一、高管選拔上的技術(shù)難點(diǎn)
    在高級(jí)管理人員的選拔測評(píng)上，測什么和怎么測更有效，是兩個(gè)難點(diǎn)。焦點(diǎn)往往集中在第二個(gè)問題，即如何提高測評(píng)工具的準(zhǔn)確程度，而忽略了對(duì)第一個(gè)問題測什么的重視。傳統(tǒng)的做法是，由人事測評(píng)專家或選拔領(lǐng)導(dǎo)小組確定需要評(píng)價(jià)什么能力要素，然后用筆試、面談、評(píng)價(jià)中心等方法去考察這些能力要素。這一做法的問題有，在確定測什么能力品質(zhì)方面，一是權(quán)威專家給出的結(jié)論有時(shí)太宏觀抽象而不易操作，二是不同專家強(qiáng)調(diào)的側(cè)重點(diǎn)有時(shí)相差太大，顯得這一方法的一致性不夠好，三是有時(shí)專家給出的能力要素在后期的追蹤研究中證明并非區(qū)分優(yōu)秀與普通干部的關(guān)鍵能力品質(zhì)；在怎么測評(píng)更有效方面，雖然已有研究成果揭示了不同測評(píng)方法與后期業(yè)績跟蹤的相關(guān)程度（見表1），但在成本和有效性的取舍方面，還沒有較好性價(jià)比的工具。

表1：各種測評(píng)方法的標(biāo)準(zhǔn)效度與工作績效的相關(guān)表

    而勝任能力模型的方法可以同時(shí)解決這兩方面的問題。 “你可以教會(huì)一只鴨子爬上架，但最好是找來一只松鼠”是勝任能力模型的一個(gè)名言，很多企業(yè)都注重管理者培訓(xùn)、學(xué)習(xí)和提高，但往往是花費(fèi)了大量經(jīng)費(fèi)和時(shí)間的管理培訓(xùn)，尤其是對(duì)一把手的培訓(xùn)，卻很難使優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的內(nèi)在品質(zhì)和潛力遷移到新的領(lǐng)導(dǎo)者身上。實(shí)踐表明應(yīng)重視管理者培訓(xùn)，但選好管理者是至關(guān)重要的。問題是應(yīng)當(dāng)用什么標(biāo)準(zhǔn)、什么方法選拔管理者呢？傳統(tǒng)的選擇方法是看學(xué)歷、學(xué)校成績和工作經(jīng)歷，據(jù)此預(yù)測一個(gè)人商業(yè)成功的可能性。但實(shí)踐表明，學(xué)校測驗(yàn)成績?cè)陬A(yù)測候選人未來學(xué)術(shù)績效上具有很好的有效性，但在預(yù)測商業(yè)成就乃至生活中的成就則有效性不高。許多組織的選拔標(biāo)準(zhǔn)往往是知識(shí)和技能（如“我們招的MBA都來自名校”），而且認(rèn)為，被招聘者由于其學(xué)歷和經(jīng)歷必然有相關(guān)的深層管理動(dòng)機(jī)和特質(zhì)，或認(rèn)為這些特質(zhì)可通過管理培訓(xùn)進(jìn)行逐漸灌輸。研究表明這些判斷并不正確。
    實(shí)踐和研究表明，最有效的方法是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選拔有深層管理動(dòng)機(jī)和特質(zhì)的勝任者，然后教給他們特定崗位所需的知識(shí)和技能。在復(fù)雜的職業(yè)中，動(dòng)機(jī)、人際交往技能、政治才能等勝任特征在預(yù)測優(yōu)秀績效方面比任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級(jí)分?jǐn)?shù)都更重要。

