管理者需要做的只是根據(jù)不同的環(huán)境、不同的管理對象、不同的管理事件等因素進(jìn)行管理風(fēng)格的調(diào)整。有些時候，這種調(diào)整不是管理者刻意去選擇的，而是他們的職業(yè)要求他們很自然地做出變化。

　　在過去很長一段時間以來，很多管理者和管理對象都比較認(rèn)同懷柔風(fēng)格的管理思維，然而有國外的學(xué)者研究認(rèn)為，偉大的領(lǐng)袖應(yīng)該知道如何對下屬“使兇”，因為管理是讓人們按你的期望值行事，而恐懼正是達(dá)成這一目標(biāo)的最有效手段之一。

　　那么，在傳統(tǒng)文化影響下的中國企業(yè)管理者會如何看待這個問題呢？強硬派或者懷柔派，他們是如何選擇這兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格呢？懷柔派管理者是否需要提升自己的“兇狠指數(shù)”呢？本期“圓桌討論”邀請到億郵通訊首席執(zhí)行官張帆、清華同方人力資源部總經(jīng)理助理徐惠來、天津萬麗泰達(dá)酒店HR經(jīng)理劉紫蕓以及北京慧思杰國際培訓(xùn)咨詢機構(gòu)高級咨詢顧問林明杰，共同討論這一話題。

　　根據(jù)不同環(huán)境調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

　　——北京億中郵信息技術(shù)有限公司經(jīng)理吉佳盛

　　其實，懷柔或者強硬的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該是因管理對象而異、因具體事件而異，同時與企業(yè)性質(zhì)、工作性質(zhì)以及管理者自身的性格特點有很大關(guān)系的。比如，一個建筑公司的老總可能會對他的員工大聲呼喝，但一家IT公司采用這樣的方式，那公司的管理可能就亂套了。

　　不管是懷柔還是強悍都是為了提高企業(yè)的執(zhí)行力，提高團隊效率。比如在和程序員討論技術(shù)實施的時候，就需要融入一種開發(fā)者思考的環(huán)境，而這種環(huán)境相對溫和。相反在和銷售人員討論標(biāo)的，和市場人員討論推廣方案的時候，那種感覺更像一場“戰(zhàn)爭”，需要更多體現(xiàn)市場競爭的殘酷。針對不同的管理對象，管理者的風(fēng)格需要一定的適應(yīng)性。

　　但是即使針對同一個被管理者，對于不同的事件也會采取不同的風(fēng)格。比如和程序員討論延誤開發(fā)工期問題的時候，尤其是整個公司的產(chǎn)品進(jìn)度因為某一個模塊導(dǎo)致延誤，就需要相對強悍的方式，這是個原則，每個員工應(yīng)該盡自己最大努力完成任務(wù)，協(xié)助整個團隊完成所有工作，一旦越過紅線，必須賞罰分明，當(dāng)然這種強悍是建立在充分溝通的基礎(chǔ)上，而不是亂發(fā)脾氣。對于非技術(shù)工作的部門，其實也有很多“技術(shù)因素”，需要進(jìn)行溫和的管理，以達(dá)到充分溝通的目的。

　　每個人都有自己的自身性格，或強悍，或懷柔，作為一個管理者，為了充分融入管理工作，要學(xué)會調(diào)整自己的管理風(fēng)格，以適應(yīng)工作的需要。公司的經(jīng)營隨著公司的壯大，逐漸變得像一架高速旋轉(zhuǎn)的機器。她能否良好地運轉(zhuǎn)，需要管理者做很多的溝通工作，但個人必須服從整體。即使個性懷柔，也需要在管理行為中表現(xiàn)強悍；反之亦然。而這種調(diào)整不是管理者要刻意追求和選擇的，而是他們的職業(yè)要求他們很自然地做出變化。這種變化不是僅僅表現(xiàn)在態(tài)度上的，更重要的是管理方法和策略上的。

　　我在實際工作中是強悍稍大于懷柔，因為最初從基層的技術(shù)工作做起，在反復(fù)磨礪逐漸成長，對于計劃、進(jìn)度、控制、結(jié)果、跟蹤等管理的比較嚴(yán)格，所以對下屬的工作要求較高。其實現(xiàn)在很多的管理者和我一樣，都是從基層到中層，再到高層，但是在這個過程中要保持一個相對一致的管理風(fēng)格，變得過于溫和或者過于強硬時都會使管理效果大打折扣。

