日系車在中國成長乏力的真正原因在于，對市場變化的不敏感和體系的自我封閉。問題的根本，恰恰在于當年成功的基因——精細化在一個命題作業(yè)下可以做到最好，但是面對大趨勢的變化卻跟不上節(jié)奏。
目前豐田在中國的市場份額是5%左右，而其早期定的目標是10%。此外，2011年本田在中國則出現(xiàn)負增長，比2010年減少4.5%，從2009年開始，本田在中國國產(chǎn)車銷量增速低于行業(yè)平均。
現(xiàn)在日系車面臨的尷尬問題是，年輕人不再熱衷日系車，本田飛度在過去一年的每月銷量一直在2000輛左右徘徊，而廣州豐田雅力士今年仍然看不到換代跡象。而高端車市場，人們都相信歐系車在科技和安全性上更加成熟。
同時，曾經(jīng)讓本田和豐田獨步天下的雅閣和凱美瑞以及CRV現(xiàn)在也面臨市場巨變，從最初的加價銷售沒有競爭對手,到已經(jīng)被歐美品牌擠下中高端市場,只能占據(jù)20萬元左右的市場。當中國企業(yè)家還在大呼學(xué)習(xí)豐田的時候，其實他們看到的是10年前的豐田，而不是當下的豐田。
善于命題作業(yè)
日系車進入中國市場曾經(jīng)有著先天的優(yōu)勢，東方人趨同的審美情趣，細致的內(nèi)飾，寬大的車身，同時因為實用省油，和地理上的接近，比歐美產(chǎn)品更早被中國家庭所認知。日本文化在做精細化上非常有優(yōu)勢，但是應(yīng)變能力卻非常乏力。日系企業(yè)在一個命題作業(yè)下往往能夠把事情做到極致，當一個潮流到來的時候，日系企業(yè)能夠很快地用一種團結(jié)的方式填補溝壑，卻沒有真正引領(lǐng)過潮流。
豐田的皇冠和雷克薩斯曾經(jīng)是非常熱銷的產(chǎn)品，在近年德系三大豪華車瘋狂擴張的時候，它們卻處于萎縮狀態(tài)。雖然常常有人詬病大眾汽車的技術(shù)過剩，和德國人的方腦袋，但是這些缺點卻成為當今的優(yōu)勢，人們開始更加崇尚技術(shù)含量，認同德系品牌。當?shù)孪弟嚥粩鄧L試引入新的產(chǎn)品形態(tài)，比如旅行車、miniVan、豪華旅行車等產(chǎn)品，同時把最先進的發(fā)動機技術(shù)和變速箱技術(shù)引入到中國市場，并進行艱難的本土化生產(chǎn)過程。此時的日系品牌大多還在做更加精細化的管理生產(chǎn)和銷售，在品牌上卻難以真正獲得消費者的好感度。甚至連香港電影《破事兒》里杜汶澤還自言自語，德系車駕駛感和品質(zhì)好，而日系車經(jīng)濟實惠。事實上，由于日系車企業(yè)封閉的工業(yè)體系，并沒有成本上的優(yōu)勢，因此也正失去經(jīng)濟實惠的形象。
此外，類似于廣汽豐田、廣州本田和東風(fēng)本田這樣的在華合資企業(yè)而言，他們在很長一段時間里太依賴一兩款暢銷車型，導(dǎo)致不管在企業(yè)內(nèi)部體系和市場營銷上并沒有跟上變化的步伐，和與未來相匹配的體系。很多人都把日系車在中國成長乏力的原因歸結(jié)為豐田在北美的“剎車門”和日本大地震，但是這僅僅是誘因，這甚至掩蓋了日系汽車成長乏力的主要原因。日系車真正成長匱乏的原因是對于變化的不敏感，以及應(yīng)對變化的緩慢和不知所措。
相對而言，日本并沒有像硅谷里朝氣的極客夢想按照自己的方式改變世界，更多時候他們會根據(jù)市場的需求來做調(diào)整，強調(diào)用戶至上。這樣的好處確實是能把很多細節(jié)做到極致，勝負同源的結(jié)果是也會因此而犧牲掉一部分創(chuàng)造力和判斷力。正如斯蒂夫.喬布斯所說，用戶很多時候根本不知道自己要的是什么。從民族的天性上來說，日本更加的隱忍和強調(diào)團隊，這也是為什么更加擅長做命題作業(yè)。
而命題作業(yè)有著很大的風(fēng)險，日本曾經(jīng)花舉國之力投入到工業(yè)機器人產(chǎn)業(yè)上，投入無數(shù)的財富，最終卻成為日本失落的10年。東西方企業(yè)和商業(yè)的思維里有很大的差別，東方更希望自己謀劃，下賭注，是封閉性思維，而西方則更加強調(diào)開發(fā)性體系和探索。因此，當豐田汽車在中國把下一波潮流壓在混合動力汽車的時候是不是能夠以更加開放的心態(tài)來做將至關(guān)重要。
變幻的十年
