主持人：Google崇尚自由民主的企業(yè)文化讓人著迷，也讓許多傳統(tǒng)管理人士無法理解、提出質(zhì)疑，認(rèn)為Google的管理太過理想化，在員工人數(shù)和機(jī)構(gòu)高速擴(kuò)張后，可能會暴露出公司管理體制中的弱點，Google的反應(yīng)速度和企業(yè)文化也許將面臨無法延續(xù)的風(fēng)險。

　　施密特：Google是一個由創(chuàng)新人才組成的公司，Google的企業(yè)文化也是如此。我們堅信抓住知識型員工將是未來企業(yè)成功的關(guān)鍵。在Google，我們認(rèn)為管理學(xué)宗師彼得·德魯克對于如何管理“知識型員工”的理解最為深刻。德魯克說知識型員工相信自己拿工資是為了出效率，而不是為了完成朝九晚五的呆板工作，聰明的企業(yè)會排除任何影響知識型員工工作的障礙。

　　在Google，我們采取的是一種小團(tuán)隊管理方式，事實證明這種小團(tuán)隊的方式更有益于提高工作效率。

　　Google的工程師們可以把20%的工作時間放在自選項目開發(fā)上。當(dāng)然其中必須有一個批準(zhǔn)過程以及某些失敗，但基本上我們希望讓所有富有創(chuàng)意的人發(fā)揮創(chuàng)意。我們有一個公開的秘密武器，就是創(chuàng)意郵件目錄：一個全公司共用的建議箱。任何人都可以把自己的創(chuàng)意發(fā)送到這里，從停車程序到下一代應(yīng)用程序等等。在這里所有人都可以對創(chuàng)意發(fā)表評論、進(jìn)行評價，從而促使最佳創(chuàng)意浮出水面。

　　我們堅信“群眾的智慧”這一理念，并希望在確定任何決議之前收集廣泛的觀點作為分析基礎(chǔ)。在Google，管理者的角色是一個觀點的收集者，而不是決策的獨裁者。統(tǒng)一大多數(shù)人的意見有時要花費較長時間，但通?？梢越M成一個更加忠誠的工作組和更為明智的決策。在Google，幾乎所有決策都是基于大量分析后得出，我們創(chuàng)建了多種管理信息的系統(tǒng)。

　　主持人：現(xiàn)在給外人的感覺，Google并不太強(qiáng)調(diào)管理者的作用，更突出所有人自由平等的地位，這種結(jié)構(gòu)比較適合于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。但隨著Google不斷發(fā)展，是否在組織架構(gòu)上也將向傳統(tǒng)大公司靠攏？是否會成為第二個微軟？微軟之前也是一家極具個性的公司，現(xiàn)在變成一家傳統(tǒng)公司，部門林立，交流緩慢。

　　施密特：在組織架構(gòu)上，我們不會向傳統(tǒng)大公司靠攏。Google小團(tuán)隊管理方式主要有三個好處：一是它能夠讓我們增加嘗試的可能性，讓我們不斷嘗試盡量多的新生事物，這樣我們成功的幾率就比較大。

　　二是能夠給我們的員工更多的主人翁責(zé)任感，讓他們覺得不是在一家大公司工作。改進(jìn)他們的工作氛圍，讓小組有決策權(quán)，在開發(fā)過程中讓他們覺得自己擁有決定方向的自主權(quán)，同時又可以為用戶來服務(wù)。

　　三是能夠降低團(tuán)隊內(nèi)部協(xié)調(diào)的成本。我們有一個信條，快比慢好。小團(tuán)隊有很多的決策權(quán)，這樣我們就可以在更短的時間內(nèi)開發(fā)出更多的產(chǎn)品，對于出現(xiàn)的失誤調(diào)整起來也會更容易一些?，F(xiàn)在一些IT企業(yè)，開發(fā)團(tuán)隊幾百個人，歷時數(shù)年開發(fā)一個系統(tǒng)，在這種情況下，如果出現(xiàn)問題改起來比較麻煩，而且大的團(tuán)隊工作起來進(jìn)展比較慢一些，所以我們覺得這種小團(tuán)隊的方式更有益于提高工作效率。

