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中國4次主要的管理思想交鋒 30年的企業(yè)實踐決定了30年的管理實踐，30年的管理實踐決定了中國企業(yè)的管理理念。在這30年中，中國企業(yè)界發(fā)生過無數(shù)次的管理思想交鋒。盤點清楚這些何其困難!但是，4次富有代表性的管理交鋒至關(guān)重要，也深深地印刻在中國企業(yè)管理者的心中，它們與中國企業(yè)的發(fā)展階段緊密相聯(lián)。 交鋒一：“大河有水小河滿”還是“小河有水大河滿”? 交鋒時間：從20世紀(jì)80年代中期到90年代初期 根本原因：“人才”和“人”的價值沖突 “大河”是指公司和集體;“小河”比喻“員工個人”。到底是個人利益先保證了，才能使企業(yè)發(fā)展?還是集體利益保證了，才能滿足個人利益? 海爾等一批在這個時代崛起的企業(yè)對這個問題做出了明確回答。“小河有水大河滿”—只有個人有收益，才能有更多工作積極性，才能為公司創(chuàng)造更多價值，公司才更有活力。 與西方企業(yè)管理起點于“科學(xué)管理”的工作效率不同，中國企業(yè)管理進步是從釋放人的潛能開始的。滿足人的生存需求的利益刺激成為管理的靈丹妙藥，“提成制”、“獎金制”和“分紅制”等等，成為這個時代管理的主要手段。 “以人為本”的中國企業(yè)管理實踐，奠定企業(yè)最根本因素—人的價值，直接抓住了管理最活躍因素，為未來中國企業(yè)發(fā)展模式和創(chuàng)新能力積累了豐富的實踐基礎(chǔ)，成為中國企業(yè)追趕世界級管理的重要一步。但是，在這種管理理念指導(dǎo)下，造就了企業(yè)=擁有客戶資源和信息渠道的“個體戶式銷售人員”+老師加老爸式“個人英雄企業(yè)家”+擁有產(chǎn)品權(quán)益的“科學(xué)家式工程師”+掌握質(zhì)量和工藝的“師傅式操作能人”的模式。 而歐美發(fā)達國家企業(yè)管理實踐，同時也集中于“人本”這一核心主題上，差別是他們激活人的目的是實現(xiàn)“組織變革”，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。全球化、管制放松、市場競爭和客戶多元化，四大因素成為歐美企業(yè)必須面臨的挑戰(zhàn)，組織官僚至上、忽視客戶、行為僵化成為面對挑戰(zhàn)的主要障礙。 以IBM、GE等為代表的公司啟動了“再生”式組織變革，轉(zhuǎn)變?nèi)说睦砟?、態(tài)度、工作行為模式和團隊式協(xié)作等，激發(fā)組織活力，面對全球化市場機遇和靈活多樣的客戶需求。因此，中國公司的管理理念現(xiàn)在與世界是“同步”的，但管理基礎(chǔ)卻有天壤之別。 交鋒二：經(jīng)營導(dǎo)向，還是管理導(dǎo)向? 交鋒時間：20世紀(jì)90年代初期到中后期 根本原因：是經(jīng)營創(chuàng)造了公司價值，還是管理創(chuàng)造了公司價值?對這個問題的認(rèn)識不清晰。 這個階段，也是中國企業(yè)發(fā)展的公司化時期，是中國企業(yè)管理發(fā)展的里程碑式階段。發(fā)生在90年代中期的“珠海巨人事件”讓大家明白：產(chǎn)品成功+市場成功≠企業(yè)的成功，“管理就是效益”。 在解決了管理導(dǎo)向還是經(jīng)營導(dǎo)向的問題后，中國企業(yè)管理開始邁進新的發(fā)展階段。關(guān)于“怎么建設(shè)管理”，大家卻爭論不休，即進入管理混沌期。這個階段出現(xiàn)了兩條管理路線：一是模式引進，二是因地制宜。而這兩條路線本身，仍有很多管理交鋒。 管理是標(biāo)準(zhǔn)化還是個性化?ISO9000 / 18000 / 14000等管理標(biāo)準(zhǔn)體系被引進到國內(nèi)，但TQC/TQM/6σ/5S/精益等管理模式都沒有真正發(fā)揮預(yù)期的效果。核心問題在于，我們的營銷與銷售業(yè)務(wù)體系、生產(chǎn)與采購體系、研發(fā)與工程體系都沒有經(jīng)過職能化這一關(guān)口。