個人簡介

　　全名：邁克爾•戴爾。
　　1965年出生于休斯敦。父親是一位牙醫(yī)，母親是一個經紀人。因此，他們結識了許多中上階層人士。這也使得小戴爾能有機會經常與那些人士相接觸，通過與那些人的交往，小戴爾懂得了許多新鮮的東西，其中也包括電腦。
　　為了不辜負父母對他的一片期望，戴爾在 1983年進入了得克薩斯大學，成為了一名醫(yī)學預科生。但事實上他只對電腦行業(yè)感興趣，他很想大干一場。
　　他從當?shù)氐碾娔X零售商那里以低價買來了一些積壓過時的 IBM的PC電腦，由他自己進行改裝升級后轉手又賣出去，很快便銷售一空，他也靠電腦賺得了他的第一筆收入。
　　初涉商海，戴爾獲得了信心，擁有了一筆數(shù)目可觀的積蓄。大學第一學年結束以后，他打算退學，遭到了父母的堅決反對，為了打破僵局，戴爾提出了一個折衷的方案，如果那個夏天的銷售量不令人滿意的話，他就繼續(xù)讀他的醫(yī)學。他的父母接受了他的這個建議，因為他們認為他根本就無法取得這場爭斗的勝利。但他們錯了，戴爾的表現(xiàn)使得他沒有留任何機會給他的父母，因為僅在第一個月他就賣出了價值 18萬美元的改裝PC電腦。從此，他再也沒有回到過學校。

戴爾公司的成立

　　

敗中修正坐標 業(yè)績一飛沖天

　　
　　 　戴爾決定正式成立Dell電腦公司。1987年10月，戴爾依靠他過人的膽量和敏銳的感覺，在股市暴跌的情況下大量吃進高盛的股票，第二年他便獲利了1800萬美元。這一年，他只有23歲，他開始向成功邁出了堅實的第一步。
　　年輕人的身體里總是充滿了熱情與果敢，但與此相對應的是，年輕人也容易熱情得過了火。 1991年，Dell公司的銷售額達到8億美元。1992年他給公司的市場份額定位于15億美元，但結果卻大大地超出了戴爾的預想，Dell公司的銷售額竟然突破了20億美元。
　　過分的順利使得戴爾變得有些飄飄然。一味地追求生產量使得戴爾在基礎設施建設和經營管理方面遇到了很多困難，公司陷入了一種無序的狀態(tài)， Dell公司自創(chuàng)立以來首次出現(xiàn)了虧損，股票價格也大幅下跌。
　　這次打擊是巨大的，但這也使得戴爾變得清醒起來，“ 我又從空中落回到了地面上 ”。戴爾回顧了公司9年來所走過的路程：把公司的發(fā)展方向從誤區(qū)“ 追求最大的生產量 ”中解脫了出來。取而代之的新的經營策略“ 流動性、利潤和增長”成為了公司以后發(fā)展的坐標。從那以后，Dell公司有了今天320億美元的年銷售額，Dell公司變成了一個真正意義上的大公司，戴爾也成為了一個成熟的商人。
　　43歲的年齡，敏銳的感覺，超凡的膽識。這就是邁克爾.戴爾。著名獵頭公司烽火獵頭資深顧問評價戴爾先生的職業(yè)精神是每個獵頭人學習的榜樣。
　　戴爾曾榮獲《首席執(zhí)行官》雜志 “ 2001年度首席執(zhí)行官 ” 、《 Inc》雜志 “ 年度企業(yè)家 ” 、《 PC Magazine》雜志 “ 年度風云人物 ” 、《 Worth》雜志 “ 美國商界最佳首席執(zhí)行官 ” ，《金融世界》和《工業(yè)周刊》雜志 “ 年度首席執(zhí)行官 ” 等稱號。在 1997年、1998年和1999年，他都名列《商業(yè)周刊》評選的 “ 年度最佳 25位經理人 ” 之中。海德里克 (Heidrick)和斯卓格斯(Struggles)等知名高級經理人獵頭公司稱戴爾為 “ 富有影響力的首席執(zhí)行官 ” 。
　　戴爾公司于 1992年進入《財富》雜志500家之列，戴爾因此成為其中最年輕的首席執(zhí)行官。戴爾公司目前名列《財富》雜志500家的第48位，《財富》全球500家的第154位。自1995年起，戴爾公司一直名列《財富》雜志評選的 “ 最受仰慕的公司 ” ， 2001年排名第10位。
　　該企業(yè)品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第三十。該企業(yè)在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第一百零二。2008年排名115位。
　　戴爾在全世界都是采用網上直銷的方式（電子商務極大地節(jié)省了人力和物流成本），每周有幾款特價機型促銷，并用來做廣告宣傳。在網上訂購正在促銷的機型是可取的。

