春秋晉國(guó)一名叫李離的獄官在審理一件案子時(shí)，聽(tīng)從下屬一面之辭，使一人冤死。真相大白后，李離以死贖罪。晉文公說(shuō)：官有貴賤，罰有輕重，況且這案子錯(cuò)在下面人，又不是你的罪過(guò)。李離說(shuō)：“我平常沒(méi)有跟下面的人說(shuō)我們一起來(lái)當(dāng)這個(gè)官，拿的俸祿也沒(méi)有與下面的人一起分享?，F(xiàn)在犯了錯(cuò)誤，如果將責(zé)任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來(lái)”。他拒絕聽(tīng)從晉文公的勸說(shuō)，伏劍而死。正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。

　　法國(guó)管理學(xué)家亨利·法約爾提出：“凡權(quán)力行使的地方，就有責(zé)任”，這就是法約爾原則。親愛(ài)的讀者，您或您的上司是以身作則的好領(lǐng)導(dǎo)嗎？您的企業(yè)里是否因領(lǐng)導(dǎo)的以身作則而激發(fā)員工的積極性？請(qǐng)根據(jù)以下提示詞，搜索相關(guān)的資料。結(jié)合您的親身體會(huì)、暢所欲言，談?wù)勀目捶ā?o:p>

　　法約爾原則-管理啟示　正人先正己，做事先做人。
   

　　管理者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇于替下屬承擔(dān)責(zé)任，而且要事事為先、嚴(yán)格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通過(guò)表率樹(shù)立起在員工中的威望，將會(huì)上下同心，大大提高團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領(lǐng)導(dǎo)將使管理事半功倍。

　　法約爾原則-應(yīng)用實(shí)例

 

　　借鑒一：運(yùn)通：領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)特征
   

　　美國(guó)運(yùn)通公司首席執(zhí)行官肯尼斯·切納特稱(chēng)，“適應(yīng)性”是公司在瞬息萬(wàn)變的全球市場(chǎng)取得成功的關(guān)鍵因素之一。通過(guò)把達(dá)爾文的理論用于商業(yè)領(lǐng)域，他于2005年3月17日在沃頓商學(xué)院發(fā)表演說(shuō)稱(chēng)：“存活下來(lái)的并不是最強(qiáng)壯的或最聰明的，而是最能適應(yīng)變化的。在過(guò)去10年間，對(duì)適應(yīng)性的需求與關(guān)注在不斷加速增長(zhǎng)。”切納特認(rèn)為，在順境中做一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要比在逆境中容易得多，但是從長(zhǎng)期來(lái)看，領(lǐng)導(dǎo)者的名譽(yù)往往是在變革的過(guò)程中鑄就的。“ 切納特公開(kāi)談到他自己在領(lǐng)導(dǎo)力方面的失誤。“我在事業(yè)中犯的錯(cuò)誤總的來(lái)說(shuō)與速度有關(guān)，也就是有時(shí)速度不夠快。我曾看到一些領(lǐng)導(dǎo)者在剛開(kāi)始職業(yè)生涯時(shí)就取得了很大的成績(jī)，不過(guò)他們后來(lái)受到這些成就的誘惑，無(wú)法認(rèn)識(shí)到這些成就可能具有的負(fù)面效果。我從自己身上看到的是，我本應(yīng)該以更快的速度處理一些不得不做的困難決策。” 切納特為成為有能力的領(lǐng)導(dǎo)人的基礎(chǔ)歸納了六個(gè)性格特征。

   　 第一個(gè)特征是誠(chéng)信，他認(rèn)為這是構(gòu)建真正領(lǐng)導(dǎo)力的核心原則。切納特說(shuō)：“很多人把‘誠(chéng)信’理解為誠(chéng)實(shí)。但誠(chéng)實(shí)只是其中的一部分，而誠(chéng)信則體現(xiàn)在言行一致上。在你領(lǐng)導(dǎo)別人時(shí)，他們會(huì)要求你具有這種一致性。我希望人們有獲勝的意愿，但是我希望他們通過(guò)自己的誠(chéng)信獲勝。”

