領(lǐng)導(dǎo)與威信

基本建設(shè)工程兵 2012-02-11

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因大權(quán)在手而發(fā)脾氣，是拙劣的表演。因職務(wù)在身，工作不到位生氣了，這和普通人會(huì)為某事生氣一樣，屬正常人的表現(xiàn)，但如導(dǎo)致了不良影響，屬缺乏必要的氣度、修養(yǎng)。這些都和威信無關(guān)，甚至?xí)屓丝床黄稹?
一個(gè)喜歡裝模作樣的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然也包括好莫名其妙發(fā)脾氣在內(nèi)，掩蓋的是內(nèi)心的虛弱和自己的無能。
領(lǐng)導(dǎo)的威信，應(yīng)該是來源于高明、智慧、堅(jiān)毅、體恤部下等因素。
權(quán)威是力量不是派頭。高明的領(lǐng)導(dǎo)，很難看到他控制不住自己的情緒，除非像巴頓那樣，用強(qiáng)烈的情緒來震撼下屬，糾正其錯(cuò)誤的行為。
情景領(lǐng)導(dǎo)　是由美國(guó)行為學(xué)家保羅·赫塞（Paul.Hersey）提出的領(lǐng)導(dǎo)理論，認(rèn)為我們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。　
情境領(lǐng)導(dǎo)模式針對(duì)員工在特定工作下將員工的成長(zhǎng)過程分為四個(gè)階段：
第一階段為R1“沒能力，沒意愿并不安”的階段；　
第二階段為R2“沒能力，有意愿或自信”；　　
第三階段為R3“有能力，沒意愿或不安”；　　
第四階段為R4“有能力，有意愿并自信”。　　
相對(duì)于員工的四個(gè)不同階段，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
簡(jiǎn)單來說《情景領(lǐng)導(dǎo)》這個(gè)理論主張管理中要依環(huán)境和員工采取不同方式，對(duì)本問題而言就是不一樣的環(huán)境下面對(duì)不一樣的員工，要依照《情景領(lǐng)導(dǎo)》的模型來做才能有較好的樹立威信效果。
其次，在《情景領(lǐng)導(dǎo)》理論中加入一些個(gè)人意見，在實(shí)際工作中，一些以領(lǐng)導(dǎo)者本身為主導(dǎo)的方式，往往效果是更加“快、準(zhǔn)、狠”的，雖然由于其體系簡(jiǎn)單，很難適應(yīng)快速發(fā)展的組織，但如果是一個(gè)真正考慮一個(gè)公司如何生存的人，不會(huì)只和理論上的完美較勁。
綜上，作為領(lǐng)導(dǎo)者用何種方式樹立威信，環(huán)境、員工和領(lǐng)導(dǎo)者三種因素都應(yīng)考慮進(jìn)去。如果還沒這個(gè)能力，簡(jiǎn)單粗暴也是其中一種方式。
其實(shí)有很多C-level老總脾氣很大。很多時(shí)候，是他們壓力很大，很多人是對(duì)事不對(duì)人。這樣的老總，其實(shí)很真，比那些背后陰著做手腳的老總要可愛的多。另，老總的威信是因?yàn)橛心芰y(tǒng)籌資源、并使得資源的回報(bào)率達(dá)到最佳。而不是面相慈善，就有威信。

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