公司簡介

　　 　全球領先的IT產品及服務提供商戴爾公司,致力于傾聽客戶需求，提供客戶所信賴和注重的創(chuàng)新技術與服務。受益于獨特的直接經營模式， 戴爾在全球的產品銷量高于任一家計算機廠商，并因此在財富500強中名列第25位。 戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場領先地位，是因其一貫堅持直接銷售基于標準的計算產品和服務， 并提供最佳的客戶體驗。在過去的四個財季中，公司營業(yè)額達到了574億美元。 戴爾公司目前在全球共有約75,100名雇員。
　　總部設在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司于1984年由邁克爾•戴爾創(chuàng)立。他是目前計算機行業(yè)內任期最長的首席執(zhí)行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統(tǒng)。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關技術帶給消費者，而且遠遠快于那些運轉緩慢、采取分銷模式的公司。

戴爾公司亞太區(qū)簡介

　　戴爾公司從90年代初開始為亞太地區(qū)的商業(yè)、政府、大型機構和個人提供服務。
　　隨著1993年首次在日本和澳大利亞開始運營，戴爾公司進入亞太區(qū)的目標市場，開始在區(qū)域性設施、管理、服務和技術人員等方面進行投資。
　　目前戴爾公司在亞太區(qū)13個市場開展直線訂購業(yè)務：澳大利亞、文萊、中國大陸、香港、印度、日本、韓國、澳門、馬來西亞、新西蘭、 新加坡、臺灣和泰國。除此之外，還有38個合作伙伴為其他31個市場提供服務。
　　戴爾公司在亞太地區(qū)提供的系列產品和專業(yè)經驗，能夠幫助跨國企業(yè)、政府、大企業(yè)以及富有經驗的個人用戶和中小企業(yè)，在區(qū)域內進行技術創(chuàng)新。
　　戴爾通過其“全球客戶計劃”，向擁有全球業(yè)務的亞洲用戶提供訂制的成套服務和支持。它為全球客戶提供統(tǒng)一訂貨、結賬、訂制產品（包括安裝專有軟件），以及本地供貨和現(xiàn)場服務等好處。
　　戴爾公司亞太業(yè)務的核心是設在馬來西亞檳城的“亞太客戶中心"（APCC）。這間占地23.8萬平方英尺的生產廠房于1995年10月投產。 2001年2月，占地37萬平方英尺的戴爾“亞太客戶中心"二期（APCC2）落成。 "亞太客戶中心"為亞太地區(qū)的客戶（中國和日本除外） 按定單生產臺式機、工作站、筆記本電腦、服務器和存儲產品。APCC和APCC2都通過了ISO9001:2000 (質量管理)，ISO14001:1996 (環(huán)境管理) 以及 OHSAS18001:1999 職業(yè)安全與健康管理）的認證。
　　戴爾公司參考"亞太客戶中心"的生產與專業(yè)功能，于1998年8月建設了位于福建廈門的“中國客戶中心"（CCC）。為了滿足中國市場 日益增長的需求，2000年11月"中國客戶中心"拓展為35萬平方英尺的設施。它繼續(xù)在生產、管理、營銷、財務等各個方面都按照戴爾模式運作。CCC于2001年3月獲得ISO9001（2000版）和ISO14001認證。2002年9月，它成為了戴爾全球首個獲得OHSAS18001職業(yè)安全與健康管理認證的的工廠。
　　亞太地區(qū)的客戶可以向戴爾直接訂購產品，并可在7至10天內收到訂貨。客戶還可以獲得終生免費的技術支持熱線，并得到現(xiàn)場服務。
　　戴爾首創(chuàng)技術支持熱線，并使之成為業(yè)內標準。"亞太客戶中心"內精通多種語言的技術支持工程師，能夠通過電話解決80％以上來電 客戶的技術問題。這一切之所以成為可能，是因為戴爾所付運的每套系統(tǒng)都有一個與其詳細技術規(guī)格相聯(lián)的產品編號。
　　戴爾公司在全球最重要的一項投資是互聯(lián)網。其亞太區(qū)網址www.dell.com/ap目前采用4種語言，包括漢語、英語、韓語和日語， 支持亞太地區(qū)11個國家的站點。 截至到2006年8月4日的第二財季，戴爾亞太及日本地區(qū)的出貨量增長了27％，幾乎是除戴爾外市場增速的3倍。 戴爾的市場份額較去年同期增加一個百分點，達到11.1%，成為該地區(qū)的第二大廠商。在日本，戴爾以16.1%的份額成為第二大廠商。
　　

