一、某集團公司信息化現(xiàn)狀
某集團公司是我國西部少數(shù)民族地區(qū)的制造型高新技術(shù)企業(yè)，主營業(yè)務(wù)集中在制藥、保健品和化妝品行業(yè)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠矚，對企業(yè)的信息化建設(shè)投入了極大的關(guān)注，及時提出了管理信息系統(tǒng)的建設(shè)問題，并予以高度重視。對通過管理信息系統(tǒng)的實施改善企業(yè)的管理基礎(chǔ)，提升企業(yè)的管理水平寄予很大的期望。對于集團公司而言，財務(wù)信息的時效性和準確性是最基本的要求。
某集團公司的下屬企業(yè)比較多，地理位置分布比較分散，大部份下屬分子公司并未建立起自己的管理信息化系統(tǒng)，還依賴于手工核算、統(tǒng)計，集團對下屬分子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不能及時有效的管理控制，為了能統(tǒng)一規(guī)范，使整個集團的管理高效運行，要求在充分考慮到集團現(xiàn)狀，從集團的角度出發(fā)對各企業(yè)的應(yīng)用軟件系統(tǒng)統(tǒng)一平臺；而不至于因企業(yè)多、地域分布分散的原因失于控制，下屬企業(yè)財務(wù)信息上報遲緩，數(shù)據(jù)提供困難，實時監(jiān)控無法實現(xiàn)。集團如果不能及時的解決財務(wù)信息的時效性和準確性問題，對于體制創(chuàng)新的落實和集團發(fā)展都是十分不利的。
目前，該公司正處于一個快速的發(fā)展時期，利用現(xiàn)代信息技術(shù)來裝備企業(yè)管理是解決許多管理問題的有效方法之一。引進基于信息處理技術(shù)及先進的管理思想為一體的ERP系統(tǒng)成為公司管理層的共識和當務(wù)之急。同時，這也是客觀環(huán)境對企業(yè)的要求。
二、某集團公司財務(wù)管理問題診斷
1、資金管理松散
經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該集團企業(yè)在資金管理上存在著方式落后、手段欠缺的問題。下屬企業(yè)多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金管理不嚴，體外循環(huán)現(xiàn)象無法避免，投資隨意性大、有沉淀現(xiàn)象、周轉(zhuǎn)慢、使用效率不高的問題日益顯露。例如：集團各下屬企業(yè)中有的賬面可能存在多余的資金，而有的卻急需資金；還有的甚至并不存在明顯的資金不足或完全有能力從銀行貸款，但出于其他目的，一味向集團要錢，而集團只憑定期的報告或報表，很難準確、及時的掌握下屬企業(yè)實際的資金存量、占用狀況、周轉(zhuǎn)效率、流動比、速動比、應(yīng)收應(yīng)付帳款等信息，這種情況的發(fā)生不僅使資金不能統(tǒng)籌使用，無形中增加了集團的資金運作負擔和經(jīng)營風(fēng)險，影響集團整體利益的發(fā)揮，同時也易使集團對下屬企業(yè)的管理粗放化，對集團整體利益的發(fā)揮和快速的發(fā)展都是極大的障礙。
資金管理方面需要從下屬企業(yè)類型和手段兩個方面出發(fā)：一方面在集團核心層企業(yè)內(nèi)部建立、健全集團資金的集中管理模式（強化結(jié)算中心職能），在集團半緊密和松散層企業(yè)內(nèi)部建立資金計劃和資金預(yù)算體系；另一方面“硬化”資金管理手段（使用過程中的控制及事后考核與分析）。
2、預(yù)算管理困難
從調(diào)查結(jié)果來看，某集團公司由于目前尚未建立統(tǒng)一的財務(wù)管理體系，整體的預(yù)算還處于簡單化的“拍腦袋”方式。財務(wù)預(yù)算工作對每個企業(yè)都是非常重要的，在現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理中，把沒有預(yù)算或預(yù)算失控的財務(wù)管理看成是粗放的、低效的財務(wù)管理。但對于大多數(shù)單位在手工方式下預(yù)算管理有很多問題是無法解決的，特別是對于集團這樣多元化、
進行預(yù)算管理，首先要解決多行業(yè)預(yù)算體系的融合問題。由于是集團屬于在主業(yè)經(jīng)營為主下的綜合業(yè)務(wù)型集團，所以“如何解決不同行業(yè)的預(yù)算差異同集團統(tǒng)一預(yù)算體系之間的矛盾？”成為首要問題。