　　未來要增加搜索體驗的豐富性

　　主持人：現(xiàn)在看上去，感覺Google什么都想嘗試，什么都在做。對于Google的未來，現(xiàn)在有方向嗎？

　　施密特：我們會堅持做搜索。其實搜索還有很多的問題沒有解決，即使我們有五六萬人，但在搜索核心業(yè)務(wù)當(dāng)中仍有很大的潛力可挖，比如我們有新的搜索方式、新的搜索媒介，這些都沒有充分地開發(fā)。如手機(jī)上能不能搜索？搜索用戶能不能進(jìn)行搜索引擎對話，而不是輸入關(guān)鍵字得到一個反饋的結(jié)果？這種對話可不可以用語音進(jìn)行，而不是以輸入關(guān)鍵字的形式進(jìn)行？另外，什么樣的結(jié)果是最理想、最優(yōu)化的結(jié)果？現(xiàn)在搜索的方式是輸入關(guān)鍵字，結(jié)果可能有十個網(wǎng)站，你需要去看這些網(wǎng)址，這并不是一個互動的模式，所以我們覺得這種用戶體驗并不好。

　　我們希望在以后搜索體驗方面能夠更豐富一些。有些問題的答案，網(wǎng)址是最好的結(jié)果，但也有些可能錄像或者畫面是最好的。例如使用者提的問題是怎么給自行車換胎，這個時候還不如給他一個畫面或者視頻效果更好一些。

　　主持人：我看到一個比較有意思的現(xiàn)象，Google的品牌價值是84億美元，而且被評選為全球最具影響力的品牌，但Google在推廣上幾乎沒有花一分錢，更多的是基于你剛才提到的用戶體驗。Google品牌的快速成長，真正原因是什么？

　　施密特：我認(rèn)為很多因素的共同作用促成Google品牌價值的增長。第一，我們把搜索功能能夠做到最好。當(dāng)用戶使用Google查詢其問題的答案時，Google能為他找到最好的答案。這樣他會覺得這件事挺神的，也會留下很好的印象，無形當(dāng)中我們品牌的價值就得到了提升。

　　第二，Google的界面感觀非常好，感覺非常有親和力。而且我們也會根據(jù)具體時間段、具體情況來推出一些很有意思的圖標(biāo)，比如在中國過春節(jié)的時候，或者其他的特殊時期，我們會推出一些很幽默、很好玩的圖片標(biāo)志，這樣用戶覺得我們很有親和力、很個性化。很多人反映Google對他們來說并不是一個公司，而更像是他們的朋友。

　　發(fā)展道路上有四個潛在障礙

　　主持人：在Google內(nèi)部，創(chuàng)新怎么管理？

　　施密特：我們內(nèi)部人員調(diào)配可以濃縮為三個數(shù)字，那就是70、20、10，這是我們分配工程師人力的標(biāo)準(zhǔn)。Google的工程師，70%做搜索，20%做相關(guān)的開發(fā)，包括Google的新聞，剩余的10%做一些從來沒有推出的全新產(chǎn)品的研發(fā)。

　　Google70%的核心業(yè)務(wù)都是圍繞在搜索和廣告方面。而在推出新品時，20%、10%則體現(xiàn)了Google用戶為先的理念。我們首先對客戶進(jìn)行研究，我們想把這樣的開發(fā)理念帶到中國，了解中國用戶的需求，然后有針對性地開發(fā)產(chǎn)品。

　　Google的幾乎每個項目都是小組項目，每個小組之間都必須進(jìn)行交流合作。最好的讓交流變得簡單的方式就是讓每個小組成員都近在咫尺。因此實質(zhì)上Google的所有員工分享一間辦公室。這樣，當(dāng)某位程序師需要與同事協(xié)商時，就能馬上找到對方：沒有電話號碼標(biāo)簽、沒有電子郵件拖延、不用等待答復(fù)。當(dāng)然，Google還有很多會議室供人們進(jìn)行詳細(xì)討論。即使是公司CEO，在來到Google后數(shù)月才能得到一間辦公室，和一位學(xué)識豐富的員工比鄰而居，也是一種高效的培訓(xùn)經(jīng)驗。

　　主持人：在Google的發(fā)展道路上，會存在哪些障礙？

　　施密特：一是“技術(shù)自大”問題。工程師們之間的競爭是自然的，并且他們難以容忍那些積極或?qū)W識不如自己的人。但幾乎所有工程項目都是小組項目，因此小組中出現(xiàn)頭腦聰明但頑固不化的人對于整個工作是致命的。如果我們在一封推薦信中看到“我所見過的最聰明的人”以及“我再也不想跟他們一起工作”的字眼，那么我們絕對不會通過他們的提議。我們普及同級人員面試的原因之一就是為了確保小組成員熱情歡迎新成員的加入。我們的很多優(yōu)秀員工在小組創(chuàng)建方面都是楷模，因此我們希望繼續(xù)保持這種方式。