在這種情況下，任何國際化的標(biāo)準(zhǔn)體系都會流產(chǎn)。 管理是規(guī)范化還是人性化?中國企業(yè)界出現(xiàn)了“一松就亂”和“一管就死”的怪現(xiàn)象。主要矛盾在于：規(guī)范就是制度，靈活就是人為的理解。規(guī)范化與人性化被當(dāng)時絕大部分人對立起來。 管理是法制還人治?出現(xiàn)了“法大于令”還是“令大于法”的沖突。很多的企業(yè)管理建設(shè)陷入“人治推動法治，法治強化人治”的死循環(huán)。 其實，法制化是建立在多方利益相關(guān)者共同的利益基礎(chǔ)上的，員工、客戶、股東、社會等缺一不可，如果只有一個主體，是不能實現(xiàn)真正法制化的。 管理是職業(yè)經(jīng)理人制還是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家制?我們從西方照搬照抄了職業(yè)經(jīng)理人制度，但是我們忽略了實施職業(yè)經(jīng)理制度的基本條件—員工、創(chuàng)業(yè)者群體、經(jīng)理人群體的素質(zhì)必須相匹配。 管理是科技化還是人本化?兩條道路都犯下了“魂不附體”的常識性錯誤?？萍蓟遣灰?guī)范商業(yè)模式和業(yè)務(wù)實踐上的科技化，是把落后操作經(jīng)驗的固化。而人本化，卻對人到底該干什么沒有弄清楚，結(jié)果是人的積極性和效率之間存在著左右不是的尷尬。 經(jīng)營與管理兩個基礎(chǔ)職能的交鋒，促使完成了資本積累的企業(yè)開始思考自身的全面建設(shè)和組織模式，完成了從“管理重要—知道的”到“管理要用—想要的”這一驚險跨越。成功完成這一階段的企業(yè)，今天都成長為“巨人群”。對未來中國企業(yè)管理建設(shè)積累了豐富經(jīng)驗教訓(xùn)。 當(dāng)時歐美發(fā)達國家的管理領(lǐng)先者們在干什么呢?他們在進行“業(yè)務(wù)流程再造(BPR)”為主題的信息科技全面應(yīng)用和工作精益化改造。主流公司在完成了“規(guī)模導(dǎo)向”向“市場驅(qū)動”的組織變革以后，實現(xiàn)職位角色和工作方式的改變，較好地適應(yīng)了客戶需求和市場環(huán)境。但是，如何發(fā)揮公司整體優(yōu)勢滿足客戶需求、如何在過程中獲得領(lǐng)先競爭對手的地位、如何在規(guī)模組織結(jié)構(gòu)中建立適應(yīng)客戶變化的靈活工作協(xié)作機制，成為BPR發(fā)生和孕育的背景。工作精細化、簡單化、信息化和價值化成為BPR帶來業(yè)務(wù)變化后的自然延伸。
交鋒三：決策力重要，還是執(zhí)行力重要? 交鋒時間：20世紀(jì)90年代初期、中后期到2005年 根本原因：對企業(yè)業(yè)績是決策力決定的，還是執(zhí)行力決定的存在爭議。 這個階段，中國企業(yè)進入戰(zhàn)略化時期。這個階段的交鋒可分為三個階段： 多元化，還是專業(yè)化?二者矛盾的背后，是“基于核心能力的內(nèi)部競爭優(yōu)勢”與“基于資源的外部資源優(yōu)勢”的沖突。著名的三九集團因多元化而失敗，企業(yè)家謝幕入獄，而同一城市的房地產(chǎn)企業(yè)萬科卻因?qū)I(yè)化而成功。其實，企業(yè)的發(fā)展離不開自身的核心能力，核心能力才是公司戰(zhàn)略決定的依據(jù)。 紅海，還是藍海?隨著市場競爭日益激烈，企業(yè)是立足微利紅海，還是開創(chuàng)藍海領(lǐng)域，最近4年來，企業(yè)界爭論不休。但是，“你的紅?！笨赡苁恰拔业乃{?！?，所以說，每個企業(yè)戰(zhàn)略視野不同和執(zhí)行能力不同，決定了兩種發(fā)展空間必須綜合考慮“決策力”和“執(zhí)行力”。 模式致勝，還是產(chǎn)業(yè)致勝?