“資源紅利”、“人口紅利”的優(yōu)勢(shì)已不復(fù)存在，未來(lái)我們靠什么？

經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，增強(qiáng)創(chuàng)新能力，都是我們的必經(jīng)之路。

        本文以小見(jiàn)大，從企業(yè)供應(yīng)鏈角度談如何轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，向供應(yīng)鏈管理要利潤(rùn)。

二、理論基礎(chǔ)及思考

從社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史軌跡看，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段的演變和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變革，在制造業(yè)，有三個(gè)大量提供利潤(rùn)的領(lǐng)域，即：三個(gè)利潤(rùn)源學(xué)說(shuō)。

第一利潤(rùn)源，是資源領(lǐng)域，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過(guò)程中，從比較廉價(jià)的原材料，到節(jié)約原材料消耗，到原材料的綜合利用，乃至大量人工合成原材料資源從而獲得高額利潤(rùn)；把這種節(jié)約材料成本的方式，習(xí)慣稱(chēng)之為“第一利潤(rùn)源”。當(dāng)材料成本降低到一定程度以后，空間就不大了，這時(shí)候通過(guò)挖掘人工潛力、提高自動(dòng)化程度等來(lái)提高工作效率，獲得更大的利潤(rùn)空間，這種途徑稱(chēng)為第二利潤(rùn)源。相對(duì)于“第一利潤(rùn)源”關(guān)注資源領(lǐng)域，“第二利潤(rùn)源”更關(guān)注的是人力領(lǐng)域。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，當(dāng)企業(yè)通過(guò)降低成本、提高效率達(dá)到一定限度不能再擴(kuò)大利潤(rùn)的時(shí)候，便需要尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。早在1970年，日本早稻田大學(xué)西澤修教授在其著作《流通費(fèi)用——不為人知的第三利潤(rùn)源泉》中，認(rèn)為物流可以為企業(yè)提供大量直接或間接的利潤(rùn)，形成了“第三利潤(rùn)源”學(xué)說(shuō)，隨后在其他國(guó)家也逐漸流傳開(kāi)來(lái)。

西澤修教授談的“第三利潤(rùn)源”，以及他提出的“物流成本冰山理論”，更多是從企業(yè)內(nèi)外物流環(huán)節(jié)談應(yīng)該如何重視、控制、降低物流成本。在西澤修教授的理論基礎(chǔ)上，我們不妨再深入的思考一步，不僅從物流環(huán)節(jié)，而且從整個(gè)供應(yīng)鏈管理的角度，考慮企業(yè)應(yīng)該如何降低成本，向供應(yīng)鏈管理要利潤(rùn)。

三、拋出具體問(wèn)題

本人是企業(yè)信息化領(lǐng)域的一個(gè)老兵，在為離散制造企業(yè)咨詢(xún)服務(wù)的過(guò)程中，遇到過(guò)很多供應(yīng)鏈問(wèn)題，我把經(jīng)常遇到影響企業(yè)利潤(rùn)的難點(diǎn)問(wèn)題分了三類(lèi)。第一類(lèi)問(wèn)題是：計(jì)劃波動(dòng)性大，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)耗大、運(yùn)營(yíng)成本高，直接影響企業(yè)的盈利能力。銷(xiāo)售計(jì)劃波動(dòng)大，導(dǎo)致采購(gòu)計(jì)劃不準(zhǔn)確、生產(chǎn)波動(dòng)大、庫(kù)存短缺與積壓并存、企業(yè)內(nèi)部溝通成本高、交貨不及時(shí)、客戶(hù)滿(mǎn)意度低、客戶(hù)流失率高等問(wèn)題。第二類(lèi)問(wèn)題是：庫(kù)存成本高，企業(yè)掙的錢(qián)都為庫(kù)存買(mǎi)了單。庫(kù)存資金占用長(zhǎng)期居高不下，導(dǎo)致企業(yè)銷(xiāo)售的越多，庫(kù)存資金占用越大，企業(yè)現(xiàn)金流越緊張。第三類(lèi)問(wèn)題是：采購(gòu)與供應(yīng)商管理戰(zhàn)略意識(shí)不足，在這種無(wú)意識(shí)的形態(tài)下，悄無(wú)聲息地不斷影響著企業(yè)的盈利能力。采購(gòu)部門(mén)整天圍繞訂單轉(zhuǎn)，采購(gòu)部門(mén)純粹就是一個(gè)執(zhí)行部門(mén)，整天忙的就是下單、催貨、付款之類(lèi)的事情。 而無(wú)太多經(jīng)歷考慮供應(yīng)商選擇、績(jī)效評(píng)估、戰(zhàn)略供應(yīng)商協(xié)同等問(wèn)題，甚至沒(méi)有戰(zhàn)略供應(yīng)商管理的意識(shí)。

