這并非一個噱頭。

　　哪個公司在短短七年內股票市值突破1000億美元，七年內營業(yè)額從207億美元升至567億，品牌價值從32億美元飚升到149億？

　　如果這一個“幸運52”式的問答題，答案非常缺乏懸念，就是三星電子。

　　這張圖表的確值1000億美元，它由韓國延世大學商學院KeeYoungKim教授、韓國科技研究所SeongjaeYu教授所繪，經過我的后期加工。這張圖表包含了三星電子核心競爭力的很多精髓，如果不用心觀察，很難發(fā)現(xiàn)其中隱藏的秘密。

　　關于三星電子的核心競爭力。很多人把它歸結為“第一主義”，前段時間有本雜志甚至用封面進行重點強調，卻不知“第一主義”雖然夠核心，但仍偏離三星核心競爭力的關鍵。哈佛商學院把其競爭力歸結于“低成本+差異化”，這種理解非常到位，但不夠東方化。在本文中，我想對三星電子的核心競爭力進行一次新的解讀。

　　表面現(xiàn)象往往很有欺騙性。觀察三星電子的核心競爭力，不妨先按商學院的思維問幾個問題：

　　首先，核心競爭力能夠為公司進入多個市場提供方便。這從圖表中可以找出答案，三星的“協(xié)力”和“創(chuàng)新”，不僅強調內部協(xié)力，而且強調外部聯(lián)盟。從而形成一個陣容龐大的武器組合，手機、LCD主攻品牌影響，打印機、筆記本等主攻流通渠道，半導體、芯片等制造利潤。

　　其次，核心競爭力應當對最終產品為客戶帶來的消費價值有重大貢獻。這也可以從圖表中找出答案。從外部來看，“創(chuàng)新”和“速度”的背后是炫酷的產品組合，從內部來看，“以質量為中心”、“流程水平化”則使這種策略得到有效執(zhí)行。

　　第三，核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的。這更是這張圖表的關鍵。三星的“核心競爭力”和“組織管理的配置”達到一個完美的融合，任何單點的模仿和學習都缺乏意義。

　　從圖表中也可以看出，“速度”位于三星競爭鏈的最高端。速度經營是三星電子的核心競爭力的另一個關鍵詞。尹鐘龍有一個廣為人知的“生魚片理論”。其意思是說，當你第一天抓到高檔魚，在一流的日本餐館里能賣個好價錢。如果等到第二天再賣，就只能以一半的價格賣給二流餐館。到第三天，你就只能賣到四分之一的價格，如此以往。這就是“干魚片”。

　　但是，很多人誤讀了其中的真正含義，只是把它當作領先一步的另一種說法。在尹鐘龍的眼里，“速度經營”不只是領先一步那么簡單，而代表著一種新的游戲規(guī)則。在一次接受《Business2.0》采訪時，尹鐘龍表示，“在數(shù)字時代，你可以無限地擴張產品線”，但關鍵是如何在體積變大的同時，保持敏捷的身手。“在模擬的時代，知識和技術的積累以及勤勉才是制勝之道；而在數(shù)字時代，最重要的是創(chuàng)新和速度”。

　　以上所有都可以完美解釋三星電子作為藍海案例的標桿意義所在，速度、價值創(chuàng)新、重建新規(guī)則等。

　　但是，強調“速度經營”的三星電子，卻有著等級森嚴、紛繁復雜的組織架構，從部長、次長、課長、常務、專務到會長、社長等，有十幾個層級，這兩者自相矛盾嗎？

　　三星以獨特的亞洲模式解決了這一矛盾。三星的管理之道是日式和美式管理方法的結合，既有日本公司人員劃一、忠誠度高和流程優(yōu)化的特點，也融合了CEO戰(zhàn)略規(guī)劃能力強、決策組織化和迅速決策的美式風格。因此，盡管三星像大多數(shù)韓國企業(yè)一樣仍然由財閥控制，但是其決策的流程，尤其是在面臨風險時的決策速度要高于韓國國內甚至國外的大多數(shù)同行。

　　在一些三星員工看來，三星電子的組織架構有點類似準軍事化組織，雖然等級森嚴，但是令行禁止，執(zhí)行的速度非常快。加上韓國人大部分都要服兵役，更給這種組織文化增加了軍事色彩。事實上，在三星的海外分部，掌握實權的基本上是韓國人，即使在中國，大部分生產、銷售等重要職位都是韓國人把持，外人很難理解這種獨特的DNA。