2020国产成人精品视频,性做久久久久久久久,亚洲国产成人久久综合一区,亚洲影院天堂中文av色

分享

.三種常用績效模式的利弊分析

 傲骨玉蓮 2012-09-25

圖片

 

圖片

 
三種常用績效模式的利弊分析(會(huì)計(jì)人進(jìn)階)

    績效評(píng)價(jià)的困惑

 
    1、結(jié)果績效與過程績效的困惑
 
    2、組織績效的方向與個(gè)人績效的方向不一致
 
    3、短期績效與長期績效的矛盾
 
    4、影響高績效的個(gè)體因素與環(huán)境因素
 
    5、績效評(píng)價(jià)的理論依據(jù)與評(píng)價(jià)機(jī)制
 
    在現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中,企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理,人力資源管理的核心是績效管理。可以說,公司一切整體的管理運(yùn)營都是以績效為導(dǎo)向的,都是圍繞績效而展開的。所以,我們研究績效管理的原理和模式是非常重要的,不僅可以選擇確定適合企業(yè)內(nèi)部的績效管理模式,也可以通過績效管理,使企業(yè)達(dá)到設(shè)定的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)。
 
    目前企業(yè)的績效管理模式主要有360度綜合考核,基于KPI的績效考核,基于BSC的績效考核,基于目標(biāo)的績效考核,主管述職考核,以價(jià)值流為中心的績效考核等考核模式,所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和變通。
 

   

 
    一。360度綜合考核

圖片

 
    360度考核也叫多視角考核或多個(gè)考核者考核,考核者可是被考核者的上級(jí),下屬,同級(jí)和外部考核者,如供應(yīng)商和客戶等。
 
    可以說,考核的主體是很全面的,通過考核,形成定性和定量化的考核結(jié)果,積極地反饋至相關(guān)部門和被考核者,來達(dá)到改變行為,改善績效的目的。
 
    實(shí)行360度考核要注意以下事項(xiàng)
 
    1.保證考核者的多角化,而且考核主體和考核過程公平。
 
    因?yàn)閷?duì)于相同職位的被考核者,他的考核者一定是統(tǒng)一確定的,不能出現(xiàn)同一崗位的不同員工讓不同的考核者來進(jìn)行考核。
 
    2.考核實(shí)行匿名考核
 
    為了保證考核結(jié)果的真實(shí)可靠,我們說在整個(gè)考核過程中,必須實(shí)行匿名考核。
 
    3.考核一定是基于勝任特征
 
    勝任特征是指能將工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)體潛在的深層次特征。
 
    我們不可能把員工所有的行為,包括定性和定量都一一進(jìn)行概述和考核,我們只需把對(duì)員工績效起主要影響的關(guān)鍵行為進(jìn)行描述和考核就可以了。所以,我們的360度考核要開展,一定要建立企業(yè)內(nèi)部職位的勝任特征考核模型。
 
    360度考核的優(yōu)點(diǎn)主要有:
 
    1.減少考核誤差,考核結(jié)果相對(duì)有效
 
    因?yàn)榭己说闹黧w是多元化的,所以在考核結(jié)果上就顯得相對(duì)比較公平,同時(shí)員工在接受上也更容易得多。一個(gè)考核者說話不算話,但多個(gè)考核者一起來說話,那不可能不算話了。
 
    2.可以讓員工感覺企業(yè)很重視績效管理
 
    讓多個(gè)主體參與考核,要調(diào)動(dòng)眾多部門的人員和資源,所以從整體績效管理推動(dòng)力來講,對(duì)于員工參加和認(rèn)識(shí)到考核重要性上是有一定的助推力的。
 
    3.可以激勵(lì)員工提高自身全方位的素質(zhì)和能力
 
    現(xiàn)在考核的要素可能也是多元化的,對(duì)員工綜合素質(zhì)要求比較高,要取得好的考核成績,各方面都要嚴(yán)格要求自己。有利于促進(jìn)員工的全面快速成長,有利于企業(yè)人力資源整體水平的提高。
 
    但是,實(shí)行360度考核法也存在自身的缺點(diǎn):
 
    1.成本較高
 
    因?yàn)檎麄€(gè)考核牽涉到的人力資源和其它資源比較多,而且周期也較長,時(shí)間成本和工作損失也必然存在,所以總體顯性和隱性的成本總和是比較高的。很多企業(yè)為了考核方便,省事,都不愿意采用此種考核模式。
 
    2.因?yàn)閭?cè)重綜合考核,所以定性成分高,而定量成分少。
 
    我們說反映一個(gè)部門或一個(gè)員工的業(yè)績高低和優(yōu)劣,在一定程度上是要根據(jù)具體產(chǎn)生的定量化的績效來衡量,定性化的考核帶有很大主觀性,所以我們說考核的指標(biāo)里頭定量化的指標(biāo)應(yīng)比定性化的指標(biāo)要多一些才能真正反映績效水平。
 