    　第二個(gè)特征是勇氣。切納特鼓勵(lì)質(zhì)疑與爭(zhēng)論。“對(duì)我而言，它不是針對(duì)個(gè)人的。我希望你們和我爭(zhēng)論。人們提出不同的視角并挑戰(zhàn)當(dāng)前的或流行的觀(guān)點(diǎn)是需要勇氣的。人們把自己的看法表達(dá)出來(lái)，尤其是在個(gè)人并不能從中受益的時(shí)候也是需要勇氣的。為了形成這種‘跟隨效應(yīng)’，一個(gè)人必須有勇氣并且一直以誠(chéng)信的核心價(jià)值觀(guān)作為導(dǎo)向。”

     第三個(gè)特征是能夠成為團(tuán)隊(duì)中的一員。切納特說(shuō)：“每個(gè)人都想有團(tuán)隊(duì)精神，但的確有一些不錯(cuò)的人在團(tuán)隊(duì)中卻表現(xiàn)得很差勁，這些人不會(huì)在真正需要質(zhì)疑的時(shí)候提出質(zhì)疑，也不會(huì)提供反饋意見(jiàn)。我關(guān)注個(gè)人是否有能夠幫助團(tuán)隊(duì)提高的能力。”
第四個(gè)特征是執(zhí)行能力。“現(xiàn)在，人們都在關(guān)注智商問(wèn)題，但‘執(zhí)行商（EQ）’也同樣重要。如果一個(gè)人的智商與‘執(zhí)行商’相匹配，那他/她就會(huì)具備令人難以置信的義務(wù)感，并且具備難以置信的力量。智商與‘執(zhí)行商’之間的不匹配則意味著此人只是關(guān)注自己。”

   　  第五個(gè)特征是人的發(fā)展－幫助別人成功。“我通過(guò)一個(gè)人下屬的成功來(lái)判斷這位領(lǐng)導(dǎo)者的成功與否。我關(guān)注結(jié)果。這是能夠推進(jìn)別人取得成功的人么？這是有能力使人自愿跟隨他的人么？

 
    　最后，第六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者特征是保持主動(dòng)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須要采取行動(dòng)引導(dǎo)事情發(fā)生。” 

　　借鑒二、IBM:領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的三環(huán)模式

    　在翰威特公司于2003年評(píng)選的美國(guó)企業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)人才最佳雇主”名單上，IBM名列榜首。而紐約《世界經(jīng)理人》雜志在2002年推出的“發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)才能的最佳公司”排名中，IBM同樣名列榜首。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的評(píng)價(jià)，IBM有著自己的三環(huán)模式：對(duì)事業(yè)的熱情處在環(huán)心，然后其它三個(gè)大要素，圍繞這個(gè)環(huán)心運(yùn)轉(zhuǎn)。

     　環(huán)心：對(duì)事業(yè)的熱情

   　 IBM認(rèn)為他們的杰出領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)事業(yè)、市場(chǎng)的贏(yíng)得，以及IBM的技術(shù)和業(yè)務(wù)能為世界提供服務(wù)充滿(mǎn)了熱情。 對(duì)事業(yè)熱情的指標(biāo)：充滿(mǎn)熱情地關(guān)注市場(chǎng)的贏(yíng)得；表現(xiàn)出富有感染力的熱情；能描繪出一幅令人振奮的IBM未來(lái)圖景；接受企業(yè)的現(xiàn)實(shí)，并以樂(lè)觀(guān)自信的方式做出反應(yīng)；表現(xiàn)出對(duì)改造世界的技術(shù)潛力的理解；表現(xiàn)出對(duì)IBM解決方案的興奮感。