四、系統(tǒng)化解決方案

上述三類(lèi)問(wèn)題解決難度大，具有普遍性，且需要站在整個(gè)供應(yīng)鏈，甚至整個(gè)企業(yè)角度系統(tǒng)化的去思考、去解決。在闡述具體問(wèn)題解決方案前，先拋出一個(gè)觀點(diǎn)，但愿能得到大家的認(rèn)可。即：現(xiàn)在企業(yè)的組織架構(gòu)，越來(lái)越傾向于由“服務(wù)于職能到服務(wù)于業(yè)務(wù)流程”的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)跨職能部門(mén)之間的合作，強(qiáng)調(diào)部門(mén)職能服務(wù)于業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。這種轉(zhuǎn)變，能讓企業(yè)在處理跨部門(mén)的業(yè)務(wù)中更敏捷，更協(xié)同。后續(xù)三個(gè)問(wèn)題的解決方案，也都是基于了“部門(mén)職能服務(wù)于業(yè)務(wù)流程”這個(gè)思想。

首先來(lái)看“計(jì)劃波動(dòng)性大“這個(gè)問(wèn)題，如何系統(tǒng)化的解決。在提出解決方案之前還要先賣(mài)一下關(guān)子，還不得不先提一下“客戶(hù)訂單分離點(diǎn)（Customer Orde Decoupling Point,CODP）”這個(gè)概念，因?yàn)檠舆t制造中，客戶(hù)在什么節(jié)點(diǎn)表達(dá)購(gòu)買(mǎi)需求，決定了企業(yè)在什么節(jié)點(diǎn)才能得到準(zhǔn)確的銷(xiāo)售計(jì)劃或銷(xiāo)售訂單。

在上圖中，每個(gè)小三角便是客戶(hù)訂單分離點(diǎn)的位置，根據(jù)客戶(hù)訂單分離點(diǎn)把制造業(yè)分為了五種類(lèi)型。針對(duì)不同的客戶(hù)訂單分離點(diǎn)的位置，企業(yè)采取不同的銷(xiāo)售計(jì)劃策略；當(dāng)然，這里不否認(rèn)有些制造企業(yè)同時(shí)存在多個(gè)的客戶(hù)訂單分離點(diǎn)的模式。對(duì)于RTO、ETO這兩種模式，一般是找到了最終客戶(hù)才組織生產(chǎn)，銷(xiāo)售計(jì)劃波動(dòng)不大。銷(xiāo)售計(jì)劃波動(dòng)性大的問(wèn)題，多數(shù)存在于MTO、ATO、STO這三種方式中，嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō)，采用這三種方式生產(chǎn)的企業(yè)，是按照銷(xiāo)售預(yù)測(cè)與銷(xiāo)售訂單結(jié)合，共同形成企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃，然后再組織生產(chǎn)。加上復(fù)雜的分銷(xiāo)體系、代理商體系、客戶(hù)更迭快等因素，銷(xiāo)售計(jì)劃波動(dòng)大的“牛鞭效應(yīng)”就產(chǎn)生了，最后苦的就是生產(chǎn)企業(yè)。

好了，到此該說(shuō)如何系統(tǒng)化的解決計(jì)劃波動(dòng)性大的問(wèn)題了。

首先，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式方面，在認(rèn)清本企業(yè)CODP的基礎(chǔ)上，通過(guò)減少分銷(xiāo)層級(jí)、避免銷(xiāo)售需求的“牛鞭”甩的太長(zhǎng)，造成計(jì)劃量與后續(xù)銷(xiāo)售量差異太大；也可以規(guī)劃區(qū)域性物流中心，降低倉(cāng)庫(kù)層級(jí)、減少分銷(xiāo)商代理商倉(cāng)庫(kù)數(shù)量，從而摸清準(zhǔn)確的中間環(huán)節(jié)庫(kù)存。