　　最重要的是，需要在管理的過程中，不斷地調(diào)整自己，以適應(yīng)變化的環(huán)境。

　　在兩極中尋求平衡之道

　　——清華同方股份有限

公司人力資源部總經(jīng)理助理徐惠來

　　我比較喜歡研讀歷史，如果把君王的統(tǒng)治風(fēng)格作一個類比，那么清朝的雍正無疑是一個強硬派的領(lǐng)導(dǎo)者，由于康熙后期采取了懷柔政策，吏治上比較松散導(dǎo)致貪污腐敗的滋生，而雍正最大的功績就是強硬而堅決地整頓吏治。但有個問題，雍正自己卻并沒有善終。從整體上看，康乾二帝屬于偏懷柔的領(lǐng)導(dǎo)者，但在他們管理的后期都出現(xiàn)了明顯的問題。

　　 其實，對于這兩種風(fēng)格本身來說并無優(yōu)劣之分。我覺得只要領(lǐng)導(dǎo)為人正直，做事公平公正，有責(zé)任感，能帶領(lǐng)大家前進(jìn)，無論是哪種風(fēng)格，員工都是可以接受的。區(qū)別只是在于下屬員工的反應(yīng)上。有的員工樂意在懷柔型領(lǐng)導(dǎo)手下工作，他們會覺得在寬松的環(huán)境下自己有更大的工作自由性和自主性，能使他們的工作效率更高；有的員工則比較喜歡在強悍的領(lǐng)導(dǎo)手下工作，他們會覺得方向明確，做事的節(jié)奏感很強，壓力大充滿挑戰(zhàn)，而且自身的創(chuàng)造力也會增強。

　　不過，我覺得無論是懷柔派還是強硬派都略顯偏激，是兩個極端。作為企業(yè)中層管理者，擔(dān)任部門管理工作，我自己所追求的管理風(fēng)格是在兩者之間尋求平衡，這也是國內(nèi)很多的管理者形成共識的一點。實際上，傳統(tǒng)文化背景下的中國人本來就是很注重中庸之道，所以管理者在處理問題的時候，兩種類型的風(fēng)格可能會并存于一個人的身上。具體表現(xiàn)出在思維上偏向于理性，態(tài)度上偏向于柔和，對原則性問題會很強硬，但在處理過程中又會采用比較溫和的管理手段。

　　舉個例子，我們公司曾經(jīng)有一個女員工曠工了三天，根據(jù)企業(yè)相關(guān)制度規(guī)定應(yīng)該與員工解除勞動合同，于是公司在第四天作出解除該員工勞動合同的決定，并將書面材料特快郵寄給員工。員工收到處理決定后馬上來到公司找我談，申訴說她不是曠工而是病假，并且還帶來了病假條。不過，病假情況的處理在公司也是有明確的申請流程規(guī)定，員工并沒有履行任何手續(xù)或提前有解釋說明，那么不來上班那就是曠工。盡管員工覺得很冤枉，她也找了很多的部門申訴，但做出這個決定是在公司規(guī)章制度之內(nèi)，最后我們還是堅持決定有效。

　　可以說在處理這個原則性問題的時候，我們作出的決定是很強硬的，但在整個事件的處理過程中，我們與員工之間是平等的，要保護(hù)員工的人格尊嚴(yán)，我們以溫和的態(tài)度闡事實和道理，委婉地向員工提出建議，希望她在今后的職場生涯中提高遵守公司規(guī)章制度的自覺性。

　　我覺得對待原則問題和緊急事件時，需要魄力，需要快速決策和拍板的能力。當(dāng)一些問題確定下來后，在推動決策的進(jìn)程上，需要堅決的態(tài)度。所以在這兩個方面，管理者應(yīng)該變得“狠”一些。在這個前提下，做事要在情理之中，講究管理方法和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。我所理解的平衡就是如何把握這其中的“度”的問題，