　　二是“與我無關(guān)綜合癥”。一個好的工程師通常堅信自己能夠開發(fā)一套比現(xiàn)有系統(tǒng)更加完善的系統(tǒng)，并且以“創(chuàng)建而不購買”為信念。當(dāng)然，他們或許是正確的，但我們卻必須以極大的代價關(guān)注這些項目，有時這也意味著超出了公司的產(chǎn)品和服務(wù)界限。

　　第三個問題是我們未來幾年將要面對的，即公司、產(chǎn)業(yè)及內(nèi)部勞動力將最終成熟起來。不止我們，連同業(yè)內(nèi)其他公司目前都處于一個高速發(fā)展階段，但這個階段不會成為永久。我們中的很多員工都是剛走出校園的大學(xué)畢業(yè)生，其他的都有家庭以及豐富的工作經(jīng)驗。他們有著不同的興趣和需求，因此我們必須提供可吸引所有年齡段員工的福利和工作環(huán)境。

　　四是要確保Google成長過程中，通訊程序能夠跟得上公司的擴(kuò)展。周五例會對于山景鎮(zhèn)(Google 公司總部)的工作小組非常適用，但是現(xiàn)在Google已經(jīng)成為一個全球組織。

　　通過平等共識的方式做抉擇

　　主持人：Google還有兩位創(chuàng)始人，他們在公司內(nèi)部起到了非常重要的作用，與比自己小20歲的公司創(chuàng)始人和老板工作，是否存在心理上、經(jīng)歷上和認(rèn)知上的代溝？你是怎么調(diào)節(jié)的？

　　施密特：其實Google是一個非常平等的公司，我們的管理是這樣的，管理者把一個大方向講清楚后，所有人都是可以自我調(diào)整的。而且自我調(diào)整總比被他人調(diào)整要感覺更好，所以我們只講大方向，會說公司最重要的十個目標(biāo)是什么，二十個目標(biāo)是什么，而不是細(xì)膩地告訴每個人該做什么。我們雇傭最好的人，就是希望他們對這個大方向做出最合適、最大的貢獻(xiàn)。

　　塞吉·布林和拉里·佩奇代表了技術(shù)，他們對技術(shù)有很好的把握；他們更代表了公司的文化，公司的文化建立在他們兩個認(rèn)識和理解的基礎(chǔ)上，而公司的成功很大程度也是因為這樣的文化：平等和利眾。我的關(guān)注點在公司運營、投資等方面，時間也都花在這方面。另外開會的時候，可能分不出我們?nèi)齻€人是誰在負(fù)責(zé)這個會議，而是很平等的一種討論，最后通過平等共識的方式做出抉擇。這就是我們的做法。

　　主持人：百度是Google在中國的主要競爭對手，現(xiàn)在百度的中國用戶已經(jīng)多于Google的用戶，Google如何跟百度競爭？

　　施密特：中國有一句古話叫“水漲船高”，水漲船高給我們帶來了兩個好處，第一是我們?nèi)绻幸粋€強(qiáng)大的競爭對手在挑戰(zhàn)我們，這樣會鞭策我們加倍努力地改進(jìn)自己的工作，實際上與對手的競爭，最終會改善用戶的搜索體驗。

　　第二就是百度實際上替我們做了一個非常困難的工作——了解中國市場，讓消費者了解什么是好的服務(wù)，另外幫我們了解消費者對于搜索服務(wù)有什么樣的期待，我們實際上也獲益了。

　　Google的英文搜索做得比較好，而百度的中文搜索做得比較好，這一點已經(jīng)深入人心。但現(xiàn)在Google不斷提高它的中文搜索質(zhì)量，可能未來這個差距不會像今天這么大。

　　埃里克·施密特：

　　1983年之前，施密特是施樂帕洛阿圖研究中心計算機(jī)科學(xué)實驗室的研究員，并在貝爾實驗室和Zilog任職。

　　1983年，施密特迎來了他事業(yè)的新高峰，跳槽到SUN公司擔(dān)任首席技術(shù)官和公司行政主管。在此期間，他負(fù)責(zé)開發(fā)的SUN獨立于平臺的編程技術(shù)Java，將Java從公司的一個研發(fā)者的失意作品，變成SUN有史以來最強(qiáng)大的市場武器。

　　1997年，施密特加入Novell公司，任董事長兼CEO，負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、管理和技術(shù)發(fā)展，他很快將Novell重新打造成一個贏利公司，給予Novell第二次生命。