    3.因部門崗位數(shù)量和崗位性質(zhì)不同,會(huì)產(chǎn)生一定的不公平性
 
    很簡單,績效考核方案制定,部門小,并與外部打交道不多的部門的考核結(jié)果肯定與大部門,日常工作與外部打交道的考核結(jié)果可能會(huì)相差很大。因?yàn)榭己酥黧w的數(shù)量和局限性決定了考核成果存在一定的偏差,這一點(diǎn)我們也要重視。
 

    二。KPI績效考核

圖片

 
    KPI是指關(guān)鍵績效指標(biāo),注意這里指的是關(guān)鍵績效指標(biāo),而不是一般的績效指標(biāo),而且是對(duì)業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。如何界定績效指標(biāo)里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績效指標(biāo),哪些是屬于一般性的指標(biāo),要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解才能得到。
 
    其實(shí)KPI指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,具體化和內(nèi)化過程的結(jié)果。它對(duì)于企業(yè)控制約束經(jīng)營行為,傳播企業(yè)效率起到重要的作用。我們說,一個(gè)員工從事的工作行為分為有效的工作行為和無效的工作行為,我們實(shí)行KPI就是要員工找到有效的工作行為是哪些,而且要求按照有效行為進(jìn)行自我引導(dǎo)和約束,防止對(duì)企業(yè)績效無效的行為出現(xiàn)。
 
    確定KPI主要有三種方法,即標(biāo)桿基準(zhǔn)法,成功關(guān)鍵分析法和策略目標(biāo)分解法。

    那么KPI績效考核的優(yōu)點(diǎn)是什么呢?
 
    1.目標(biāo)明確,有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
 
    KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解,通過KPI指標(biāo)的整合和控制,使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合,不致于出現(xiàn)偏差,有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
 
    2.提出了客戶價(jià)值理念
 
    KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想,對(duì)于企業(yè)形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。
 
    3.有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致
 
    策略性地指標(biāo)分解,使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績效目標(biāo),員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效目標(biāo)的同時(shí),也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo),達(dá)到兩者和諧,公司與員工共贏的結(jié)局。
 
    同時(shí)KPI也不是十全十美的,也有不足之處,主要是以下幾點(diǎn):
 
    1.KPI指標(biāo)比較難界定
 
    KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo),這些定量化的指標(biāo)是否真正對(duì)是對(duì)企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響,如果沒有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段,還真難界定。
 
    2.KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式
 
    過分地依賴考核指標(biāo),而沒有考慮人為因素和彈性因素,會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。
 
    3.KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用
 
    我們說對(duì)于特定的一些崗位,運(yùn)用KPI不是很恰當(dāng),比如部分職能型的職務(wù),它出績效周期需要很長時(shí)間,而且外顯的績效行為不明顯,運(yùn)用KPI來考核就不是很適合。
 
    同時(shí)提醒考核工作者,在運(yùn)用KPI時(shí)一定要在整個(gè)公司內(nèi)部有充分的溝通,讓部門和員工自己首先認(rèn)可自己的KPI指標(biāo)后才來進(jìn)行考核,可以大大減輕考核阻力,而且可以保證考核結(jié)果的廣泛認(rèn)可。
 
    三?;贐SC的績效考核

圖片

 
    BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的,據(jù)調(diào)查,績效考核制度,在目前全世界的前500強(qiáng)的企業(yè)中有70%企業(yè)已運(yùn)用了BSC,可見其確實(shí)對(duì)企業(yè)績效管理和運(yùn)營有一定的作用。它主要包括4個(gè)考核維度,內(nèi)部運(yùn)營,客戶,學(xué)習(xí)和成長和財(cái)務(wù)。但我們反思,在我們國家,運(yùn)用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我們思考的問題。
 
    BSC的實(shí)行有以下優(yōu)點(diǎn):
 
    1.戰(zhàn)略目標(biāo)分解,形成具體可測(cè)的指標(biāo)。
 
    因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聽起來比較抽象,也是一個(gè)比較宏觀的目標(biāo),如何把它細(xì)化,具體化,內(nèi)化,把它落實(shí)至具體的工作行為當(dāng)中,BSC幫忙解決了這個(gè)問題。
 
    2.BSC考慮了財(cái)力和非財(cái)務(wù)的考核因素,也考慮了內(nèi)部和外部客戶,也有短期利益和長期利益的相互結(jié)合。
 
    以往的考核工具和手段往往考慮財(cái)務(wù)的,內(nèi)部的,短期的利益和考核要素比較多,而忽視了企業(yè)長期的,非財(cái)務(wù)的,外部的考核要素,這種考核是片面的,也存在一定的不公平性,采集的考核信息也是并不完全對(duì)稱的。
 
