹都沒地兒拜。一個(gè)出身草根的人，帶著幾個(gè)人起了個(gè)事，雖說(shuō)吃了數(shù)月的苦，后面投了個(gè)明主，一路攻城拔寨發(fā)展壯大，再到后來(lái)自立門戶與楚對(duì)持，你說(shuō)劉邦膨脹不膨脹。馬云也是如此呀，人一旦膨脹首先表現(xiàn)的就是自信滿滿，言行舉止就自然發(fā)生變化，外界對(duì)他的那些不好的評(píng)價(jià)也就是在那個(gè)時(shí)候開始的。很多時(shí)候，禍從口出，什么我拿著望遠(yuǎn)鏡也看不到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等；這些都不算什么，也很正常，本無(wú)爭(zhēng)議；關(guān)鍵的是膨脹的人在戰(zhàn)略上就會(huì)貪婪！

B2B剛站穩(wěn)腳跟，著手立淘寶，緊跟著支付寶、阿里軟件、阿里媽媽、收購(gòu)雅虎一氣呵成，隨后形成阿里“五駕馬車”的宏偉戰(zhàn)略。

這個(gè)戰(zhàn)略背后的補(bǔ)給是非常恐怖的，糧草和兵馬哪里來(lái)？B2B毫無(wú)爭(zhēng)議的被貼上了“奶牛”的標(biāo)簽，一家公司養(yǎng)活四家公司；兵馬呢？自然也是B2B輸送咯，挑選精兵強(qiáng)將，分批支援四家子公司，問(wèn)題就來(lái)了。

B2B承擔(dān)著糧草和兵馬的雙重壓力，必須要通過(guò)擴(kuò)張銷售市場(chǎng)區(qū)域和招聘大量銷售人員完成這一使命；同時(shí)，B2B前線的費(fèi)用在削減，但賦稅（業(yè)績(jī)KPI）在增加，前線將士的價(jià)值觀和執(zhí)行力沒的說(shuō)，自然是鼎力相助，全力以赴，即使自己的費(fèi)用削減，在所不辭，大家伙還是要想盡一切辦法完成公司賦予的使命和任務(wù)。說(shuō)跟做有時(shí)候真是兩回事，面對(duì)過(guò)高的賦稅（業(yè)績(jī)KPI），憑的不只是一腔熱血，前線老將老兵們的收入和費(fèi)用削減，嘴巴里不說(shuō)，心里大多數(shù)都略有情緒；即使那個(gè)時(shí)候上面推出了關(guān)于股權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)，但那個(gè)時(shí)候這東西好比一張廢紙，起不了什么大作用；另外一頭，開拓大量銷售未知市場(chǎng)區(qū)域，就得需要大量的一線基層管理者，按照以往B2B的干部選拔標(biāo)準(zhǔn)可是精挑細(xì)選，現(xiàn)在只能矮地里拔蘿卜，看上像樣的都上去帶兵打仗；一時(shí)間，B2B仿佛陷入一場(chǎng)焦灼的沒有期限的戰(zhàn)役中。人才培育跟不上，培訓(xùn)輔導(dǎo)跟不上，激勵(lì)政策跟不上等等。新老員工在文化價(jià)值觀上的沖突日益嚴(yán)重，新晉管理干部遲遲提升不上來(lái)，新市場(chǎng)業(yè)績(jī)低迷不振，空降的管理層讓原始阿里人不服，各種問(wèn)題，各種困難鋪面而來(lái)。

這里埋下了第一顆炸彈。淘寶，從B2B調(diào)兵遣將兵起湖畔花園，拿著奶牛B2B的錢和人拉起陣勢(shì)開拔，2003年問(wèn)世一來(lái)的確取得了一些驕人戰(zhàn)績(jī)；但由于淘寶大部分員工都是新晉員工，B2B老將不到100人，這好比一鍋鹽水的情況下，你倒一碗淡水下去會(huì)有反應(yīng)嗎？阿里優(yōu)良的文化價(jià)值觀在這家公司開始變味和走形，不得已，淘寶開始自立自己的文化體系。隨之而來(lái)的又是淘寶部分高層的變動(dòng)，淘寶員工股權(quán)激勵(lì)大于B2B，天貓商城開始上線，等等各種困難撲面而來(lái)，這又是第二顆炸彈。