其次，在企業(yè)組織架構(gòu)上，不要僅僅按市場(chǎng)、銷(xiāo)售、計(jì)劃、生產(chǎn)、采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、物流等職能設(shè)置組織架構(gòu)，因?yàn)檫@是傳統(tǒng)的按職能設(shè)置的部門(mén)結(jié)構(gòu)，這種方式看似職責(zé)清晰、各司其職，但這些多為執(zhí)行部門(mén)，部門(mén)間溝通成本高、協(xié)調(diào)難度大，造成企業(yè)內(nèi)耗大；而是需要在企業(yè)戰(zhàn)略層面上設(shè)立統(tǒng)管計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)的部門(mén)或崗位，在企業(yè)規(guī)劃層面上從業(yè)務(wù)流程的角度有部門(mén)或人去統(tǒng)籌管理企業(yè)運(yùn)營(yíng)。

再次，在計(jì)劃方式上，很多行業(yè)可以采用滾動(dòng)計(jì)劃方式，再結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)確定出滾動(dòng)周期與滾動(dòng)級(jí)次。比如：汽配行業(yè)，很多采用季、月、周的滾動(dòng)計(jì)劃，季度計(jì)劃確定一個(gè)大概數(shù)量，可以指導(dǎo)采購(gòu)周期和生產(chǎn)周期較長(zhǎng)的物料的準(zhǔn)備，月度計(jì)劃近似準(zhǔn)確，基本可以指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)排產(chǎn)，周計(jì)劃便是準(zhǔn)確的銷(xiāo)售訂單；然后根據(jù)上下游企業(yè)和自身情況滾動(dòng)調(diào)整。還有，受季節(jié)影響很大的行業(yè)，比如服裝行業(yè)，現(xiàn)在也多是采用預(yù)定與訂單結(jié)合的方式進(jìn)行滾動(dòng)計(jì)劃，而不是一錘子敲定訂單，最后因銷(xiāo)售過(guò)旺或銷(xiāo)售不暢，而使企業(yè)不是掙不到錢(qián)就是掙到一大堆甩賣(mài)也沒(méi)人要的庫(kù)存。

最后，在信息化方面，通過(guò)信息化打破信息孤島、提升企業(yè)執(zhí)行力、輔助企業(yè)決策。個(gè)人感覺(jué)，現(xiàn)在信息化不僅僅是企業(yè)管理的一個(gè)工具，而應(yīng)成為企業(yè)的一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。我先扯得遠(yuǎn)點(diǎn)兒，根據(jù)個(gè)人的理解談一下信息化的三個(gè)方面的意義。第一方面是：信息化幫助企業(yè)內(nèi)外打破信息孤島，建立一個(gè)企業(yè)級(jí)信息共享平臺(tái)（企業(yè)私有云平臺(tái)），實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)字化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)各部門(mén)、供應(yīng)商、客戶(hù)之間的信息協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。第二個(gè)方面是，通過(guò)信息化幫助企業(yè)把優(yōu)秀的管理思想與業(yè)務(wù)流程來(lái)落地，提升企業(yè)執(zhí)行力，滿(mǎn)足企業(yè)規(guī)范化、精細(xì)化管理需求，并支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與業(yè)務(wù)變革，在這一方面ERP會(huì)發(fā)揮核心作用。第三個(gè)方面是，通過(guò)信息化挖掘企業(yè)的數(shù)據(jù)“金礦”，為企業(yè)提供豐富的決策依據(jù)，達(dá)成企業(yè)信息化的最后一公里，在這方面BI會(huì)發(fā)揮核心作用。好了，言歸正傳，解決計(jì)劃波動(dòng)性大的問(wèn)題，屬于“企業(yè)內(nèi)外信息協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同”、“滿(mǎn)足企業(yè)規(guī)范化、精細(xì)化管理”與“輔助企業(yè)決策”這三方面的共同問(wèn)題。比如：企業(yè)通過(guò)供應(yīng)商管理平臺(tái)、ERP、電子商務(wù)平臺(tái)共同解決信息與業(yè)務(wù)協(xié)同，滿(mǎn)足企業(yè)規(guī)范化、精細(xì)化管理，提升企業(yè)執(zhí)行力的問(wèn)題。通過(guò)，BI對(duì)過(guò)去大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的挖掘分析與預(yù)測(cè)，讓企業(yè)理性決策，理性的制定銷(xiāo)售計(jì)劃，從而避免銷(xiāo)售計(jì)劃波動(dòng)過(guò)大，避免“多米諾骨牌”的倒下。

