實踐證明，和目標掛鉤的獎勵方式會帶來潛在危害，但為何絕大部分企業(yè)仍然采取了這種獎勵方式？

在企業(yè)中，銷售人員的獎金通常是和銷售目標掛鉤的，其業(yè)績超出目標越多，獎金就越多。一個典型的績效考核方案是：如果銷售人員的業(yè)績能達到最低要求（通常是完成銷售目標的80%），就可以獲得一份固定的工資加保底獎金；如果銷售人員的表現(xiàn)超過了保底線，則表現(xiàn)越好，獎金越高，但通常在達到指標120%的地方封頂。在此方案中，在業(yè)績未達到目標之前，獎金增長的幅度比較小，在業(yè)績超過目標之后，獎金增長的幅度則較大，這種獎勵方式被稱之為“非線性獎勵”。據(jù)統(tǒng)計，接近90%的公司在對銷售人員進行績效考核時，采取的都是“非線性獎勵”。此外，一些和目標相關(guān)的報酬也帶有“非線性獎勵”的特征，如股票期權(quán)、分紅、傭金等等。

一些學(xué)者和薪酬專家認為，“非線性獎勵”具有很大的負面效應(yīng)。一方面，銷售人員會試圖降低銷售目標，這樣更容易完成任務(wù)并得到獎金；另一方面，為了完成任務(wù)，某些銷售人員會“不擇手段”，即使企業(yè)會因此而蒙受重大損失。例如，一家耐用品生產(chǎn)企業(yè)的銷售經(jīng)理為了拿到保底獎金，在接近年底時宣布他們的產(chǎn)品價格將從明年1月份起上調(diào)10%，這么做的原因是銷售經(jīng)理希望顧客在年底前購買產(chǎn)品，從而完成當年的銷售指標，但事實證明，這種提價政策并不符合市場競爭形勢，它帶來的后果是降低了企業(yè)的銷售額和市場份額。

有人提出，可以采取“線性獎勵”的方式來克服 “非線性獎勵”的負面作用，即按照固定的百分比來獎勵銷售人員，獎金額和銷售目標無關(guān)。例如，不論是完成5萬還是10萬的銷售額，都按照銷售額的5%給予提成。

那么，既然“非線性獎勵”會帶來潛在危害，絕大多數(shù)企業(yè)為何還是采取這種獎勵方式？一種得到公認，并且顯而易見的解釋是：和目標掛鉤的績效考核更能激勵員工。而哈佛商學(xué)院的伊恩·拉金（Ian Larkin）和密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院的斯蒂芬·萊德（Stephen Leider）則揭示了企業(yè)使用“非線性獎勵”另一潛在原因——也許很多管理者并沒有意識到，那就是：“非線性獎勵”能夠讓企業(yè)挑選和保留自信心強的員工，因為和自信心弱的員工相比，自信心強的員工更喜歡“非線性獎勵”。

在一項試驗中，伊恩·拉金和斯蒂芬·萊德對179名參與者進行了9輪測試。在測試中，參與者需要做出一系列的選擇：有一個特定“非線性獎勵”方案和“線性獎勵”方案，隨著完成任務(wù)量的增加，應(yīng)該選擇那個方案，從而使得自己的收益最大化。同時，伊恩·拉金和斯蒂芬·萊德也對參與者進行了心理和性格測試，以區(qū)分出哪些人自信心比較強，而哪些人自信心比較弱。試驗結(jié)果表明，自信心較強的參與者（占總體的45%）更喜歡選擇“非線性獎勵”，而實際上“非線性獎勵”會降低他們的收益。經(jīng)過9輪測試，自信心較強的參與者平均損失了15%的潛在收益。有意思的是，每輪測試結(jié)束后，伊恩·拉金和斯蒂芬·萊德都會公布結(jié)果。即使自信心較強的參與者知道在某些情況下，因為自己錯選了“非線性獎勵”而導(dǎo)致收益較少，在接下來的測試中，他們還是更傾向于選擇“非線性獎勵”。

根據(jù)實驗結(jié)果，伊恩·拉金和斯蒂芬·萊德認為，對于企業(yè)而言，選擇“非線性獎勵”會帶來兩點價值：一是更容易吸引自信心強的員工，只有自信心強的員工才會喜歡“非線性獎勵”；二是當員工沒有實現(xiàn)目標時，企業(yè)可以減少總支出并淘汰不合格的人員。