　　2001 年6 月，Google 的兩位創(chuàng)始人塞吉·布林和拉里·佩奇聘請埃里克·施密特?fù)?dān)任Google董事長兼首席執(zhí)行官。

　　身為一名互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略家、企業(yè)家和重大技術(shù)的開發(fā)者，有著20年成功經(jīng)驗的施密特，與布林和佩奇一起共同負(fù)責(zé)Google的日常運作。其基于兩個重點開展工作：為保持 Google 的快速發(fā)展加強(qiáng)必要的公司基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，并在確保最大限度縮短產(chǎn)品開發(fā)周期的同時，保持優(yōu)質(zhì)水平。

　　你曾經(jīng)服務(wù)過的公司最后都被微軟盯上了，現(xiàn)在都走了下坡路。Google現(xiàn)在不幸也被微軟盯上了，你怎么看待這個問題？

　　現(xiàn)在的游戲規(guī)則已經(jīng)跟之前的很不一樣了，這兩者之間有著根本的差別。微軟也采取了一些舉措，但不一定會成功。我現(xiàn)在更關(guān)心的是我們的工程師隊伍什么時候能開發(fā)出另外一些令人激動的新產(chǎn)品。

　　你喜歡什么樣的工作氛圍？

　　我們努力創(chuàng)建一種充滿寬容和尊重的工作氛圍，而不是讓公司里充滿滿嘴只會說是的人。

　　你現(xiàn)在面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？

　　員工管理和新員工的招聘。

　　你能否描述一下10年后的Google是個什么公司？

　　我不知道。

　　工作之余，平時有什么興趣、愛好？

　　玩我的噴氣式飛機(jī)。

　　聽說你是一個噴氣式飛機(jī)駕駛員，在辦公室里放有兩架飛機(jī)模型。

　　不，是五架。

　　在你的心目中，未來會怎樣？

　　Google搜索為營造理想世界而來，我的理想是讓世界更美好。

　　主持人的話

　　創(chuàng)新激情來自平等和信任

　　當(dāng)埃里克·施密特第一次走進(jìn)Google的辦公室時，就被這里處處彌漫著的平等和信任深深地吸引。而正是這種平等和信任讓施密特和所有Google員工充滿了創(chuàng)新的活力與激情。

　　一位Google員工這樣描述公司內(nèi)部的氛圍：“同事之間平等融洽，相互尊重，如果我有什么不明白，會直接相問，他也會耐心相答，因為我相信他是這方面的專家?！眴柶湓?，其實很簡單，能進(jìn)入Google的必定認(rèn)同Google價值觀。

　　每個參加了Google面試的人至少與六位面試官交談過，面試官由公司管理層或潛在同事組成，每個人的觀點都平等、獨立、有效，沒有任何私情。

　　施密特的看法是，當(dāng)然，這樣花費的時間會長一些，但值得。如果希望招到優(yōu)秀的員工，那么經(jīng)過嚴(yán)格的招聘程序，你會得到更加優(yōu)秀的員工。公司創(chuàng)立之初Google就開始構(gòu)建這種積極的反饋循環(huán)，直到現(xiàn)在已經(jīng)從中獲得了巨大回報，每個員工肯于快樂地工作。

　　對于Google來說，保持這樣的企業(yè)氛圍至關(guān)重要，而這也是Google的競爭力所在。Google的管理也是圍繞著如何保持這樣的氛圍進(jìn)行。

　　管理大師德魯克認(rèn)為，管理目標(biāo)是“排除任何影響員工工作的障礙”。Google也是這樣實行的，為員工們提供了一整套標(biāo)準(zhǔn)的額外利益，一流的餐飲設(shè)施、體育館、洗衣房、按摩室、理發(fā)廳、洗車房、干洗房、接送班車等，幾乎任何一位勤奮工作的工程師所需的一切。程序師樂意開發(fā)程序，他們不喜歡洗衣服，那么就讓這兩件事情變得同時簡單起來。

　　Google鼓勵天馬行空式的創(chuàng)新，每位員工都有規(guī)定的工作時間，干自己感興趣卻又與正在進(jìn)行的工作沒有什么關(guān)系的研究，相信你在工作時間里正在為公司的未來尋找方向，并有權(quán)召集自己的開發(fā)小團(tuán)體，依靠這種平等和信任，Google獲取到了源源不斷的創(chuàng)新技術(shù)和產(chǎn)品，而每位員工也在這種氛圍中尋找到并實現(xiàn)了自己的價值。