后面的阿里軟件，阿里媽媽，雅虎口碑也紛紛面臨這樣那樣的問(wèn)題，阿里軟件遲遲沒有找到產(chǎn)品切入點(diǎn)，產(chǎn)品變了又變，改了又改，銷售任務(wù)交由B2B前線將士，由于激勵(lì)及各種原因?qū)е?SPAN lang=EN-US>salesman都愿意售賣這些產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品自身對(duì)客戶的價(jià)值又微乎其微；阿里媽媽連我們自己對(duì)她是搞啥的都不知道；雅虎口碑，這個(gè)不說(shuō)也罷，當(dāng)時(shí)如何果斷進(jìn)入生活服務(wù)哪有今天的大眾點(diǎn)評(píng)……總之，后面這三駕馬車也同樣面臨各種困難和問(wèn)題，也同樣埋下了三顆炸彈。

戰(zhàn)略沒有對(duì)與錯(cuò)之說(shuō)，只有適機(jī)之論；我并沒有說(shuō)馬云的戰(zhàn)略錯(cuò)誤或者不好，只是說(shuō)當(dāng)時(shí)的背景下，是否適合推出這樣的戰(zhàn)略。這五駕馬車收獲的自然很多，問(wèn)題是，同樣也埋了五顆炸彈下去，這個(gè)五顆炸彈還相繼都引爆了。論戰(zhàn)略如同品歷史一樣有意思，有嚼勁。這其中，我們看到更多的已經(jīng)不是其戰(zhàn)略所帶來(lái)的收益和價(jià)值，而是所付出的慘重代價(jià)。即使后面馬云等核心管理團(tuán)隊(duì)及時(shí)調(diào)整了該戰(zhàn)略，分后又合，但炸彈已經(jīng)引爆，傷害的可不是其戰(zhàn)略自身而是人心。

時(shí)至今日，阿里的些許問(wèn)題都源自這處。冰凍三尺非一日之寒，一個(gè)炸彈的引爆不是憑空響起，淘寶小二曾經(jīng)的腐敗追其根源也是在這，B2B人心罹患根源也是在這。時(shí)局在變，人也在變，馬云也在變。作為一名前阿里人，我不得不說(shuō)，我心中的馬總越來(lái)越成熟，穩(wěn)重了。就像我們前面說(shuō)的劉邦先生，也不是當(dāng)年的泗水亭長(zhǎng)了，更像一個(gè)皇帝了。佩服馬云的永遠(yuǎn)是他身上那種永不言棄的精神，知錯(cuò)就改的態(tài)度，著實(shí)值得這些后輩們學(xué)習(xí)。這時(shí)，戰(zhàn)略貪婪在他這也就不存在了。上面說(shuō)的都是些往事，還僅代表我個(gè)人觀點(diǎn)和看法，望各位切勿妄加猜測(cè)才是。

戰(zhàn)略貪婪的人又何止馬云一個(gè)人，所有的創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)家，都經(jīng)歷過(guò)這樣一個(gè)時(shí)段。而我本身，也經(jīng)歷過(guò)?？纯蛡兓蛟S只關(guān)心成敗，又或者只看表面，怎能體會(huì)到作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)時(shí)的處境和心情呢。我依然佩服馬云和那些力纜狂瀾的企業(yè)家們，敢作敢當(dāng)，勇往直前，這種不舍棄的精神的確是值得我們后輩們?nèi)W(xué)習(xí)和揣摩的。特別是對(duì)于我們這些新興創(chuàng)業(yè)者們，經(jīng)歷過(guò)這些已經(jīng)是最大的財(cái)富了，還奢望什么呢。

每每跟我身邊的朋友說(shuō)起我的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和歷程，我都會(huì)與之分享這樣一句話：但凡成功者都背負(fù)兩種名聲，一種是好名，一種罵名；我從來(lái)不奢望沒有罵名，我只奢望有一個(gè)好名足矣。我相信，馬云先生也是如此感慨的吧，呵呵。好與壞，對(duì)與錯(cuò)，又豈是他人一句話可斷定和評(píng)定的。

做加法容易，做減法難。面對(duì)種種誘惑，誰(shuí)都想要，什么都想要，這也是人之常情不是？創(chuàng)業(yè)者們，企業(yè)家們，成功人士們，都一樣。貪婪不惡心，也不丟人，戰(zhàn)略貪婪更不是問(wèn)題或錯(cuò)誤，而是貪婪的條件要具備。特別是作為我們這些新興創(chuàng)業(yè)者們，成功心切，盈利心切，看到賺錢的項(xiàng)目就想上，看到賺錢的產(chǎn)品就想開發(fā)，看到賺錢的機(jī)會(huì)不想放過(guò)，從而始終無(wú)法專注下來(lái)做好一件事，一個(gè)產(chǎn)品，贏得一個(gè)市場(chǎng)。