戴爾在中國

　　
　　戴爾于1998年8月建設了位于福建廈門的“中國客戶中心"（CCC）。為了滿足中國市場 日益增長的需求，2000年11月"中國客戶中心"拓展為35萬平方英尺的設施。它繼續(xù)在生產、管理、營銷、財務等各個方面都按照戴爾 模式運作。CCC于2001年3月獲得ISO9001（2000版）和ISO14001認證。2002年9月，它成為了戴爾全球首個獲得OHSAS18001職業(yè)安全 與健康管理認證的的工廠。

戴爾效應

　　二十多年以來，戴爾公司革命性地改變整個行業(yè)，使全球的客戶包括商業(yè)、組織機構和個人消費者都能接觸到計算機產品。由于被業(yè)界接受的戴爾直接模式，信息技術變得更加強大，易于使用，價格更能接受，從而為客戶提供充分利用這些強大的、全新工具的機會，以改善他們的工作和生活。
　　戴爾公司在進入新的標準化產品的領域再次展示其效益，這些領域包括網絡服務器、工作站、移動產品、打印機和其它電子部件。今天，在全球銷售的5臺基于標準技術的計算機產品中就有1臺來自戴爾。這樣的全球覆蓋顯示戴爾的直接模式對所有產品線、所有地區(qū)和所有細分客戶都適用。

發(fā)展史

　　1984年邁克爾·戴爾創(chuàng)立戴爾計算機公司
　　1985年推出首臺自行設計的個人電腦--Turbo。Turbo采用英特爾 8088處理器，運算速度為8MHz
　　1987年成為首家提供下一工作日上門產品服務的計算機系統(tǒng)公司,在英國設立辦事處，開始拓展國際市場
　　1988年戴爾公司正式上市，首次公開發(fā)行350萬新股，每股作價8.5美元
　　1989年推出首部戴爾筆記本電腦
　　1990年在愛爾蘭Limerick建立生產廠房，以供應歐洲、中東及非洲市場
　　1992年首次被《財富》雜志評為為全球五百強企業(yè)
　　1993年成為全球五大計算機系統(tǒng)制造商之一,在澳大利亞和日本設立辦事處，正式進軍亞太區(qū)市場
　　1995年最初售價8.5美元的戴爾股票在分拆前已升至100美元
　　1996年在馬來西亞檳城開設亞太區(qū)生產中心,開始通過網站www.dell.com銷售戴爾計算機產品,開始主攻網絡服務器市場,成為標準普爾500指數(shù)成分股之一
　　1997年第1,000萬臺戴爾電腦下線,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首臺戴爾工作站系統(tǒng),網上營業(yè)額由年初的每天100萬美元，躍升至逾400萬美元
　　1998年擴建在美國及歐洲的生產廠房，并在中國廈門開設生產及客戶服務中心,推出PowerVault儲存系統(tǒng)產品
　　1999年在美國田納西州那什維爾（Nashville, Tenn）增設辦事處，拓展美洲業(yè)務,在巴西Eldorado do Sul開設生產工廠，滿足拉丁美洲市場需求,推出“E-Support - Direct from Dell”網上技術支持服務
　　2000年網上營業(yè)額達到每天5,000萬美元,按工作站付運量計算，戴爾首次名列全球榜首,推出PowerApp應用服務器,第一百萬臺戴爾PowerEdge服務器下線
　　2001年首次成為全球市場占有率最高的計算機廠商,按標準英特爾架構服務器付運量計算，戴爾在美國位居第一,推出PowerConnect網絡交換機
　　2002年戴爾將其奧斯汀工業(yè)園區(qū)命名為Topfer制造中心,以贊揚Mort Topfer在1994年至2002年的任期內對戴爾和社會的貢獻,戴爾推出首個“刀片式”服務器，推出Axim X5進入手持設備市場，在美國針對零售業(yè)客戶推出基于標準的收款機，推出3100MP投影儀,進入投影儀市場,戴爾售出第二百萬臺PowerConnect網絡交換機,美國客戶選擇戴爾為他們首選的計算機系統(tǒng)供應商
　　2003年戴爾面向企業(yè)用戶和個人用戶推出打印機,戴爾推出戴爾回收計劃使客戶能夠將任何廠商的計算機設備回收或者捐贈給慈善機構,正式更名為戴爾公司，反映了公司已經發(fā)展成為技術產品和服務的多元化提供商,戴爾進入家電市場，公司產品線的延伸為客戶需求提供了一站式解決方案
　　2004年凱文 羅林斯成為戴爾下一任首席執(zhí)行官,戴爾宣布在北卡羅萊納建立美國第三家工廠
　　2005年戴爾被“財富雜志”評為“美國最受贊賞企業(yè)”的首位,位于北卡羅萊納建立美國第三家工廠開幕
　　2006年戴爾歷史上首次季度出貨量突破1000萬臺系統(tǒng)（2006財年第4季度）