分眾、盛大、騰訊、巨人網(wǎng)絡(luò)等新型企業(yè)，產(chǎn)業(yè)沒有什么新的，但是經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的方式發(fā)生了巨大變化。其核心，仍舊是“決策力”和“執(zhí)行力”問題。 這一階段，中國公司開始探索自身的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展模式。經(jīng)歷了一兩個經(jīng)濟周期的公司開始為公司尋找合適的定位和發(fā)展道路，這符合歐美企業(yè)發(fā)展模式。 在同一時期，歐美公司的管理實踐也是發(fā)生在戰(zhàn)略層面，是基于核心競爭力的“歸核化”。這些公司不像中國企業(yè)從外部機會角度思考自身戰(zhàn)略，而是從什么戰(zhàn)略才能在我們公司成功角度來思考未來發(fā)展道路。IBM放棄了自己發(fā)展硬件等產(chǎn)業(yè)，聚焦在公司服務(wù)和銷售這一核心競爭力上。 當(dāng)中國公司戰(zhàn)略特點是橫向發(fā)展—“地域擴張”和“市場領(lǐng)域擴張”的時候，歐美主流管理實踐是“如何放棄”和“如何強化”。 交鋒四：系統(tǒng)化，還是精細化? 交鋒時間：2004年至今 根本原因：企業(yè)家從戰(zhàn)略和公司模式迷霧中走了出來，開始關(guān)注公司業(yè)務(wù) 這是中國企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)化時期。30年的企業(yè)管理實踐和全球化時代的到來，使中國企業(yè)家從戰(zhàn)略和公司模式的迷霧中走了出來，開始關(guān)注公司業(yè)務(wù)。這個時代，“系統(tǒng)化”還是“精細化”的問題，成為重要的管理理念沖突。 所謂系統(tǒng)化，即企業(yè)經(jīng)營要素系統(tǒng)化。這一階段，出現(xiàn)了眾多值得回顧的單一要素而導(dǎo)致的失敗。所謂精細化，即企業(yè)行動方式要精細化，“細節(jié)決定成敗”，“魔鬼活在細節(jié)之中”。系統(tǒng)化和精細化的沖突，核心是組織層面方式與個體層面方式如何結(jié)合的問題，是系統(tǒng)化的也是精細化的，如何解決這一問題，需要在管理的基本原則—持續(xù)創(chuàng)新原則、效率優(yōu)先原則、成果導(dǎo)向原則、以人為本原則中去尋找。 系統(tǒng)化和精細化的交鋒，使中國企業(yè)管理實踐和理念開始關(guān)注“組織系統(tǒng)”的價值，從 “人”、“市場”等單一要素發(fā)展到“多要素組合”方式上來，中國企業(yè)管理開始尋找到“管理原點”—組織。 同時期，歐美公司的管理實踐開始發(fā)生了重大變化：“突破組織界限”和“創(chuàng)新價值模式”成為兩個主流實踐。向“供應(yīng)鏈管理”要價值，因為公司競爭不是企業(yè)和企業(yè)間的競爭，而是“供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈”的競爭。向“戰(zhàn)略重組”要價值，依據(jù)競爭優(yōu)勢獨立性原則啟動“收購兼并”和“戰(zhàn)略聯(lián)盟”發(fā)展道路。他們從組織內(nèi)部跳出來，以自身優(yōu)勢與他人優(yōu)勢進行組合，實現(xiàn)“群體突破”。 縱觀4次交鋒，中國企業(yè)管理實踐的邏輯規(guī)律是“從常識到職能、到組織、到系統(tǒng)層層深入”的補課式發(fā)展線條，說白了就是“管理越來越復(fù)雜化”。而歐美企業(yè)管理實踐邏輯規(guī)律是“從組織到人、到系統(tǒng)、到合作伙伴深入淺出”的聚焦式發(fā)展線條，說白了就是“管理越來越簡單化”。如果把管理比喻為“冰山”，中國企業(yè)越來越關(guān)注冰山深埋在水下的部分—打好基礎(chǔ)，而歐美企業(yè)越來越關(guān)注冰山的水上部分—整合資源。 |
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