其次，要解決財務(wù)預(yù)算自上而下的貫徹執(zhí)行和實時監(jiān)控（重點在于預(yù)算執(zhí)行過程中的控制）問題。
1）集團同下屬企業(yè)的預(yù)算關(guān)注點不同
集團關(guān)心和需要控制的投資項目和財務(wù)數(shù)據(jù)同下屬企業(yè)是不同的，作為某個具體的下屬企業(yè)常常出于局部管理的需要建立的預(yù)算管理數(shù)據(jù)難以被集團所使用，因此集團預(yù)算體系的建立必須是在從上而下層層分解和逐步細化的基礎(chǔ)上。
2）集團同下屬企業(yè)的預(yù)算控制的力度和范圍不同
下屬企業(yè)需要根據(jù)集團下達的預(yù)算數(shù)據(jù)層層的進行細化和分解，例如：集團想控制某下屬企業(yè)銷售費用的總額，而該下屬企業(yè)則需要將費用總額分解到具體的招待費、差旅費、通訊費等費用項目上，然后細化到每個銷售部門、每項費用、每個月的預(yù)算是多少。
3）數(shù)據(jù)提供困難，實時監(jiān)控無法實現(xiàn)
由于在手工管理方式下提供每個預(yù)算項目的完成數(shù)據(jù)都是十分困難的，實效性不高而且無法避免存在誤差，即使分析出來也是滯后的，無法做到實時的控制。在現(xiàn)行的預(yù)算控制上很大程度上要靠人治，人為參與使預(yù)算管理隨意性大，難以使管理“硬化”。
再者，預(yù)算數(shù)據(jù)的匯總分析問題。進行預(yù)算管理的目標和價值在于服務(wù)于管理，只有所有下屬企業(yè)的各種預(yù)算數(shù)據(jù)只有匯總在一起，進行預(yù)算數(shù)同完成數(shù)、預(yù)算的同比和環(huán)比、各下屬企業(yè)預(yù)算差異對比等各種分析才是有價值的。對于某集團而言，如何將所有下屬企業(yè)的數(shù)據(jù)在統(tǒng)一的標準下方便快捷的匯總起來，進行各種的預(yù)算分析也是手工方式下無法實現(xiàn)的，必須依賴一套信息系統(tǒng)的支持，建立標準的預(yù)算指標體系和控制體系。
3、集團監(jiān)管力度及時效性不足
調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，某集團在資金流向和資金控制上存在著一定程度的脫節(jié)情況，集團難以及時掌握各下屬企業(yè)的財務(wù)資金變動情況，單純的資產(chǎn)監(jiān)管模式或報表利潤指標考核模式已經(jīng)無法適應(yīng)管理的需要，資金管理有章無序，存在體外循環(huán)現(xiàn)象。在無法建立有效的集團預(yù)算體系下，事前缺乏計劃性和預(yù)算編制，事中缺乏實時監(jiān)控，事后審計監(jiān)督也難免有走過場的問題，這將給集團財務(wù)管理帶來一定的困難和風(fēng)險。
除了資金使用監(jiān)管的問題之外，該集團對于下屬企業(yè)的財務(wù)管理往往采用“黑箱”方式，即只能看到年初和年末、月初和月末、初期的投入和末期的產(chǎn)出，無法綜觀全過程，很難實時的掌握下屬企業(yè)的財務(wù)狀況（例如其下屬某子公司收入僅700萬，但是現(xiàn)在要支出735萬，對這種情況缺乏控制手段，無法實現(xiàn)事中預(yù)警），審計再嚴，也只是事后管理的方式，采取經(jīng)營指標和利潤考核的管理方式也是一種事后的管理方式。經(jīng)營考核、任期考核和與此相關(guān)的干部任免，具有一定的威懾力，但不可能代替財務(wù)管理。在市場經(jīng)濟下，某集團企業(yè)將拓展國際市場，也越來越迫切要求財務(wù)管理系統(tǒng)為企業(yè)管理和決策提供及時、準確、全面的信息。
4、財務(wù)信息的準確性不高
調(diào)查表明，目前條件下，集團各下屬企業(yè)財務(wù)人員由于受到內(nèi)部的控制、部門利益和業(yè)務(wù)能力局限等的影響，常會造成會計核算不準，報表不真實，有時合并的會計報表掩蓋了下屬企業(yè)的實際經(jīng)營狀況，賬物不符、造假賬問題不同程度存在。
由于該集團常常不能及時解決財務(wù)信息的時效性和準確性問題，對于體制創(chuàng)新的落實和集團發(fā)展十分不利的。作為集團，不能單看下屬企業(yè)賬面利潤的狀況，還要看應(yīng)收應(yīng)付賬款的狀況，不良資產(chǎn)的狀況，折舊提取和費用分攤的狀況，期初期末的庫存狀況等。