好了，再說(shuō)一下“庫(kù)存成本高，企業(yè)掙得越多，為庫(kù)存買(mǎi)單越多”的系統(tǒng)化解決方案。

首先，我們先系統(tǒng)化的分析一下能夠造成高庫(kù)存的因素。先問(wèn)大家，設(shè)計(jì)是不是造成高庫(kù)存的原因？相信大家大部分會(huì)說(shuō)“是”，只是我們以前對(duì)其重視程度、認(rèn)識(shí)程度不夠而已。依我看來(lái)，設(shè)計(jì)原因是造成高庫(kù)存的源頭，并且影響巨大。比如：國(guó)內(nèi)某生產(chǎn)電紙書(shū)的企業(yè)，產(chǎn)品種類(lèi)多達(dá)幾十種；其實(shí)電紙書(shū)的核心功能基本相同，絕大多數(shù)輔助功能基本雷同且價(jià)值不大；更可笑的是，本來(lái)核心功能很單一的電紙書(shū)，搞出那么多型號(hào)來(lái)，把顧客整的眼花繚亂，不知如何選擇。產(chǎn)品種類(lèi)過(guò)多，零部件通用性差，不得不針對(duì)某些型號(hào)產(chǎn)品單獨(dú)準(zhǔn)備零部件、半成品、甚至成品庫(kù)存，這便是高庫(kù)存的重要原因之一。這里還有一例，摩托羅拉手機(jī)曾有100多種電池，你說(shuō)但從功能角度來(lái)說(shuō)，一個(gè)手機(jī)電池有必要設(shè)計(jì)那么多種類(lèi)嗎？這不是自討苦吃嗎？這里也不得不隆重提一下，2008年以來(lái)連續(xù)四年“全球供應(yīng)鏈管理25強(qiáng)榜首”的蘋(píng)果公司，反問(wèn)一下，iphone4幾個(gè)型號(hào)？ipad2幾個(gè)型號(hào)？明白了吧，設(shè)計(jì)是降低高庫(kù)存的源頭，也是非常重要的原因之一。計(jì)劃波動(dòng)性大、預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性低，供應(yīng)鏈反映遲緩，是造成高庫(kù)存的另一個(gè)重要原因。今年5月份多家媒體曝光美特斯邦威過(guò)季衣服庫(kù)存超過(guò)15億，這些庫(kù)存并大量的壓在了配送中心和租賃倉(cāng)庫(kù)內(nèi)，這不得不說(shuō)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性低、供應(yīng)鏈反映遲緩是其重要的原因之一。庫(kù)存齊套性差，是庫(kù)存難以短期下降的第三個(gè)原因。這類(lèi)問(wèn)題在電子、機(jī)械等行業(yè)尤為明顯。從理論上，假如一種商品用到1000種物料，那么僅僅缺一種物料便有1000種可能，更何況有同時(shí)缺多種物料的可能。因?yàn)檫@種原因，導(dǎo)致了一邊庫(kù)存積壓一邊庫(kù)存短缺，并且一時(shí)剎不住車(chē)，高庫(kù)存成了企業(yè)的一個(gè)慢性病。對(duì)于引起高庫(kù)存還有諸如：采購(gòu)提前期、生產(chǎn)提前期長(zhǎng)，安全庫(kù)存高，設(shè)計(jì)變更頻繁，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性差等等，一說(shuō)這些原因，大家就明白，此文中就不再詳細(xì)闡述。