有一種苦衷叫不得已而為之，或許我們就是接受了太多這樣的借口和理由，總跟自己說(shuō)：我這樣做是沒有辦法，不得已而為之的。實(shí)不想，早已埋下了炸彈，等著我們?nèi)ダ€呢。

再說(shuō)說(shuō)阿里巴巴的錯(cuò)誤。

原則固執(zhí)

沒有規(guī)矩，不成方圓；有原則是好事，沒有原則，也不是壞事（沒有原則就是原則），然而，最怕的就是原則上過(guò)于固執(zhí)。阿里巴巴是一家體制完善，制度健全，管理科學(xué)的公司，熟悉的人都應(yīng)該了解，甚至比我們這些親歷者都明白。凡事講原則不假，也沒錯(cuò)，事事都要講原則，那就顯得過(guò)于呆板，也就是不人性化。幾個(gè)小事：

1，張三是一名普通的salesman，家在A市，工作在B市；常年在外征戰(zhàn)，不日妻子有孕，家里人希望他能從B市回到A市，這樣也便于照顧懷有身孕的妻子。按原則，不可。為何？公司角度考慮，前線區(qū)域市場(chǎng)眾多，為了確保將士們一心一意的精耕細(xì)作當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，又為了避嫌說(shuō)某某市場(chǎng)比某某市場(chǎng)客戶好做，實(shí)則是不想讓salesman有對(duì)比；才定此原則。

2，李四是一名普通的后臺(tái)員工，家在A市B區(qū)，工作地在A市D區(qū)，距離甚遠(yuǎn)，每日來(lái)回2個(gè)多小時(shí)。正直談婚論嫁，家人勸其說(shuō)跟公司商量商量，換一個(gè)工種或者調(diào)離就近的子公司工作。按原則，不可。為何？如果每個(gè)人都這樣說(shuō)，那邊的工作誰(shuí)來(lái)做呀？（那邊的公司豈不是沒人去了嘛）大家豈不是都奔著好的或者就近的子公司去了嘛等等。

以上，你會(huì)怎樣處理？或者我們撇開怎樣處理，先看看這兩個(gè)原則定得是否合理。我覺得合理，第一個(gè)原則是有效保障市場(chǎng)的精耕細(xì)作，其實(shí)也是對(duì)大家好，市場(chǎng)是靠大家干出來(lái)的，不是等出來(lái)的，如果每個(gè)人都跑了的話這個(gè)市場(chǎng)部等于放棄了嘛。第二個(gè)原則也是有效保障體制和組織上的健全，從而避開員工的攀比心。再說(shuō)說(shuō)這兩個(gè)人的因由，你信不信我不管，我信的。你說(shuō)這東西怎么考究呢，難道說(shuō)還要讓張三出示一份妻子的身孕體檢報(bào)告？然后原則里就加一條，凡此類情況又能出示報(bào)告的你就可以調(diào)離該市場(chǎng)？阿里的做法你自然也猜到了，原則嘛，第一位。你會(huì)說(shuō)就沒有一個(gè)特殊情況特殊處理嗎？有，你又問(wèn)那什么是特殊情況呀？不知道。到這，想必大家已經(jīng)明白阿里的原則固執(zhí)了吧。

不要小視這個(gè)原則固執(zhí)，輕則怨聲載道失去人心，重則那可是致命的。我對(duì)阿里的評(píng)價(jià)是99個(gè)好1個(gè)不好，這個(gè)不好就是這。

類似這樣的事兒在阿里太多了，多的有時(shí)候讓你覺得很正常，正常的跟吃飯睡覺似的。而公司的高層也都正常了，都不覺得這個(gè)有什么不對(duì)，而我身在其中的時(shí)候也這么想的。當(dāng)我置身度外的時(shí)候，猛然一看，不對(duì)，太死板了。外界鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的阿里斬殺老員工的說(shuō)法都跟這個(gè)有關(guān)系。實(shí)際上并不是外界說(shuō)的那樣，阿里故意通過(guò)價(jià)值觀或者制度等手段斬殺老員工，實(shí)則是原則，這就是原則。