5、信息孤島現(xiàn)象嚴重
雖然某集團公司所屬的個別子公司的信息化工作（特別是會計電算化）起步比較早，但由于缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，使用的財務(wù)軟件各不相同，集團難以通過匯總子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析和管理，形成了一個個信息孤島。另一方面很多的財務(wù)軟件主要的功能和定位是幫助企業(yè)實現(xiàn)會計電算化，以代替手工核算為目的，不能適應(yīng)財務(wù)工作從核算到管理再到?jīng)Q策的需要，更無法適應(yīng)集團企業(yè)財務(wù)管理的要求，隨著集團企業(yè)規(guī)模的擴展和管理級別的提升，集團企業(yè)對信息管理系統(tǒng)的需求越來越強烈，同軟件功能之間的矛盾日益突出。
另外，在該集團的各下屬企業(yè)內(nèi)部，也同樣存在著信息孤島。業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)無法流入到財務(wù)軟件中進行核算，即系統(tǒng)間不能無縫聯(lián)接，財務(wù)核算人員需要根據(jù)大量的業(yè)務(wù)單據(jù)整理后的結(jié)果制作憑證，一方面加重了財務(wù)人員的手工工作，另一方面業(yè)務(wù)處理核算過程延緩也降低了數(shù)據(jù)的準確性和時效性。同時，也常出現(xiàn)不同部門從不同角度采集的同類數(shù)據(jù)存在差距的問題。
再有，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)看不懂財務(wù)報表，不知道各類財務(wù)數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)性和相互影響，仍然習(xí)慣于粗放式、宏觀式的管理和決策方式。使財務(wù)信息從作用和意義上變成了“孤島”。其實，建立財務(wù)信息系統(tǒng)和龐大的財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫的重要意義，不是要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)非要看懂財務(wù)報表，而是為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理、決策提供最大限度的財務(wù)信息支撐。領(lǐng)導(dǎo)決策的信息需求是多樣化、時效化的，要調(diào)整工資，光看資產(chǎn)負債表、損益表是沒有用的；要投資或融資，只知帳面的資金狀況也是片面的；不進行專門的數(shù)據(jù)處理，是很難知道當月實際資金到帳狀況的。
6、對內(nèi)對外的信息披露遲緩
某集團公司作為擁有多家企業(yè)、多元化發(fā)展的較大型集團，對信息披露的要求是相當嚴格和及時的。在集團內(nèi)部各下屬企業(yè)之間的往來業(yè)務(wù)頻繁、內(nèi)部交易量大，由于地域分散、入賬不及時等問題難以及時的對賬，信息不能及時的匯總核銷，極大的影響了對外關(guān)聯(lián)交易的披露和合并報表的抵消工作。
目前，該集團每個下屬企業(yè)的報表編制需要一兩周，匯總到集團進行合并處理后往往需要近一個月的時間，信息披露遲緩。在子公司同集團之間、子公司同關(guān)聯(lián)單位之間的關(guān)聯(lián)交易需要披露，年終各種會計報表需要審計和披露。這些都是集團企業(yè)必須面對和解決的問題，必須借助財務(wù)信息系統(tǒng)提高信息披露和合并報表的質(zhì)量和速度。
信息披露的另一方面在內(nèi)部信息的披露上，對于集團內(nèi)部而言，對于財務(wù)工作的要求已經(jīng)不單純是進行核算和對外提供報表，更多的是希望通過財務(wù)信息的分析和及時披露對管理和決策提供依據(jù)和幫助。例如：在一個集團老總想查閱某些數(shù)據(jù)，財務(wù)總會動員了所有財務(wù)人員忙碌的三天才整理出來，等費了九牛二虎之力報到老總面前的時候，老總已經(jīng)不需要了。