    二、勝任能力模型的基本內(nèi)容和實(shí)施方法
    1、勝任能力模型的概念內(nèi)涵
    勝任能力即“從第一手材料直接發(fā)掘的，真正能夠區(qū)分優(yōu)秀業(yè)績者和普通業(yè)績者的個(gè)人深層次特征”。深層次特征指勝任特征，是處于人格中相當(dāng)深層次的一個(gè)部分，能夠在廣泛的環(huán)境和工作任務(wù)中預(yù)測人的行為。勝任特征自上而下可包括六個(gè)層面：
    知識(shí)：對(duì)某一職業(yè)領(lǐng)域有用信息的組織和利用，如對(duì)通訊產(chǎn)品市場營銷策略的了解；
    技能：即將事情做好的能力，如商業(yè)策劃能力；
    社會(huì)角色：一個(gè)人在他人面前想表現(xiàn)出的形象，如以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、主人的形象展現(xiàn)自己；
    自我概念：即對(duì)自己身份的認(rèn)識(shí)或知覺，如將自己視為權(quán)威或教練；
    特質(zhì)：身體特征及典型的行為方式，如善于傾聽他人意見、謹(jǐn)慎、做事持之以恒等等；
    動(dòng)機(jī)：決定外顯行為的自然而穩(wěn)定的思想和價(jià)值觀，如總想把事情做得盡善盡美的成就型動(dòng)機(jī)、總想控制影響別人的權(quán)力型動(dòng)機(jī)、總想讓別人理解接納喜歡自己的親和型動(dòng)機(jī)。
    勝任模型的方法強(qiáng)調(diào)不同類別崗位要確定不同的能力項(xiàng)目構(gòu)成，關(guān)注那些能顯著區(qū)分業(yè)績優(yōu)劣的深層次能力品質(zhì)，如個(gè)性特質(zhì)、動(dòng)機(jī)模式等，以及那些需要長期訓(xùn)練才能夠獲得的知識(shí)技能，而不是通過短期訓(xùn)練就能獲得的外顯的知識(shí)技能。對(duì)統(tǒng)計(jì)分析得出的每一個(gè)有顯著區(qū)分績效優(yōu)劣的勝任特征，要確定其定量計(jì)分的標(biāo)準(zhǔn)及操作性的行為描述字典，即建立針對(duì)崗位任職者的勝任能力模型。這個(gè)模型也稱之為“冰山模型”（見圖1）。

    以圖1的例子，各種勝任特征可以被描述為在水中飄浮的一座冰山。水上部分代表淺層的特征，如知識(shí)，技能等。深層的勝任特征，如社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)，是決定人們的行為及表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。
    我們看到在選拔優(yōu)秀干部方面，如果我們只是注重用可見的外顯的知識(shí)和技能作為重要的選拔條件，那么圖1中優(yōu)秀干部和一般干部在專業(yè)、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)閱歷方面可能都差不多，可能會(huì)把并非優(yōu)秀的干部選拔上來。而從兩個(gè)績效群體的深層次個(gè)性特征來看，社會(huì)角色層面，雖然兩個(gè)群體在下屬面前都是有一定權(quán)威的上級(jí)，但一個(gè)群體采用探討啟發(fā)的方式來帶領(lǐng)下屬更多，而另一個(gè)群體采用直接告訴的方式來完成任務(wù)的多；優(yōu)秀的干部群體關(guān)注團(tuán)隊(duì)的成功，而一般干部群體更多的關(guān)注個(gè)人的成就；優(yōu)秀的干部群體大都具有思維宏觀、全面的特征，而一般干部群體思維方式多限于具體細(xì)致；優(yōu)秀干部群體更多關(guān)注的是權(quán)力的駕馭，而一般干部群體更多關(guān)注的是個(gè)人功績。
    表層的知識(shí)和技能，相對(duì)易于改進(jìn)和發(fā)展，培訓(xùn)是最經(jīng)濟(jì)有效的方式。深層的管理動(dòng)機(jī)和特質(zhì)處于人格冰山的最低層，難于評(píng)估和改進(jìn)，所以它是最有選拔經(jīng)濟(jì)價(jià)值的。自我概念位于其間，如將自己看作是“管理者”還是“技術(shù)專家”，對(duì)管理業(yè)績影響很大，但可以通過培訓(xùn)、心理治療或曾經(jīng)有過的成功經(jīng)歷來改善。如果我們能夠把這些處于水面以下的深層次特征中與職位績效關(guān)聯(lián)最大的幾條發(fā)掘出來作為選拔標(biāo)準(zhǔn)，則能夠有效的解決選拔干部中“測什么”的難題。
    作為勝任能力模型理論技術(shù)幾十年發(fā)展的成果，現(xiàn)在已經(jīng)揭示出很多處于水面以下的不易外顯的能力特征，這些可以作為企業(yè)建立自己的勝任能力模型時(shí)參考借鑒。
    1）成就特征：成就欲，主動(dòng)性，關(guān)注秩序和質(zhì)量；
    2）助人/服務(wù)特征：人際洞察力，客戶服務(wù)意識(shí)；
    3）影響特征：個(gè)人影響力，權(quán)限意識(shí)，公關(guān)能力；
    4）管理特征：指揮欲望和技巧，團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)，培養(yǎng)下屬意識(shí)和技巧，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)；
    5）認(rèn)知特征：技術(shù)專長，綜合分析能力，判斷推理能力，信息獲取能力；
    6）個(gè)人特征：自信，自我控制，靈活性，組織承諾。
    3、建立勝任能力模型基本方法和程序：
    建立勝任特征模型的程序如下：