　　企業(yè)在發(fā)展過程中的管理也需要在強悍與溫和之間不斷尋求平衡。比如，企業(yè)初創(chuàng)時，是以追求企業(yè)生存為第一目標(biāo)的，業(yè)績和效益是企業(yè)最主要關(guān)注的東西，所以這個時候企業(yè)在管理上就會強悍一些；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，進(jìn)入一個良性循環(huán)的時候，就必須加強企業(yè)文化建設(shè)，提倡以人為本的治理，必然在管理風(fēng)格上需要變得懷柔一些；再往后，又會出現(xiàn)一些問題，比如企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)“山頭主義”，這個時候企業(yè)的管理者又必須變得兇狠起來，采取強硬的措施來控制。

懷柔不是放縱

　　——天津萬麗泰達(dá)酒店及會議中心人力資源部經(jīng)理劉紫蕓

　　從我個人經(jīng)歷來講，兩種類型的領(lǐng)導(dǎo)上司都遇見過。通過比較和觀察，我覺得在很多時候，如果管理者對下屬員工過于強硬的話，員工會感受到很大的壓力。在緊張壓抑的狀態(tài)下，員工的工作效率往往會大打折扣，同時什么事情都要嚴(yán)格按上級要求的去做，也會抑制員工本身的創(chuàng)造力，無法發(fā)揮他們的潛能。所以，我更傾向與懷柔的管理風(fēng)格。

　　其實，我本人也有一個從強硬派到懷柔派的轉(zhuǎn)變過程。幾年前剛做管理的時候，因為比較年輕總有一種心態(tài)是怕管不住人，所以就決定要“兇”一些。但現(xiàn)在經(jīng)過了這么年的實踐體會后，我自己發(fā)生了改變，現(xiàn)在比較偏向于懷柔派的風(fēng)格。當(dāng)然，我所謂的懷柔也不是一味的柔和到底，一團和氣，這里面是有條件和限度的。也就是說，當(dāng)我對管理對象懷柔的同時他們也必須達(dá)到我的要求。

　　有時候，我也會考慮是否有必要在管理方面偶爾變得強勢一些，但我還是覺得這樣的效果不會很好。如果你要求員工完全服從你的指令去行事，他可能會去照做，但他的心里就不一定會舒服，而最終的結(jié)果和效果也可能是差強人意。所以，在大多數(shù)時候，我還是會溫和方式使下屬對你的決策、決定服從和支持。

　　另外，我覺得管理者柔和一些沒有問題，但做事要有章可循，要保證公平，不能讓員工認(rèn)為你只是為了維持一種關(guān)系上的和諧而不會堅持原則。比如，有員工偶爾會遲到，你可以去寬容他，但如果他是經(jīng)常性遲到，那你就必須嚴(yán)格按照公司的制度處理他，并通過處理結(jié)果向所有員工傳遞一個信息，大家不要去試探和挑戰(zhàn)管理者的底限，不要認(rèn)為寬松的環(huán)境下就可以拋去公司的規(guī)章制度。

　　但并不是所有的事情都是有章可循的，當(dāng)出現(xiàn)這樣的情況時，我覺得管理者也不應(yīng)該去“恐嚇”員工，這個時候依靠領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力以及對下屬員工的影響力可能會更加有效。作為一個領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該通過你平常的行為、你的做事方法去影響員工，當(dāng)然這是需要管理者平時就去做鋪墊的，比如管理者應(yīng)該更多去了解員工的性格和處事方式，更多的傾聽他們的聲音和感受。這一點是必須的，因為管理的目的是要員工達(dá)成工作目標(biāo)，提升績效，本著這個方向幫助員工解決問題才是最重要的。所以，管理者在為員工提供一個寬松愉悅的環(huán)境時，如果員工出現(xiàn)了問題，管理者應(yīng)該及時與員工溝通，及時了解其中的原因，幫助和促進(jìn)他們進(jìn)行調(diào)整。

　　還有一點比較重要的是，管理者要學(xué)會借助管理工具來控制員工。前面我說管理者在對員工懷柔的同時也要對他們有所要求，那么這些要求則是通過例如績效考核體系等管理系統(tǒng)來保證的。比如，員工在沒有完成預(yù)期的工作目標(biāo)時，你可以用考核的杠桿給他施加一定的壓力，讓他有緊迫感，形成“外松內(nèi)緊”的管理氛圍。