戴爾成功的經驗

　　戴爾公司在前幾年還處于虧損狀態(tài)，現(xiàn)已發(fā)展成為全球第二大電腦供應商。有1999年第二季度后，戴爾公司已經將一直全球第一的Compaq公司（http://www.）的美國第一寶座趕下來，一舉成為美國銷量第一的PC供應商，而且正在咄咄逼近全球PC銷量第一的寶座。戴爾首創(chuàng)技術支持熱線，并使之成為業(yè)內標準。"亞太客戶中心"內精通多種語言的技術支持工程師，能夠通過電話解決75％以上來電客戶的技術問題。這一切之所以成為可能，是因為戴爾所付運的每套系統(tǒng)都有一個與其詳細技術規(guī)格相聯(lián)的產品編號。
　　戴爾公司在全球最重要的一項投資是互聯(lián)網。其亞太區(qū)網址www.dell.com/ap目前采用4種語言，包括漢語、英語、韓語和日語，支持亞太地區(qū)16個國家的站點。
　　戴爾公司看到了Internet的優(yōu)勢并在業(yè)界同行意識到這一點以前就開始研究如何利用Internet。早在1996年7月，戴爾公司的客戶就能夠通過公司的站點直接配置和訂購計算機。在6個月內，戴爾公司每天通過互聯(lián)網絡銷售價值達100萬美元的計算機產品。幾個月后就翻一番。戴爾公司憑借這種創(chuàng)新的根據(jù)定單進行生產并直銷的營銷模式，使得傳統(tǒng)渠道中常見的代理商和零售商的高額價格差將會消失，同時戴爾公司的庫存成本大大降低，與其依靠傳統(tǒng)方式進行銷售的主要競爭對手相比，Dell公司的計算機占有10%--15%的價格優(yōu)勢。
　　戴爾公司的網上直銷站點還提供技術支持與訂購信息，包括直接從站點下載軟件。該站點每周回答12萬個技術問題。戴爾公司90%的銷售收入來自企業(yè)，10%來自普通客戶。但在線銷售量是90%銷售收入來自中小企業(yè)和普通個人用戶，戴爾公司的大客戶則主要通過站點查詢產品信息、定單情況和技術幫助，并不直接從網上訂購。為吸引大客戶進行網上采購和網上服務，戴爾公司設置專門“客戶首頁”提供針對大客戶的個性化服務，客戶只需要通過客戶首頁直接進行折扣采購。這些客戶也通過網上直接采購降低采購費用，如Dell公司的大客戶MCI公司通過與戴爾公司合作進行統(tǒng)一采購，MCI公司的采購成本降低了15%左右，而且公司的采購周期由4--6周縮短到24小時以內。