    圖2：勝任特征模型應(yīng)用基本程序

    在建立勝任特征模型的方法選擇上，實(shí)踐證明，行為事件訪談方法（BEI）是較有效的方法，對(duì)于建立領(lǐng)導(dǎo)者勝任特征模型尤為有效。行為事件訪談方法最早是心理學(xué)家用以進(jìn)行心理測評(píng)的方法，通過一系列挖掘管理者典型行為的問題，收集優(yōu)秀管理者和一般管理者在典型性事件中與行為結(jié)果直接有關(guān)聯(lián)的具體行為和心理活動(dòng)的詳細(xì)信息。
    行為事件訪談技術(shù)（BEI）通過采用開放式的行為回顧式探察技術(shù)，通過讓被訪談?wù)哒页龊兔枋鏊麄冊(cè)诠ぷ髦凶畛晒妥畈怀晒Φ娜?，然后詳?xì)地報(bào)告當(dāng)時(shí)發(fā)生了什么，每個(gè)事件的描述要達(dá)到完整的STAR標(biāo)準(zhǔn)，即具體包括：這個(gè)事情是怎樣引起的？牽涉到哪些職務(wù)角色？被訪談?wù)弋?dāng)時(shí)面臨什么任務(wù)？需要達(dá)到什么目標(biāo)？被訪談?wù)咴诋?dāng)時(shí)的情境中開始打算采取哪些行動(dòng)？實(shí)際上是怎么做的？做到了哪些？沒有做到哪些？結(jié)果怎么樣？參見表2。

    表2：行為事件訪談法的STAR工具

    訪談素材的口語主題分析編碼是建立勝任能力模型的另一個(gè)核心技術(shù)。訪談素材的口語主題分析編碼技術(shù)提供了將行為事例訪談獲得的口語內(nèi)容轉(zhuǎn)化成客觀的定義和計(jì)分的途徑，可由不同的觀察評(píng)價(jià)者通過此種評(píng)價(jià)方法，獲得一致的評(píng)價(jià)結(jié)果，并可以對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者兩者之間的特征顯著差異上進(jìn)行計(jì)算和統(tǒng)計(jì)分析。
    在勝任特征的主題提取和分析編碼上，要關(guān)注那些績優(yōu)者和績差者有顯著不同的特征，包括關(guān)注的話題有所不同、思維方式及技能有所不同、待人接物方式有所不同、情緒控制能力有所不同、關(guān)注行為的結(jié)果有所不同和其他特征如氣質(zhì)個(gè)性等有所不同等等。見圖4。

    經(jīng)過對(duì)訪談素材的口語主題分析編碼，會(huì)得出不同能力特征的行為要點(diǎn)，多個(gè)相關(guān)的能力特征構(gòu)成了能力簇，目前已經(jīng)積累的六類特征可以按照?qǐng)D5示意如下。

    圖5：能力簇示意

    最后，按照企業(yè)對(duì)組織核心能力、可遷移的能力和專業(yè)能力的劃分，將分析得出的勝任能力分門別類的組織成為領(lǐng)導(dǎo)力模型、管理能力模型，或各專業(yè)的如營銷人員能力模型、技術(shù)人員能力模型等等，構(gòu)成了企業(yè)的勝任能力模型體系。如圖6所示。