然后，針對(duì)上述分析，回答一下如何系統(tǒng)解決庫(kù)存成本高的問(wèn)題。首先，思想認(rèn)識(shí)要全面。庫(kù)存成本高，不是倉(cāng)庫(kù)的錯(cuò)，也不要完全歸咎于某個(gè)部門(mén)，因?yàn)閹?kù)存是生產(chǎn)企業(yè)的物流樞紐，與企業(yè)供應(yīng)鏈與運(yùn)營(yíng)的整個(gè)鏈條有關(guān)，所以“庫(kù)存管理，人人有責(zé)”。其次，從“兩個(gè)源頭”抓起，從設(shè)計(jì)源頭抓起，從銷(xiāo)售終端源頭抓起。從設(shè)計(jì)源頭抓起，在當(dāng)今“多品種、小批量”、客戶(hù)需求變化大、客戶(hù)訂單交期短，這些多重壓力下，企業(yè)若想一味的進(jìn)行大批量規(guī)模生產(chǎn)似乎有點(diǎn)兒難，但是，需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行平衡，主要是要從自身避免種類(lèi)過(guò)度的設(shè)計(jì)。從銷(xiāo)售源頭抓起，要增加渠道的信息透明度，增強(qiáng)信息變化的聯(lián)動(dòng)速度，對(duì)于這方面具體的解決方案可以考慮從渠道扁平化和渠道制度建設(shè)方面來(lái)考慮。再次，通過(guò)信息化建設(shè)幫助解決庫(kù)存齊套率低的問(wèn)題。尤其是ERP與BI系統(tǒng)建設(shè)，通過(guò)ERP的物料需求計(jì)劃（MRP）功能幫助解決生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃準(zhǔn)確性低的問(wèn)題；通過(guò)ERP的齊套分析，先“頭疼醫(yī)一下頭”幫助解決當(dāng)前齊套率的問(wèn)題；通過(guò)BI的采購(gòu)頻率與交貨周期分析、采購(gòu)與消耗對(duì)比分析等功能對(duì)多年的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，從源頭上采用類(lèi)似中醫(yī)調(diào)理的方式幫助解決庫(kù)存齊套率低，庫(kù)存長(zhǎng)期難以下降的問(wèn)題。對(duì)于庫(kù)存成本高，還有一些是“沉睡庫(kù)存”引起的，這些問(wèn)題其實(shí)好解決，比如通過(guò)庫(kù)存清理、向供應(yīng)商退貨、打折促銷(xiāo)等方式來(lái)解決。庫(kù)存成本高的原因，不能窮舉，但愿上述解決方案，能夠給企業(yè)帶來(lái)一點(diǎn)兒幫助或啟發(fā)，這便是我最大的欣慰。

最后一類(lèi)問(wèn)題，采購(gòu)與供應(yīng)商戰(zhàn)略管理意識(shí)不足，悄無(wú)聲息影響企業(yè)的利潤(rùn)。對(duì)于這類(lèi)問(wèn)題的解決，我主要想從如下四個(gè)方面談。

首先，要更新觀念，從采購(gòu)側(cè)重圍繞訂單轉(zhuǎn)，到采購(gòu)訂單管理與供應(yīng)商戰(zhàn)略管理并重。前幾年，我大大小小做過(guò)二十多家制造型企業(yè)的供應(yīng)鏈項(xiàng)目，總體感覺(jué)是，這些企業(yè)都有核心的供應(yīng)商，但對(duì)其戰(zhàn)略管理意識(shí)不足；越是小企業(yè)，此方面的問(wèn)題越嚴(yán)重，甚至整個(gè)采購(gòu)部門(mén)都是整天忙著催貨、催票、付款，無(wú)暇顧及、也無(wú)意識(shí)顧及供應(yīng)商戰(zhàn)略選擇、供應(yīng)商長(zhǎng)期合作管理、供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估等方面內(nèi)容。降低采購(gòu)成本，企業(yè)不但需要長(zhǎng)期穩(wěn)定的供應(yīng)商，而且需要對(duì)供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理。對(duì)于，怎么進(jìn)行供應(yīng)商戰(zhàn)略管理，對(duì)不同的企業(yè)有不同的影響因素，如：行業(yè)環(huán)境、區(qū)域環(huán)境、自身發(fā)展階段、自身實(shí)力與影響力、對(duì)供應(yīng)商依賴(lài)度等等，本文也僅僅提供一種思路吧，因?yàn)樵谶@個(gè)問(wèn)題上的解決，需要就企業(yè)論企業(yè)，提出針對(duì)性的解決方案。