某集團公司是我國西部少數(shù)民族地區(qū)的制造型高新技術(shù)企業(yè)，主營業(yè)務(wù)集中在制藥、保健品和化妝品行業(yè)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠矚，對企業(yè)的信息化建設(shè)投入了極大的關(guān)注，及時提出了管理信息系統(tǒng)的建設(shè)問題，并予以高度重視。對通過管理信息系統(tǒng)的實施改善企業(yè)的管理基礎(chǔ)，提升企業(yè)的管理水平寄予很大的期望。對于集團公司而言，財務(wù)信息的時效性和準確性是最基本的要求。
某集團公司的下屬企業(yè)比較多，地理位置分布比較分散，大部份下屬分子公司并未建立起自己的管理信息化系統(tǒng)，還依賴于手工核算、統(tǒng)計，集團對下屬分子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不能及時有效的管理控制，為了能統(tǒng)一規(guī)范，使整個集團的管理高效運行，要求在充分考慮到集團現(xiàn)狀，從集團的角度出發(fā)對各企業(yè)的應(yīng)用軟件系統(tǒng)統(tǒng)一平臺；而不至于因企業(yè)多、地域分布分散的原因失于控制，下屬企業(yè)財務(wù)信息上報遲緩，數(shù)據(jù)提供困難，實時監(jiān)控無法實現(xiàn)。集團如果不能及時的解決財務(wù)信息的時效性和準確性問題，對于體制創(chuàng)新的落實和集團發(fā)展都是十分不利的。
目前，該公司正處于一個快速的發(fā)展時期，利用現(xiàn)代信息技術(shù)來裝備企業(yè)管理是解決許多管理問題的有效方法之一。引進基于信息處理技術(shù)及先進的管理思想為一體的ERP系統(tǒng)成為公司管理層的共識和當務(wù)之急。同時，這也是客觀環(huán)境對企業(yè)的要求。
二、某集團公司財務(wù)管理問題診斷
1、資金管理松散
經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該集團企業(yè)在資金管理上存在著方式落后、手段欠缺的問題。下屬企業(yè)多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金管理不嚴，體外循環(huán)現(xiàn)象無法避免，投資隨意性大、有沉淀現(xiàn)象、周轉(zhuǎn)慢、使用效率不高的問題日益顯露。例如：集團各下屬企業(yè)中有的賬面可能存在多余的資金，而有的卻急需資金；還有的甚至并不存在明顯的資金不足或完全有能力從銀行貸款，但出于其他目的，一味向集團要錢，而集團只憑定期的報告或報表，很難準確、及時的掌握下屬企業(yè)實際的資金存量、占用狀況、周轉(zhuǎn)效率、流動比、速動比、應(yīng)收應(yīng)付帳款等信息，這種情況的發(fā)生不僅使資金不能統(tǒng)籌使用，無形中增加了集團的資金運作負擔和經(jīng)營風(fēng)險，影響集團整體利益的發(fā)揮，同時也易使集團對下屬企業(yè)的管理粗放化，對集團整體利益的發(fā)揮和快速的發(fā)展都是極大的障礙。
資金管理方面需要從下屬企業(yè)類型和手段兩個方面出發(fā)：一方面在集團核心層企業(yè)內(nèi)部建立、健全集團資金的集中管理模式（強化結(jié)算中心職能），在集團半緊密和松散層企業(yè)內(nèi)部建立資金計劃和資金預(yù)算體系；另一方面“硬化”資金管理手段（使用過程中的控制及事后考核與分析）。
2、預(yù)算管理困難
從調(diào)查結(jié)果來看，某集團公司由于目前尚未建立統(tǒng)一的財務(wù)管理體系，整體的預(yù)算還處于簡單化的“拍腦袋”方式。財務(wù)預(yù)算工作對每個企業(yè)都是非常重要的，在現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理中，把沒有預(yù)算或預(yù)算失控的財務(wù)管理看成是粗放的、低效的財務(wù)管理。但對于大多數(shù)單位在手工方式下預(yù)算管理有很多問題是無法解決的，特別是對于集團這樣多元化、
進行預(yù)算管理，首先要解決多行業(yè)預(yù)算體系的融合問題。由于是集團屬于在主業(yè)經(jīng)營為主下的綜合業(yè)務(wù)型集團，所以“如何解決不同行業(yè)的預(yù)算差異同集團統(tǒng)一預(yù)算體系之間的矛盾？”成為首要問題。