這些原則都源于：價(jià)值觀。所謂成也蕭何敗蕭何，阿里的優(yōu)勢(shì)恰好會(huì)成為其發(fā)展的絆腳石。阿里起家就是靠著這種夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)的價(jià)值觀文化，從而培養(yǎng)了一批又一批又紅又專（價(jià)值觀純正，忠誠(chéng)可靠）的員工，這些員工又在通過(guò)自身的傳遞和輔導(dǎo)影響和指引著后面更多的新進(jìn)員工。

但是，夢(mèng)想不能當(dāng)飯吃，夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)這一招不能套用一輩子，那個(gè)時(shí)代和背景下是可行的，而且對(duì)應(yīng)的人的年齡層次和教育程度也是大大吻合的。如今，都是85后和90后甚至00后的時(shí)代，這些主可不興這一套。由此，阿里陷入了新老文化的碰撞和新老原則的糾結(jié)期；干部們都是深受這種文化和原則洗禮的人，手下嘛都是一些黃毛孩子，你說(shuō)說(shuō)，咋整。

管理是門學(xué)問(wèn)而非學(xué)術(shù)的原因就在這里，管人理事是一門學(xué)問(wèn)，這里邊學(xué)問(wèn)大了去了；而原則只是管理行為中的指引界限，不能只作為強(qiáng)有力的規(guī)定或者制度去看待。原則（制度）某種意義上就好比法律，價(jià)值觀就好比是道德，這兩個(gè)東西如何使用就是一門學(xué)問(wèn)。我只能說(shuō)，阿里在使用這個(gè)兩個(gè)東西上是尚有提升空間的。

我親身也參與并處理了好些跟原則有關(guān)的事情，其中不乏涉及到員工辭退等等，固然我要完全站在公司角度去為維護(hù)公司的合法權(quán)益和利益，但內(nèi)心依然存有一絲愧疚，愧疚的是那些因此被“處理”或被“教育”過(guò)的同事。因?yàn)楣淌啬承┰瓌t，傷害了很多員工的心，也同樣失去了很多人才。我常常想，中國(guó)乃禮儀之邦，我們比任何國(guó)家的民族擅長(zhǎng)為人處事；管理就好比為人處事，同源同理；有些事，真當(dāng)可以不用太固守那些原則，有些事，則當(dāng)機(jī)立斷?；蛟S高官們未必體會(huì)得到將士們的心情，不親臨一線與他們戰(zhàn)斗在一起，很難有這樣的體會(huì)和感悟。當(dāng)然，戰(zhàn)爭(zhēng)是殘酷的，這個(gè)道理人人明白；為何這么多人關(guān)心這家公司，又為何這么多人恨這家公司，因?yàn)橛泻蘧陀袗?。有些恨是多余的，是誤會(huì)，是隔閡，而有些恨則是刻骨銘心的。

真心的希望阿里以后在這件事兒上有所提升，固守原則沒有錯(cuò)，事事都固守原則會(huì)出毛病的；有些事情說(shuō)的難聽就是做個(gè)順?biāo)饲橐脖劝丛瓌t處理好很多。畢竟這些人都是跟大家伙出生入死的兄弟姐妹，所以，有時(shí)候我們處理一些事情真的可以完全撇開什么法律呀，原則呀，制度呀等等，這已經(jīng)跟人性和道德掛鉤了。阿里已不再是一家小公司，這家公司的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)比馬云想象的大；或許固守原則的那些阿里干部們還不明白，或許就因?yàn)槟愕囊粋€(gè)決定，真當(dāng)會(huì)斷送一個(gè)年輕人的一生，甚至是生命。真正要做一家有責(zé)任的公司，這個(gè)責(zé)任首先不是什么社會(huì)責(zé)任，而是員工責(zé)任，這是立業(yè)之本。

從我離開阿里至今，我不知道我接待了多少撥老兵老將們，一進(jìn)門就跟我訴苦，各種苦衷：有的因?yàn)橐患^(guò)錯(cuò)被辭退的，有的因?yàn)楦牲c(diǎn)私事被沒收股票的，有的說(shuō)起來(lái)是莫須有的，種種。實(shí)際上我很理解他們，真的打心里理解他們。我們這些人都是因阿里相聚相交到相知，對(duì)于很多人來(lái)說(shuō)唯一的朋友就是阿里人；無(wú)論哪個(gè)分公司的，干什么的，提到是阿里人就有一種親切感，仿佛見到親人一般。