其次，從組織架構(gòu)和職責(zé)分配上，引起企業(yè)的重視。首先，在采購(gòu)部門(mén)內(nèi)部，要有人側(cè)重負(fù)責(zé)供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)、績(jī)效評(píng)估等工作，也不建議專(zhuān)人做這個(gè)內(nèi)容，因?yàn)檫@樣日常的采購(gòu)活動(dòng)與供應(yīng)商管理容易脫節(jié)，建議由采購(gòu)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)與資深采購(gòu)員共同負(fù)責(zé)。其次，建議企業(yè)內(nèi)部建立虛擬組織“供應(yīng)商戰(zhàn)略管理委員會(huì)”，需要由采購(gòu)、研發(fā)、質(zhì)量、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門(mén)共同組成，因?yàn)楣?yīng)商的戰(zhàn)略管理涉及到這幾個(gè)方面。比如：建議供應(yīng)商能夠緊密配合本企業(yè)的研發(fā)，研發(fā)階段與量產(chǎn)階段盡量選擇同一供應(yīng)商，從而最大可能的降低采購(gòu)成本；需要對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量體系與質(zhì)量水平定期評(píng)估，需要關(guān)注生產(chǎn)部門(mén)對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品的滿(mǎn)意度，需要財(cái)務(wù)部門(mén)關(guān)注供應(yīng)商的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況等。

再次，進(jìn)行供應(yīng)商協(xié)同管理。在闡述上面兩個(gè)方面時(shí)，也多少涵蓋供應(yīng)商協(xié)同角度的內(nèi)容，本部分算是再次強(qiáng)調(diào)一次。建議研發(fā)階段供應(yīng)商與量產(chǎn)階段供應(yīng)商相同，這樣不但可以降低采購(gòu)成本，而且可以提高供應(yīng)商配合的積極性。建議企業(yè)不要過(guò)于熱衷淘汰供應(yīng)商，因?yàn)槊恳粋€(gè)新供應(yīng)商的選擇會(huì)有產(chǎn)生很多您看不到的成本。同時(shí)，建議有可能的企業(yè)與供應(yīng)商建立產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，因?yàn)槲磥?lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)與整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同能力的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)爭(zhēng)取做到自己到哪里建廠，供應(yīng)商追到哪里去建廠，若能做到這點(diǎn)兒，相信不管你是傳統(tǒng)制造業(yè)，還是高科技制造業(yè)，你定是這個(gè)行業(yè)的大牛！

還有，可以從信息化角度去解決。企業(yè)需要提高信息化認(rèn)識(shí)、提升信息化水平，讓信息化成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。這方面具體來(lái)說(shuō)，就是建議企業(yè)不僅僅通過(guò)供應(yīng)商門(mén)戶(hù)、ERP等來(lái)輔助企業(yè)的管理，而且需要通過(guò)BI來(lái)輔助企業(yè)的決策，諸如：供應(yīng)商平均交貨天數(shù)、供應(yīng)商價(jià)格波動(dòng)、供貨質(zhì)量趨勢(shì)、供應(yīng)商價(jià)值分析等內(nèi)容，這些需要大量歷史交易數(shù)據(jù)做支撐的分析，BI更合適。所以，建議企業(yè)提高信息化水平，讓信息化工具在供應(yīng)商管理領(lǐng)域不僅輔助管理而且輔助決策。

五、結(jié)束語(yǔ)

一個(gè)國(guó)家談轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，一個(gè)企業(yè)可以談轉(zhuǎn)變利潤(rùn)增長(zhǎng)方式，我想從供應(yīng)鏈的角度去增加企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)方式，也是一個(gè)不錯(cuò)的角度。每個(gè)企業(yè)都是國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一分子，當(dāng)每個(gè)企業(yè)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變了，也是對(duì)國(guó)家宏觀層面經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的促進(jìn)。

同時(shí)，這個(gè)社會(huì)沒(méi)有“放之四海而皆準(zhǔn)”的東西，“不管你信不信，反正我信了”，在企業(yè)供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域也是如此，每個(gè)行業(yè)的供應(yīng)鏈管理各有特點(diǎn)，每個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理更是如此，一篇供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的文章也不能面面俱到，若本文對(duì)企業(yè)發(fā)展能有一點(diǎn)兒幫助或?qū)δ苡幸稽c(diǎn)兒?jiǎn)l(fā)，便是我莫大的欣慰！