其次，要解決財務(wù)預(yù)算自上而下的貫徹執(zhí)行和實時監(jiān)控（重點在于預(yù)算執(zhí)行過程中的控制）問題。
1）集團同下屬企業(yè)的預(yù)算關(guān)注點不同
集團關(guān)心和需要控制的投資項目和財務(wù)數(shù)據(jù)同下屬企業(yè)是不同的，作為某個具體的下屬企業(yè)常常出于局部管理的需要建立的預(yù)算管理數(shù)據(jù)難以被集團所使用，因此集團預(yù)算體系的建立必須是在從上而下層層分解和逐步細化的基礎(chǔ)上。
2）集團同下屬企業(yè)的預(yù)算控制的力度和范圍不同
下屬企業(yè)需要根據(jù)集團下達的預(yù)算數(shù)據(jù)層層的進行細化和分解，例如：集團想控制某下屬企業(yè)銷售費用的總額，而該下屬企業(yè)則需要將費用總額分解到具體的招待費、差旅費、通訊費等費用項目上，然后細化到每個銷售部門、每項費用、每個月的預(yù)算是多少。
3）數(shù)據(jù)提供困難，實時監(jiān)控無法實現(xiàn)
由于在手工管理方式下提供每個預(yù)算項目的完成數(shù)據(jù)都是十分困難的，實效性不高而且無法避免存在誤差，即使分析出來也是滯后的，無法做到實時的控制。在現(xiàn)行的預(yù)算控制上很大程度上要靠人治，人為參與使預(yù)算管理隨意性大，難以使管理“硬化”。
再者，預(yù)算數(shù)據(jù)的匯總分析問題。進行預(yù)算管理的目標和價值在于服務(wù)于管理，只有所有下屬企業(yè)的各種預(yù)算數(shù)據(jù)只有匯總在一起，進行預(yù)算數(shù)同完成數(shù)、預(yù)算的同比和環(huán)比、各下屬企業(yè)預(yù)算差異對比等各種分析才是有價值的。對于某集團而言，如何將所有下屬企業(yè)的數(shù)據(jù)在統(tǒng)一的標準下方便快捷的匯總起來，進行各種的預(yù)算分析也是手工方式下無法實現(xiàn)的，必須依賴一套信息系統(tǒng)的支持，建立標準的預(yù)算指標體系和控制體系。
3、集團監(jiān)管力度及時效性不足
調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，某集團在資金流向和資金控制上存在著一定程度的脫節(jié)情況，集團難以及時掌握各下屬企業(yè)的財務(wù)資金變動情況，單純的資產(chǎn)監(jiān)管模式或報表利潤指標考核模式已經(jīng)無法適應(yīng)管理的需要，資金管理有章無序，存在體外循環(huán)現(xiàn)象。在無法建立有效的集團預(yù)算體系下，事前缺乏計劃性和預(yù)算編制，事中缺乏實時監(jiān)控，事后審計監(jiān)督也難免有走過場的問題，這將給集團財務(wù)管理帶來一定的困難和風(fēng)險。
除了資金使用監(jiān)管的問題之外，該集團對于下屬企業(yè)的財務(wù)管理往往采用“黑箱”方式，即只能看到年初和年末、月初和月末、初期的投入和末期的產(chǎn)出，無法綜觀全過程，很難實時的掌握下屬企業(yè)的財務(wù)狀況（例如其下屬某子公司收入僅700萬，但是現(xiàn)在要支出735萬，對這種情況缺乏控制手段，無法實現(xiàn)事中預(yù)警），審計再嚴，也只是事后管理的方式，采取經(jīng)營指標和利潤考核的管理方式也是一種事后的管理方式。經(jīng)營考核、任期考核和與此相關(guān)的干部任免，具有一定的威懾力，但不可能代替財務(wù)管理。在市場經(jīng)濟下，某集團企業(yè)將拓展國際市場，也越來越迫切要求財務(wù)管理系統(tǒng)為企業(yè)管理和決策提供及時、準確、全面的信息。
4、財務(wù)信息的準確性不高
調(diào)查表明，目前條件下，集團各下屬企業(yè)財務(wù)人員由于受到內(nèi)部的控制、部門利益和業(yè)務(wù)能力局限等的影響，常會造成會計核算不準，報表不真實，有時合并的會計報表掩蓋了下屬企業(yè)的實際經(jīng)營狀況，賬物不符、造假賬問題不同程度存在。
由于該集團常常不能及時解決財務(wù)信息的時效性和準確性問題，對于體制創(chuàng)新的落實和集團發(fā)展十分不利的。作為集團，不能單看下屬企業(yè)賬面利潤的狀況，還要看應(yīng)收應(yīng)付賬款的狀況，不良資產(chǎn)的狀況，折舊提取和費用分攤的狀況，期初期末的庫存狀況等。
5、信息孤島現(xiàn)象嚴重