    同時(shí)也有以下不足之處:
 
    1.BSC實(shí)施難度大,工作量也大
 
    首先準(zhǔn)確定位公司戰(zhàn)略本身就對(duì)高層管理者的管理素質(zhì)要求很高,同時(shí)也要求各級(jí)管理和HR工作者對(duì)戰(zhàn)略的解碼能力要很強(qiáng)。而且BSC考慮的考核要素很完整,造成工作量很大,實(shí)施的專業(yè)度也很高,一般如企業(yè)不具備完整規(guī)范的管理平臺(tái),不具有相關(guān)的高素質(zhì)的管理人中和HR專業(yè)人員,是很難推廣BSC的。
 
    2.不能有效地考核個(gè)人
 
    BSC本身的目標(biāo)分解很難分解至個(gè)人,是以崗位為核心的目標(biāo)分解。體現(xiàn)個(gè)人關(guān)鍵素質(zhì)要求方面體現(xiàn)不明顯,會(huì)在一定程度上造成崗位職責(zé)和素質(zhì)要求不明確。
 
    3.BSC系統(tǒng)龐大,短期很難體現(xiàn)其對(duì)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用
 
    因?yàn)閼?zhàn)略是屬于長期規(guī)劃的范疇,所以BSC的實(shí)施周期也相對(duì)是比較長的,應(yīng)該準(zhǔn)確點(diǎn)稱為是一個(gè)系統(tǒng)工程,短期內(nèi)是很難見到效果,而且需要調(diào)動(dòng)整個(gè)公司的資源。(來源:首席財(cái)務(wù)官  作者:admin)
 
    會(huì)計(jì)之音(關(guān)注博客)(收聽微博):企業(yè)文化、薪酬體系、績效考核是人力資源的最核心的幾大模塊,為什么在很多企業(yè)都運(yùn)作不起來?為什么360度、平衡計(jì)分卡、KPI指標(biāo)如此累人、招人討厭而且效果甚微?最根本的原因是它的理論很美滿,實(shí)際上還是重復(fù)著傳統(tǒng)的績效考核的路子,只是發(fā)卷子、等答卷,然后“秋后算賬”。首先,它無法真正度量控制每一個(gè)細(xì)微的滾動(dòng)的過程。其次,博弈精神沒有注入到績效體系當(dāng)中。一個(gè)好的績效體系應(yīng)該到處都有博弈,當(dāng)一方利益不正常的放大時(shí),勢(shì)必影響到其他方的利益和積極性。打個(gè)比方,銷售部門無限賒賬銷售時(shí),銷售部門在某一方面的績效是最大化了,但會(huì)對(duì)公司的整體運(yùn)作有影響,會(huì)減少其他部門的績效和利益,則其他部門會(huì)站出來反對(duì),也正是因?yàn)橛腥瞬┺牧?,我們的績效體系才會(huì)設(shè)計(jì)的綜合平衡,整體最優(yōu)化;也正是因?yàn)橛腥瞬┺牧?,我們的績效體系才需要放在一個(gè)盤子里來統(tǒng)一運(yùn)作,這個(gè)績效體系就是戰(zhàn)略預(yù)算績效體系。實(shí)踐證明:績效只有與戰(zhàn)略預(yù)算結(jié)合在一起,才可以發(fā)揮出其應(yīng)有的價(jià)值。戰(zhàn)略預(yù)算績效體系,是上述360、KPI、BSC三種方法的綜合體,它將企業(yè)的戰(zhàn)略,通過平衡積分卡的方式與預(yù)算結(jié)果進(jìn)行對(duì)接,既強(qiáng)調(diào)過程的實(shí)現(xiàn)、也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的實(shí)現(xiàn);既強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、也強(qiáng)調(diào)長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),既精簡干練,又恰到好處的真正度量控制每一個(gè)細(xì)微的滾動(dòng)的過程。
 

 

 

 
 文源/網(wǎng)絡(luò)

圖片

    本站是提供個(gè)人知識(shí)管理的網(wǎng)絡(luò)存儲(chǔ)空間,所有內(nèi)容均由用戶發(fā)布,不代表本站觀點(diǎn)。請(qǐng)注意甄別內(nèi)容中的聯(lián)系方式、誘導(dǎo)購買等信息,謹(jǐn)防詐騙。如發(fā)現(xiàn)有害或侵權(quán)內(nèi)容,請(qǐng)點(diǎn)擊一鍵舉報(bào)。
    轉(zhuǎn)藏 分享 獻(xiàn)花(0

    0條評(píng)論

    發(fā)表

    請(qǐng)遵守用戶 評(píng)論公約

    類似文章 更多