    圖6：企業(yè)能力模型體系

    三、勝任能力模型應(yīng)用在高管選拔上應(yīng)注意的問題
    勝任能力模型理論認(rèn)為企業(yè)應(yīng)選拔有深層管理動(dòng)機(jī)和特質(zhì)的勝任者，通過培訓(xùn)解決他們對(duì)特定崗位所需知識(shí)技能。與傳統(tǒng)測評(píng)較重視考察知識(shí)、技能相比，勝任特征評(píng)價(jià)法評(píng)價(jià)的重點(diǎn)則是最有選拔經(jīng)濟(jì)價(jià)值的難以評(píng)估和改進(jìn)的深層次特質(zhì)。
而在如何測這個(gè)方面，強(qiáng)調(diào)行為型事例探察的行為事件訪談技術(shù)（BEI），以及基于勝任能力詞典的特征分析技術(shù)，為人員評(píng)價(jià)尤其是管理干部的選拔提供了性價(jià)比非常高的量化測評(píng)手段。
勝任能力模型的理論在批評(píng)傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)方式方面，提出評(píng)價(jià)的六條原則：
    1、針對(duì)性。即評(píng)價(jià)內(nèi)容和結(jié)果分析處理要針對(duì)效標(biāo)對(duì)象來設(shè)計(jì)，如對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)應(yīng)該以優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者樣本的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)作為衡量評(píng)價(jià)工具效度的指標(biāo)；
    2、能動(dòng)性。評(píng)價(jià)應(yīng)設(shè)計(jì)成能反映個(gè)體習(xí)得的變化；
    3、公開透明。評(píng)價(jià)應(yīng)該使大家都知道，要明確哪些需測試的品質(zhì)，即測試項(xiàng)目是可以公開的和顯而易見的；
    4、因果性。評(píng)價(jià)應(yīng)評(píng)價(jià)與業(yè)績結(jié)果相聯(lián)系的勝任特征；
    5、操作性。評(píng)價(jià)應(yīng)既包括操作性的行為也包括反應(yīng)性的行為；
    6、簡潔性。評(píng)價(jià)應(yīng)抽取操作性概念模式來最大程度地概括多種行為。
    這就要求企業(yè)在應(yīng)用勝任能力模型的方法選拔高管時(shí)，要注意做到以下四點(diǎn)：　　
    1、勝任能力模型的內(nèi)容構(gòu)成要關(guān)注產(chǎn)生高績效的關(guān)鍵性因素。
    2、勝任能力模型要與組織的愿景、價(jià)值觀和經(jīng)營戰(zhàn)略緊密相關(guān)。
    3、勝任能力模型的形式要簡單，一般包括7＋2項(xiàng)能力要素即可，便于人們掌握。
    4、通俗易懂，能夠?yàn)楣芾碚呒皢T工接受，以便將其融入日常的工作實(shí)踐中，化為員工的自覺行動(dòng)。
    要做到上述這些要求，取決于多種成功因素，其中最重要的一個(gè)成功因素既是：企業(yè)人力資源部門內(nèi)部需要具備運(yùn)用勝任能力模型的勝任能力。即企業(yè)要培養(yǎng)內(nèi)部勝任專家，作為推動(dòng)勝任能力模型在組織內(nèi)應(yīng)用的主要力量，要掌握勝任能力模型方法思路的基本原則、勝任能力模型理論的基本內(nèi)涵、勝任能力訪談、分析、反饋技能如BEI等，以及尤其重要的是推動(dòng)勝任能力模型應(yīng)用的技能。

    四、勝任能力模型的具體實(shí)踐一瞥
    企業(yè)運(yùn)用勝任能力模型的方法首先要做好一定的環(huán)境準(zhǔn)備工作，搭建一個(gè)適合開展勝任能力模型的環(huán)境，這包括干部選拔、任免、培訓(xùn)的制度基礎(chǔ)以及歷史資料數(shù)據(jù)庫的建設(shè)和積累。圖5展示了某家知名IT企業(yè)干部管理的框架。

    圖7：某知名IT企業(yè)干部管理框架

    由圖7可以看到，該企業(yè)干部的崗位勝任能力模型在干部的績效考核、能力評(píng)價(jià)選拔和干部民主評(píng)議方面具有基礎(chǔ)作用，而建立干部崗位勝任能力模型的途徑包括歷史資料抽取法、問卷調(diào)查法、干部訪談法(BEI)和干部信息庫的積累等多種方法的綜合。
   依據(jù)這一能力模型，該企業(yè)人力資源部在年度副總級(jí)后備干部的選拔方面，設(shè)計(jì)了以重點(diǎn)考察責(zé)任感、洞察力、戰(zhàn)略眼光、專業(yè)水準(zhǔn)、實(shí)施推進(jìn)能力、學(xué)習(xí)總結(jié)能力、溝通能力等7項(xiàng)關(guān)鍵才能。具體操作時(shí)，先根據(jù)企業(yè)工齡和前4個(gè)季度業(yè)績從130多位高級(jí)經(jīng)理中篩選出了58位候選人，通過對(duì)這7項(xiàng)關(guān)鍵才能的評(píng)分篩選后，再比較他們?cè)谛袨檎?、自知之明、客戶?dǎo)向這三項(xiàng)企業(yè)核心能力方面的民主評(píng)議分?jǐn)?shù)，最后從58位高級(jí)經(jīng)理中選出了18位副總經(jīng)理的后備人選，征求了部門意見后報(bào)公司副總裁確定，開始下一步的后備干部培養(yǎng)計(jì)劃。如圖8所示。