雖然某集團公司所屬的個別子公司的信息化工作（特別是會計電算化）起步比較早，但由于缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，使用的財務(wù)軟件各不相同，集團難以通過匯總子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析和管理，形成了一個個信息孤島。另一方面很多的財務(wù)軟件主要的功能和定位是幫助企業(yè)實現(xiàn)會計電算化，以代替手工核算為目的，不能適應(yīng)財務(wù)工作從核算到管理再到?jīng)Q策的需要，更無法適應(yīng)集團企業(yè)財務(wù)管理的要求，隨著集團企業(yè)規(guī)模的擴展和管理級別的提升，集團企業(yè)對信息管理系統(tǒng)的需求越來越強烈，同軟件功能之間的矛盾日益突出。
另外，在該集團的各下屬企業(yè)內(nèi)部，也同樣存在著信息孤島。業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)無法流入到財務(wù)軟件中進行核算，即系統(tǒng)間不能無縫聯(lián)接，財務(wù)核算人員需要根據(jù)大量的業(yè)務(wù)單據(jù)整理后的結(jié)果制作憑證，一方面加重了財務(wù)人員的手工工作，另一方面業(yè)務(wù)處理核算過程延緩也降低了數(shù)據(jù)的準確性和時效性。同時，也常出現(xiàn)不同部門從不同角度采集的同類數(shù)據(jù)存在差距的問題。
再有，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)看不懂財務(wù)報表，不知道各類財務(wù)數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)性和相互影響，仍然習(xí)慣于粗放式、宏觀式的管理和決策方式。使財務(wù)信息從作用和意義上變成了“孤島”。其實，建立財務(wù)信息系統(tǒng)和龐大的財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫的重要意義，不是要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)非要看懂財務(wù)報表，而是為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理、決策提供最大限度的財務(wù)信息支撐。領(lǐng)導(dǎo)決策的信息需求是多樣化、時效化的，要調(diào)整工資，光看資產(chǎn)負債表、損益表是沒有用的；要投資或融資，只知帳面的資金狀況也是片面的；不進行專門的數(shù)據(jù)處理，是很難知道當月實際資金到帳狀況的。
6、對內(nèi)對外的信息披露遲緩
某集團公司作為擁有多家企業(yè)、多元化發(fā)展的較大型集團，對信息披露的要求是相當嚴格和及時的。在集團內(nèi)部各下屬企業(yè)之間的往來業(yè)務(wù)頻繁、內(nèi)部交易量大，由于地域分散、入賬不及時等問題難以及時的對賬，信息不能及時的匯總核銷，極大的影響了對外關(guān)聯(lián)交易的披露和合并報表的抵消工作。
目前，該集團每個下屬企業(yè)的報表編制需要一兩周，匯總到集團進行合并處理后往往需要近一個月的時間，信息披露遲緩。在子公司同集團之間、子公司同關(guān)聯(lián)單位之間的關(guān)聯(lián)交易需要披露，年終各種會計報表需要審計和披露。這些都是集團企業(yè)必須面對和解決的問題，必須借助財務(wù)信息系統(tǒng)提高信息披露和合并報表的質(zhì)量和速度。
信息披露的另一方面在內(nèi)部信息的披露上，對于集團內(nèi)部而言，對于財務(wù)工作的要求已經(jīng)不單純是進行核算和對外提供報表，更多的是希望通過財務(wù)信息的分析和及時披露對管理和決策提供依據(jù)和幫助。例如：在一個集團老總想查閱某些數(shù)據(jù)，財務(wù)總會動員了所有財務(wù)人員忙碌的三天才整理出來，等費了九牛二虎之力報到老總面前的時候，老總已經(jīng)不需要了。