    第一環(huán)：致力于成功

    IBM以三大要素來(lái)考察領(lǐng)導(dǎo)者是否致力于成功，它包括：對(duì)客戶(hù)的洞察力；突破性思維；渴望成功的動(dòng)力。 對(duì)客戶(hù)洞察力的指標(biāo)：設(shè)計(jì)出超越客戶(hù)的預(yù)期，并能顯著增值的解決方案；站在客戶(hù)的角度和IBM的角度來(lái)看待客戶(hù)企業(yè)；使人們關(guān)注對(duì)客戶(hù)環(huán)境的深刻理解；努力理解并滿(mǎn)足客戶(hù)的基本及未來(lái)的需求；一切以滿(mǎn)足客戶(hù)的需要為優(yōu)先；以解決客戶(hù)遇到的問(wèn)題為已任。 突破性思維的指標(biāo)：必要時(shí)能突破條條框框；不受傳統(tǒng)束縛，積極創(chuàng)造新觀(guān)念；在紛亂復(fù)雜的業(yè)務(wù)環(huán)境中積極開(kāi)拓并尋求突破性的解決方案；能看出不易發(fā)覺(jué)的聯(lián)系和模式；從戰(zhàn)略角度出發(fā)而不是根據(jù)先例做決策；高效地與別人探討創(chuàng)造性的解決方案；以為企業(yè)創(chuàng)造突破性的改進(jìn)為第一要?jiǎng)?wù)；開(kāi)發(fā)新戰(zhàn)略使IBM立于不敗之地。 渴望成功的動(dòng)力的指標(biāo)：設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，以顯著地改進(jìn)績(jī)效；能夠經(jīng)常地尋求更簡(jiǎn)單、更快、更好地解決問(wèn)題的方法；通過(guò)投入大量的資源或時(shí)間，適當(dāng)冒險(xiǎn)以把握新的商機(jī)；在工作過(guò)程中進(jìn)行不斷地改變，以取得更好的成績(jī)；為減少繁文縟節(jié)而奮斗；將精力集中于對(duì)業(yè)務(wù)影響最大的事情；堅(jiān)持不懈地努力以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

 
    　第二環(huán)：動(dòng)員執(zhí)行

   　 一位杰出的領(lǐng)導(dǎo)是否能動(dòng)員團(tuán)隊(duì)執(zhí)行，達(dá)到目標(biāo)，從四個(gè)要素可以考察：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力；直言不諱；協(xié)作；決斷力和決策能力。 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的指標(biāo)：創(chuàng)造出一種接受新觀(guān)念的氛圍；使領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與環(huán)境相適應(yīng)；傳達(dá)一種清晰的方向感，使組織充滿(mǎn)緊迫感。 直言不諱的指標(biāo)：建立一種開(kāi)放、及時(shí)和廣泛共享的交流環(huán)境；言行要一致，說(shuō)到做到；建立與IBM政策和實(shí)踐相一致的商業(yè)和道德標(biāo)準(zhǔn)；行為正直；使用清晰的語(yǔ)言和平實(shí)的對(duì)話(huà)進(jìn)行溝通；尋求其他人的誠(chéng)實(shí)反饋以改善自己的行為；與他人對(duì)話(huà)應(yīng)坦率，盡管有時(shí)這樣做很難。 協(xié)作的指標(biāo)：具有在全球、多文化和多樣性的環(huán)境中工作的能力；采取措施建立一個(gè)具有凝聚力的團(tuán)隊(duì)；在IBM全球內(nèi)尋求合作機(jī)會(huì)；從多種來(lái)源提取信息以做出更好的決策；信守諾言。 判斷力和決策力的指標(biāo)：即使在信息不完全的情況下也能果斷地行動(dòng)，也就是說(shuō)能處理復(fù)雜和不確定的情況；能夠根據(jù)清晰而合理的原因邀請(qǐng)其他人參與決策過(guò)程；盡快貫徹決策；快速制定決策；有效地處理危機(jī)。