市場定位

　　根據(jù)IDC公司2006年第2季度研究報告，戴爾目前在中國市場（包括香港）份額為10.3%。在于2006年8月4日結束的戴爾公司2007年第二財季中，戴爾中國的出貨量和收入比上一季度同期分別增長了37%和31%。
　　2008年，戴爾筆記本產品種類增加50%，戴爾公司在2008年仍然是全球計算機制造商中排行第一。

戴爾放棄直銷模式

　　　2006年，戴爾賴以成功發(fā)家并得以進入全球各個國家市場的直銷模式備受IT界和華爾街股票界的質疑。戴爾在2006年整體表現(xiàn)乏善可稱，不但在第三季度業(yè)績被最強大的競爭對手惠普以全球市場份額16.3%比16.1%超越，丟掉了個人計算機市場世界第一的寶位，而且銷售增長率落后于整體市場平均水平，尤其是在新興國家市場的不利導致其整體份額的下降，同時多個重要市場的高層管理者的決然離職也使得戴爾好象成為了一位風燭殘年的企業(yè)。戴爾先后有原副總裁威廉·J·阿梅里奧、原中國區(qū)總裁符標榜、原中國區(qū)總裁麥大偉、原日本家用及商用銷售業(yè)務總監(jiān)Sotaro Amano、亞太及日本地區(qū)營銷的副總裁David Schmoock等先后加入了競爭對手的陣營，尤其是戴爾好象在亞太區(qū)從營銷到客服的高管層來了個向聯(lián)想的整體遷移。
　　這一切表明戴爾直銷模式的發(fā)展邊際走到了盡頭，其直銷模式的邊際效益已經開始呈現(xiàn)負面效果，戴爾不斷走向成功和在市場中攻城略地的利器已經遲鈍不堪。
　　現(xiàn)在，就連原本曾對戴爾直銷模式頂禮膜拜的華爾街分析師們也不得不感嘆戴爾直銷在客戶服務和低成本方面的優(yōu)勢已經蕩然無存。更有的分析師認為戴爾未來一年仍將面臨低速增長的困境，而其收益率下降是必然的結果。
　　戴爾直銷徹底走下了神壇。
　　雖然任何一種銷售模式都會存在極限和邊際，可為什么戴爾直銷只是進入新興市場較短的時間就觸到了“天花板”？在歐美發(fā)達國家發(fā)展起來的直銷模式為何沒有在新興市場發(fā)揮出強大的作用力？在歐美國家，戴爾直銷的問題癥結又在哪里？
　　通過對戴爾直銷模式的深度分析，本文從市場營銷角度提出了戴爾直銷模式的六大弊癥、五大疑問和五大良藥。
　　戴爾直銷模式的六大弊癥
　　眾所周知，戴爾直銷模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反應，按需生產， 強大的定單處理系統(tǒng)和生產體系；第二，強大的數(shù)據(jù)處理能力和先進的信息化管理技術；第三，優(yōu)秀的客戶服務，強大的呼叫中心服務；第四，強大而高效的供應鏈；第五，低成本和價格戰(zhàn)。
　　正是這五種因素的完美結合，使得戴爾成為了世界性的IT巨頭。
　　然而，戴爾直銷模式在新興國家甚至一些歐洲發(fā)達國家卻一直發(fā)展不順利。比如在意大利、中國、印度等國家，戴爾的市場份額一直不理想。在中國、印度等為世界所矚目的新興“黃金”市場，戴爾直銷如同在黃色的沙漠里行舟。據(jù)IDC數(shù)據(jù)顯示，截至2005年底，聯(lián)想在亞太區(qū)PC市場的市場份額為17.6%，惠普為10%，而戴爾為9.9%。而惠普計劃2006年亞太區(qū)PC銷量增長率將達到20%左右，是該地區(qū)全行業(yè)10%的增長預期的兩倍。顯然戴爾的表現(xiàn)相比聯(lián)想和惠普差得太遠。
　　即使在美國本土，越來越多的人也更傾向于到商店購買計算機，這使得惠普等競爭對手產生了更多的銷售。
　　而戴爾的客戶服務和價格方面曾經的優(yōu)勢已經喪失。以提升業(yè)績?yōu)樽罱K目的的成本控制卻因造成客戶服務方面的硬傷，而使戴爾事倍功半。
　　惠普、聯(lián)想也不斷推出價格相同甚至更低的產品，從而擠壓著戴爾的市場份額。