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三、集團財務(wù)管理信息化的解決方案 1、某集團公司信息化立足點 集團層次的信息化是有別于單體企業(yè)的。關(guān)鍵的原因在于兩者之間的運作對象和關(guān)注點的不同。 1）運作對象的不同： 單體企業(yè)運作的是“產(chǎn)品”；而集團企業(yè)運作的是“企業(yè)”； 2）關(guān)注點的不同： 單體企業(yè)關(guān)注具體業(yè)務(wù)的信息自動生產(chǎn)和集成、業(yè)務(wù)的自動控制和管理、價值鏈上的物流、資金流情況等； 集團企業(yè)關(guān)注支持決策信息提取和模型設(shè)計，各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息的方便提取與集成、關(guān)鍵的預(yù)算控制及報表匯總合并等。當一個集團公司的目標是利潤最大化時，尤其是跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營的集團公司，集團管理（為股東的最大經(jīng)濟利益）必須，也不得不從管實物轉(zhuǎn)向管理信息，管資金流向和控制資金的運作成本。 2、集團管理模式的轉(zhuǎn)變—戰(zhàn)略導(dǎo)向型 應(yīng)用中常常根據(jù)集團客戶的不同，把集團企業(yè)分為四種類型，分別是財務(wù)導(dǎo)向型、戰(zhàn)略導(dǎo)向型、操作導(dǎo)向型和資產(chǎn)導(dǎo)向型。 集團總部可根據(jù)下屬單位所處的行業(yè)特點、管理能力、和戰(zhàn)略重要性采取不同的管理方法。但是在不同類型的集團中管理的目標和總部職能又各有側(cè)重互不相同。 某集團企業(yè)正在向戰(zhàn)略導(dǎo)向型進行轉(zhuǎn)換，伴隨著金融資本的運作，集團越發(fā)成為跨行業(yè)、多元化經(jīng)營的企業(yè)集團。在戰(zhàn)略導(dǎo)向型集團內(nèi)本身沒有具體的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了集團公司的戰(zhàn)略決策權(quán)同子公司經(jīng)營決策權(quán)分離。分權(quán)將有利于集團高層管理者集中精力于集團未來長期發(fā)展的戰(zhàn)略性決策，集團將戰(zhàn)略決策權(quán)、投資融資權(quán)、人事權(quán)、資金調(diào)度權(quán)、資產(chǎn)管理權(quán)等進行集中管理。在戰(zhàn)略導(dǎo)向型集團企業(yè)內(nèi)，集團總部面對下級單位是服務(wù)角色，這種服務(wù)的范圍包括：資金的運籌、資產(chǎn)盤活、日常管理指導(dǎo)、技術(shù)指導(dǎo)、行政管理、和創(chuàng)立品牌、維護品牌。 圖1集團企業(yè)的四種類型及其特點 3、管理的整體規(guī)劃 1）避免信息孤島 由于集團站在全局的角度來看待信息化，所以整體規(guī)劃的重要性更加突出。整體規(guī)劃首要解決的就是信息孤島問題。不同單位選擇軟件不同會造成信息孤島；在股份公司內(nèi)部不同的軟件（財務(wù)核算同物流管理）之間如果不能進行有效的數(shù)據(jù)共享和交互就會造成信息孤島。 2）打好信息化基礎(chǔ) 正如“萬丈高樓起于基礎(chǔ)”一樣，進行整體規(guī)劃時要特別注意信息化“地基”的搭建，要在股份公司內(nèi)部建設(shè)統(tǒng)一的硬件和網(wǎng)絡(luò)平臺，以及上面的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)和操作系統(tǒng)。而這一部分容易忽略的就是標準化和規(guī)范化工作，如果忽略該環(huán)節(jié)或敷衍了事的話，相信您的“信息化大廈”不是“愛菲爾鐵塔”就是“豆腐渣”工程。 3）信息化的實現(xiàn) 在“地基”的基礎(chǔ)上建設(shè)應(yīng)用系統(tǒng)，面向該集團公司主要有財務(wù)核算、報表分析、報表匯總合并、物流管理、銷售及分銷、信息情報管理。 4）信息化的決策支持 集團財務(wù)管理就是讓集團管理層能準確地掌握集團所處的財務(wù)狀態(tài)或地位，同時滿足對市場反應(yīng)速度和降低運行成本的要求。管理軟件是用來幫助實現(xiàn)上述目標的二大種工具。國內(nèi)較通行的集團財務(wù)管理信息化ERP軟件主要有浪潮通軟、用友、金蝶等產(chǎn)品，市場反映較好。
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