    　第三環(huán)：持續(xù)動(dòng)力

   　 判定一個(gè)杰出的領(lǐng)導(dǎo)者是否能為組織帶來(lái)持續(xù)的動(dòng)力，IBM也有三條標(biāo)準(zhǔn)：發(fā)展組織能力；指導(dǎo)、開(kāi)發(fā)優(yōu)秀人才；個(gè)人貢獻(xiàn)。

  　  發(fā)展組織能力的指標(biāo)：調(diào)整團(tuán)隊(duì)的流程和結(jié)構(gòu)，以滿(mǎn)足不斷變化的要求；建立高效的組織網(wǎng)絡(luò)與聯(lián)系；鼓勵(lì)比較和參照公司以外的信息來(lái)源，以開(kāi)發(fā)創(chuàng)新的解決方案；與他人合理分享所學(xué)到的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。 

    　指導(dǎo)、開(kāi)發(fā)優(yōu)秀人才的指標(biāo)：提供具有建設(shè)性的工作表現(xiàn)的反饋；幫助提拔人才，即使這樣會(huì)使人才從自己的團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)到另一個(gè)IBM團(tuán)隊(duì)也要如此；積極、現(xiàn)實(shí)地向他人表達(dá)對(duì)其潛能的期望；激發(fā)他人以發(fā)掘他們的最大潛力；與自己的直接下屬合作，及早分配以培養(yǎng)為目的的任務(wù)；幫助他人學(xué)會(huì)如何成為一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者；輔助他人發(fā)揮自身的領(lǐng)導(dǎo)作用；以自身正確的行為鼓勵(lì)重視學(xué)習(xí)的氛圍。

 
  　  個(gè)人奉獻(xiàn)的指標(biāo)：所做的選擇和確定的輕重緩急與IBM的使命和目標(biāo)保持一致；保持有關(guān)本職工作的職業(yè)和技術(shù)知識(shí)；幫助他人確定復(fù)雜情況中的主要問(wèn)題；熱誠(chéng)地支持IBM戰(zhàn)略和目標(biāo)；為滿(mǎn)足IBM其他部門(mén)的需要，放開(kāi)自己的關(guān)鍵人才。

　　看到一個(gè)話(huà)題和內(nèi)容。我很為這位官員而感動(dòng)。春秋晉國(guó)一名叫李離的獄官在審理一件案子時(shí)，聽(tīng)從下屬一面之辭，使一人冤死。真相大白后，李離以死贖罪。晉文公說(shuō)：官有貴賤，罰有輕重，況且這案子錯(cuò)在下面人，又不是你的罪過(guò)。李離說(shuō)：“我平常沒(méi)有跟下面的人說(shuō)我們一起來(lái)當(dāng)這個(gè)官，拿的俸祿也沒(méi)有與下面的人一起分享?，F(xiàn)在犯了錯(cuò)誤，如果將責(zé)任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來(lái)”。他拒絕聽(tīng)從晉文公的勸說(shuō)，伏劍而死。正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。法國(guó)管理學(xué)家亨利·法約爾提出：“凡權(quán)力行使的地方，就有責(zé)任”，這就是法約爾原則。 這個(gè)原則告訴我們，我們當(dāng)官的時(shí)候，除了權(quán)還有責(zé)任。但是，在很多落后的地方。很多當(dāng)權(quán)者，卻沒(méi)有行使責(zé)任。還有就是，做官要在百姓和國(guó)家之間來(lái)協(xié)調(diào)。 其實(shí)很多事情都是有2面。權(quán)利也是一樣。目前最高的權(quán)利境界應(yīng)該是靠的是人的魅力領(lǐng)導(dǎo)。強(qiáng)制的權(quán)利是虛偽的，無(wú)力的。在基層或在企業(yè)，或機(jī)關(guān)。我們很多人都感到很多，權(quán)利的霸道的地方。只是不說(shuō)。說(shuō)了有什么用呢？搞來(lái)搞去還是自己受折磨。