《底特律的沒落》這本書著重介紹了豐田和本田如何從設(shè)計開始透徹的研究美國市場的偏好，豐田要制造適合所有人口味的“香草味冰淇淋”汽車，而不是別的有特色的“巧克力味”。本田的汽車設(shè)計師則扛著攝像機拍攝下所有目標客戶群的生活模式設(shè)計出MPV奧德賽。但是面對中國市場，豐田和本田卻從來沒有做過任何為中國市場打造的產(chǎn)品，相對比而言，美系的通用和德系的大眾，他們已經(jīng)在研發(fā)設(shè)計上做了很深入的對中國開放，甚至打造中國市場特有的車型。連德系三大豪華車面對中國市場最終也做了妥協(xié)。
當日系汽車面對美國市場時，那是一個弱勢市場進入一個強勢市場的學(xué)習(xí)和謙卑心態(tài)。但是面對中國日系品牌卻是完全以強勢進入弱勢的心態(tài)，同時初期的順利讓這種趨勢更加明顯。日本工業(yè)有僵硬呆板的等級制度，他們的團隊大都是日本人，供應(yīng)鏈體系也是自身結(jié)構(gòu)的一部分，特別缺乏與外界的交流融匯。他們隱忍上進，卻目光短淺僵化。因此一旦這種封閉的供應(yīng)鏈體系面對更加強大的競爭，和市場的變化時，反應(yīng)速度卻很慢。
我們看到豐田在近兩年來的重生姿態(tài)，在上一次東京車展上，豐田展臺用了很大的面積來展示“機器貓”家族的人物，表達愛、成長與夢想。今年3月1日，豐田汽車云動計劃發(fā)布，并且用手冢治蟲的“阿童木”做了該計劃的代言人。如果想要了解豐田為什么要發(fā)布這樣一個計劃，并且把混合動力車用“雙擎”這樣一個非常中國化的名字來重新定義。當天豐田中國的高管悉數(shù)到場，豐田中國執(zhí)行副總董長征是豐田在中國唯一的中方高管，他作為主要發(fā)言人發(fā)布了豐田云動計劃的內(nèi)容，主要表達了“中國最重要”的態(tài)度，以及對混合動力車，對未來豐田將在中國發(fā)布更多令人“怦然心動”的產(chǎn)品。但是發(fā)布會一結(jié)束，到會所有合資公司和豐田的其他高管就立刻離場，并沒有傳達出更多的信息。
董長征表示，豐田汽車四年一度的“世界汽車大會”在2010年唯一一次走出日本本土，在美國拉斯維加斯召開，豐田章男明確表示未來豐田的產(chǎn)品一定要令人“怦然心動”。今年年初，豐田總部的中國部從東京搬到北京，去年底則在常熟落成豐田的研發(fā)中心。顯然豐田已經(jīng)意識到想要在中國長期發(fā)展必須打開平臺，拿出誠意，對于更加具體的計劃據(jù)說會在北京車展期間發(fā)布一部分。無論如何，豐田在中國提升品牌度將是很重要的任務(wù)，而面對二次購車潮中的互聯(lián)網(wǎng)一代，東西方文化的相互交融，豐田車是否還會堅持“香草冰淇淋”的大眾路線？此外，本田汽車能看到的改變并不是很劇烈，只是從價格上有更加往下探的趨勢，這家似乎更加精簡產(chǎn)品線，有著本田宗一郎瘋狂熱愛技術(shù)的基因在中國卻沒有很好的體現(xiàn)。
這里，我們并沒有忘記日產(chǎn)品牌，但是日產(chǎn)品牌與豐田和本田相比，有著更加國際化和本土化的基因，雷諾和日產(chǎn)的結(jié)盟，而歐洲血統(tǒng)的改革剪刀手戈恩更是把日產(chǎn)的體系進行了梳理，他在某種意義上不算是特別純粹的日系。事實上在日產(chǎn)品牌進入中國的初期，2004年其日產(chǎn)合資企業(yè)東風(fēng)日產(chǎn)有過很嚴重的傷痛，那一年中國汽車行業(yè)增長率達到20%，但是東風(fēng)日產(chǎn)的銷量卻是下滑的，而且價格一潰千里。為此，東風(fēng)日產(chǎn)痛定思痛做了一系列的改革，在營銷體系上東風(fēng)日產(chǎn)到目前為止還有著大膽的用人策略和最先鋒的人事構(gòu)架，在產(chǎn)品上不斷地推陳出新，中方和日方的關(guān)系也相對默契。
豐田汽車是所有汽車行業(yè)以外的企業(yè)討論最多的汽車公司，他在市場和產(chǎn)品上勝負都源自其精細化。但是10年風(fēng)云變化，這也是云動計劃的意義所在。
中國汽車市場的自由度和市場化雖然起步晚，但是變化飛速，而且地域復(fù)雜。因此在中國市場，不管是什么類型的企業(yè)，只有勇于否定自我，勇于嘗試創(chuàng)新，有自信打開平臺，才有可能長久地立于不敗之地。
